台灣自行車零售商之通路發展策略研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 政治大. 立台灣自行車零售商之通路發展策略研究. ‧ 國. 學. -以歐盛達國際股份有限公司為例. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：洪順慶博士研究生：林君龍. 民國 103 年 5 月. 1.

(2) 謝誌歷經五年，總算完成論文，時間拖的有點久。由於論文撰寫的是筆者任職的公司個案，這段期間歷經自行車內銷產業的大起大落，公司遭遇極大經營挑戰，很希望在學校所學能藉由論文帶給公司未來經營之建議，以感謝公司為讓筆者雖在台中上班而能順利在政大上課，給予彈性工作時間之寬容。論文的完成，最要感謝的絕對是指導老師洪順慶，雖然有幾年因論文進度難產而愧於參與老師與學生的 meeting，但今年下定決心要完成論文後，跟著老師的 meeting 進度，在一次與老師的互動中，藉由老師的引導，驚覺公司存在一核. 政治大讓君龍能在 3 個月內完成論文，也提供公司未來發展具體建議。立. 心問題，「公司利潤的來源只來自經銷商品的差價」。從此定調了論文研究方向，. ‧ 國. 學. 論文能夠在今年順利重新啟動，絕對要感謝蘇蘇學妹天外飛來一筆的邀約，每二週一次與老師的 meeting，一起從台中當日出發往返，並時時追踪刺激彼此. ‧. 論文進度，才能在最後一起完成論文口試。另外也要特別感謝一之學姐對我論文. sit. y. Nat. 格式的協助，vivi、文馨、小白羊提供參考資料，還有很多很多同學朋友的關心。. al. er. io. 還要感謝口委趙義隆及白佩玉老師，於口試中提供我很多論文及公司經營方. v. n. 向的建議；感謝歐都納程鯤董事長、歐盛達馮啓峰董事長、美利達鄭文祥副董事. Ch. engchi. i n U. 長分享產業脈動及企業經營心得，對我論文的完成幫助良多。最後要感謝的是等了我 5 年完成碩士學位的家人，大姐淑慧在父親病中除陪伴長輩外仍相當專注的趕著論文，給了我許多不得不完成的動力，最後能一起在六月分別完成東海及政大的論文口試，看著父親不是很有元氣但極其滿意的笑容，這學位終有最完美的價值。. 林君龍民國一百零三年七月三日. 2.

(3) 摘要自行車產業在台灣產業發展史中，為除了高科技產業外，少數具有相當全球競爭力的產業之一，台灣身為全球自行車生產重鎮，但自行車的零售通路發展卻是相對落後，絕大多數單車店皆為單店式經營之傳統自行車店，包含品牌大廠美利達之台灣經銷店，研究台灣自行車產業的文獻、論文，幾乎皆為技術論文或以 A-TEAM 為研究對象，缺少零售通路發展的相關研究，以自行車產業對於台灣的重要性而言，甚為可惜。 2006 年起自行車內銷爆炸性成長，車店如雨後春筍般一家接一家開張，此. 政治大年起台灣自行車市場遭受強大的打擊，自行車店的倒店潮在 2011 年~2012 年達立. 榮景在 2009 年達到最高峰，然而一窩峰的開店潮伴隨的是過量的市場供給，2010. ‧ 國. 學. 到高峰。. 個案公司歐盛達為美利達在台灣最大的通路合作伙伴，隨著內銷市場的轉折，. ‧. 面對極大的企業經營難題，本論文以歐盛達實際之經營數據，搭配「訪談法」蒐. sit. y. Nat. 集個案中，重要關係公司之相關資料，再整理歐盛達在通路經營上面臨的難題，. al. er. io. 最後於結論提出具體建議如下：. v. n. 一、「加入體驗的概念，進行服務創新，提升通路價值」. Ch. engchi. i n U. 二、「透過委任加盟設計，降低人事費用，提高門市經營效率」三、「以競爭對手為師，參考捷安特所做的通路價值活動」四、「邀請美利達入股，解決歐盛達專注經營美利達品牌風險」五、「歐盛達轉型為標準通路商」. 關鍵字：歐盛達、美利達、體驗概念、服務創新、通路商. 3.

