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第三節 歐盛達通路發展策略
在王宏洲，「台灣汽車產業經銷通路整併策略之研究」中發現，在 2001 年時，
汽車產業也曾發生如當前自行車零售業面臨的困境，台灣汽車車市銷量跌至當時 八年來新低，國內汽車廠商為維護品牌形象，減少經銷商虧損，相繼重新調整經 銷商佈局，以減少同一品牌經銷商間的價格惡鬥，當時如福特、裕隆、中華汽車 都進行了整併經銷商的動作。美利達面對內銷市場劇烈變化，也試圖以縮減經銷 商家數，來維持內銷價格的穩定及達到經銷商獲利的目標，歐盛達身為美利達在 台灣最大的經銷連鎖體系，由歐盛達的內部資訊得知，2012 年美利達開始縮減 經銷商家數以來，營收數字確實有所提升。但純粹藉由市場的自然淘汰及美利達 對經銷商家數的縮減，所帶來的業績增長並不足以讓歐盛達達到公司獲利及提升 其通路價值的目標。
為解決歐盛達經營通路毛利率低於營業費用及主利潤來源為經銷商品差價 的結構性問題，經本論文研究，服務創新為一條出路，分析歐盛達經營模式，藉 由革命性創新改變服務模式，除原具備的多元商品滿足消費者 one stop shopping 需求外，新增 Fitting 收費服務及規劃商品體驗服務，追求客單價及服務收入占 營收比重提升。
藉由文獻探討、歐盛達及業界高階主管訪談，整合後針對個案公司的通路經 營問題，提出對應之發展策略。
一、「加入體驗的概念，進行服務創新，提升通路價值」
美利達 2013 年起掛名贊助自行車一級職業車隊，商品力及品牌力的提升卻 未十足反應在台灣中高階車款的銷售，分析其主要原因在於品牌商與通路端的連 結太過薄弱，品牌商開發出好的車款，並在全球加碼品牌投資，但台灣的經銷商 由於資金考量、缺乏中高階車款銷售經驗而不敢、不願訂貨，潛在消費者在通路 端看不見這些中高階車款，無法引發其購買行為，造成品牌投資與銷售脫鉤的異
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常現象。發現此狀況，經過本論文研究，歐盛達將創新服務，以消費者體驗提高 品牌及商品認同，進而促進消費的概念成立美利達自行車體驗中心，並以中高階 車款為主，期能增進美利達中高階車款的銷售，提升銷售車均價，順勢提高人員 產值貢獻。
藉由提升服務價值，如通過經濟部商業司”協助服務業創新研究發展計劃”
的中古車回收再生專案及成功輸出服務至美利達的 MBF (Merida Bike Fit) 專案，
以持續的創新服務提升歐盛達通路價值，除增加利潤外，也提高歐盛達通路之不 可取代性，當歐盛達在美利達通路體系中扮演的不只是大型經銷門市，其服務能 量也能提高到一般經銷門市不易模仿，品牌製造商美利達需依靠歐盛達的服務能 量提高消費者滿意度及提升品牌權益時，品牌商與通路商的地位更為平等，歐盛 達面臨美利達通路政策改變的經營風險將可降低，甚至若品牌製造商未來真投入 通路經營造成歐盛達的經營結構性風險，具備完整通路、服務創造價值能量的經 營模式也能發揮通路商品牌通路的力量與其它製造商品牌合作，持續經營。
參考經濟部商業司推動的三業四化國家政策（表 2-8），歐盛達體驗中心的 概念可在服務業科技化的架構下，推出體驗新服務及透過科技應用帶來新服務體 驗；製造業服務化-轉型成服務提供廠商項目，也找到製造商美利達的服務缺口，
由歐盛達重新定位技術服務價值，開發 MBF 服務反向輸出至美利達。
二、「擴大通路規模，透過委任加盟設計，降低人事費用，提高門市經營效率」
整理文獻定義，連鎖體系係指「經營同類商品和服務的零售店，且都為相同 品牌的旗下，在總部組織領導下，採取共同的經營方針、一致的營銷行動、以高 度議價能力降低成本，實行集中採購和分散銷售，同時對各連鎖店之促銷活動、
產品、定價、通路予以協助，運用一致的經營策略，實現規模經濟效益的聯合體。」
然而研究美利達台灣連鎖通路體系，由於全部為獨立經銷體系，除了店外招 牌一致，其餘連鎖講求的共同經營方針、一致營銷行動、經營策略…等，都存在
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著一定程度的差異，此為美利達整個通路結構的問題，擁有品牌的製造商，長期 以批發商品及贊助自行車活動、賽事，做為推動台灣內銷市場之策略，對於與最 終消費者最接近的經銷通路未能整合發揮通路力量；而各經銷商以獲利、生存為 唯一目標，造成除了同業競爭外，甚至同品牌經銷商間的削價競爭。由經濟部統 計處的統計資料表 1-1 發現，台灣自行車內銷量及內銷值雙雙在 2011 年降至谷 底，2012 年起緩步回升，配合美利達縮減經銷商家數至 100 家的通路政策，觀 察個案公司內部營業數據，顯示此通路經營在市場上仍有可為，除以持續創新服 務提升通路價值及毛利率外，並再投資擴大通路規模，發揮連鎖通路的經營綜效，
並提高占美利達內銷通路比重。
人事費用占歐盛達通路費用比重極高，如何提升人員產值貢獻，降低人事費 用率是長期發展的重要課題之一，連鎖加盟文獻指出由公司出資設立門市，再委 由員工內部創業經營的委任加盟模式，是相當普遍有效的內部創業模式，店員工 成為店經營者，身份的轉換除了更積極投入門市經營，提升門市績效外，也將有 效減低人事費用，不僅能鼓勵表現優良的員工，也由於經由公司培養，經營理念 與公司較為一致，避免自願加盟體制總部與加盟者溝通的問題。
針對未享有美利達補助的展銷中心規格門市，依歐盛達內部營業數據顯示營 運績效為正，但加入分攤總部費用後則仍為虧損。規劃委任加盟機制，協助優秀、
與公司經營理念一致的同仁內部創業成為店主，估計可提升門市經營績效、技術 服務收入佔比將提高，整體毛利率將上升並創造利潤，店長對人員工時的控管將 更嚴謹，其追求的利潤來源不再只是公司的薪資，店營運績效提升所帶來的利潤 分享將讓店長願意投入更多心力以資方的角色看待工作，此委任加盟機制的建立 也讓占公司人員比重最高的門市同仁有更多元的職涯發展空間。
三、「以競爭對手為師，參考捷安特所做的通路價值活動」
由於通路結構的不同，許多捷安特的通路操作美利達內銷部無法有效執行，
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這些將是歐盛達在美利達通路體系下的發展機會，除了北中南旗艦店據點外，藉 由網路售車，美利達同業經銷商協助交車、MBF 人車幾何量測服務導入其它美 利達經銷的合作，與美利達同業建立合作關係，以歐盛達本身占美利達 10%的營 業規模為基礎，發展下列通路價值活動：
1. 經營自行車零配件品牌代理、批發業務 2. 主導提案美利達通路販促活動
3. 集合美利達通路力量，向上游供應商議價 4. 深化會員經營，鞏固既有客群
5. 發展單車旅遊業務
簡單來說便是以美利達行銷公司，也就是捷安特之於巨大的角色為出發點，
發揮通路力量以獲取利潤。
四、「邀請美利達入股，解決歐盛達專注經營美利達品牌風險」
身為通路商的歐盛達，其所經營的是製造商品牌-美利達的品牌通路，雖透 過本論文研究、探討找出未來經營之道，但依圖 4-1 顯示，美利達終究占其營業 比重 6 成以上，而依圖 3-4 顯示歐盛達在現有規模下只占美利達內銷 10%左右，
雙方對對方的影響力差異仍然懸殊，在簡清隆(2001)的研究中發現，國內汽車製 造廠有 78%直接或間接投資其經銷商，這樣的通路關係對歐盛達擬定此通路策略 有相當參考價值。歐盛達除持續以創新服務、體驗行銷提升通路質的價值；繼續 展店以提高通路規模並利用自身在美利達通路體系的規模優勢，與其它美利達經 銷商進行通路合作，整合通路資源外，透過爭取與美利達股權的合作，消除歐盛 達與美利達之間根本的通路問題，是企業長期發展的策略性方向與重大議題。
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結論與建議 第五章
第一節 研究結論與對歐盛達的建議
本論文以研究企業個案的方式探討製造商品牌-美利達與通路商品牌-歐盛 達在通路合作上所遇到的問題，並給予歐盛達未來通路經營之建議，身為非品牌 擁有者，歐盛達並不適合以直營連鎖方式經營美利達品牌通路，原因如下：
在本論文第四章研究發現及歐盛達通路發展建議中所提出的三項建議，皆有 其限制，如：
一、「加入體驗的概念，進行服務創新，提升通路價值」
本項建議為在歐盛達對外識別為美利達品牌通路的前提下，突顯通路品牌的 價值，但預估成效發揮較慢且不完全，教育消費者理解歐盛達與美利達實為 不同的二家公司，需要長時間的努力且並不容易。而在服務創新與在通路加 入體驗的概念部份，能具體提升通路價值至什麼程度，亦需實行一段時間後 才能評估。
二、「透過委任加盟設計，降低人事費用，提高門市經營效率」
經研究委任加盟的通路架構雖可解決部份歐盛達的通路問題且能提供公司 同仁更多元的職涯發展空間，但委任加盟店對外識別為美利達並非歐盛達，
仍為美利達品牌通路，雖通路經營績效可提升，但仍無法解決歐盛達與美利
仍為美利達品牌通路，雖通路經營績效可提升，但仍無法解決歐盛達與美利