(4) 目錄表目錄............................................................................................................................ 5 圖目錄............................................................................................................................ 6 第一章緒論.................................................................................................................. 7 第一節. 研究背景與動機................................................................................ 7. 第二節. 研究目的.......................................................................................... 11. 第三節. 研究架構.......................................................................................... 12. 第四節. 產業概況.......................................................................................... 13. 第二章文獻探討........................................................................................................ 19. 第二節. 第四節. 學. 第三節. ‧ 國. 第一節. 治政連鎖通路之定義.............................................................................. 19 大立製造商品牌與通路品牌之定義...................................................... 28 經營策略理論-服務創新 ................................................................ 34. 體驗行銷的相關研究...................................................................... 39. ‧. 第三章研究方法-個案研究 ...................................................................................... 42. Nat. sit. y. 第一節訪談美利達行銷副總 ........................................................................ 43. er. io. 第二節訪談消費者 ........................................................................................ 45. al. v i n Ch 第四章研究分析與研究發現.................................................................................... 68 engchi U n. 第三節歐盛達的發展歷程 ............................................................................ 48. 第一節. 美利達與歐盛達的通路問題.......................................................... 68. 第二節. 美利達合作策略衍生的品牌競爭力議題...................................... 71. 第三節. 歐盛達通路發展策略...................................................................... 73. 第五章結論與建議.................................................................................................... 77 第一節. 研究結論與對歐盛達的建議.......................................................... 77. 第二節. 研究限制及後續研究建議.............................................................. 81. 附錄.............................................................................................................................. 82 參考文獻...................................................................................................................... 87 4.

(5) 表目錄表 1-1 國內自行車銷售數量表 ................................................................................. 10 表 1-2 美利達經銷規格比較表： ............................................................................. 14 表 1-3 美利達門市家數變動表： ............................................................................. 14 表 1-4 台灣自行車通路類型比較： ......................................................................... 16 表 1-5 營業費用結構表： ......................................................................................... 17 表 2-1 台灣連鎖加盟發展趨勢表 ............................................................................. 20 表 2-2 協會之連鎖體系商店家數限制表 ................................................................. 21 表 2-3 連鎖店具備的外在與內在條件表 ................................................................. 23. 治政 23 表 2-4 國內外學者提出連鎖體系需具備條件表 ..................................................... 大立表 2-5 連鎖店經營型態分類表 ................................................................................. 24 ‧ 國. 學. 表 2-6 革命性創新分類表 ......................................................................................... 34 表 2-7 漸近式創新分類表 ......................................................................................... 35. ‧. 表 2-8 三業四化行動計畫內涵與服務創新策略對應關係表 ................................. 37. Nat. sit. y. 表 2-9 體驗行銷的定義整理 ..................................................................................... 39. er. io. 表 2-10 體驗行銷與體驗價值的相關研究 ............................................................... 40. al. v i n Ch 表 3-1 體驗中心訪談紀錄表 ..................................................................................... 46 engchi U n. 表 2-11 經濟型態演進表 ........................................................................................... 40. 表 3-2 歐盛達重要里程埤及展店歷程 ..................................................................... 49 表 3-3 門市簡介及通路發展歷程 ............................................................................. 50 表 3-4 歐盛達各年度銷售車均價表 ....................................................................... 64 表 3-5 美利達通路發展與經銷協調大事紀 ............................................................. 64 表 3-6 美利達各級通路比較表 ................................................................................. 65 表 3-7 歐盛達營收費用結構表 ................................................................................. 67 表 4-1 歐盛達的角度觀察雙方所面臨挑戰 ............................................................. 68 表 4-2 美利達與捷安特行銷策略比較表 ................................................................. 71 5.

(6) 圖目錄圖 1-1 美利達傳統經銷商 ........................................................................................... 8 圖 1-2 美利達新形象店 ............................................................................................... 8 圖 1-3 研究架構圖 ..................................................................................................... 12 圖 2-1 製造商品牌通路示意-歐都納 ........................................................................ 29 圖 2-2 通路商品牌通路示意-燦坤 ............................................................................ 32 圖 2-3 創新服務發展的循環流程 ............................................................................. 35 圖 3-1 美利達品牌知名度成長率比較圖 ................................................................. 44. 政治大圖 3-3 美利達、捷安特營收趨勢圖立 ......................................................................... 62. 圖 3-2 歐盛達通路分佈圖 ......................................................................................... 61. ‧ 國. 圖 3-5 歐盛達店均營收趨勢圖. 學. 圖 3-4 歐盛達佔美利達內銷比重趨勢圖 ................................................................. 63 ........................................................................... 66. ‧. 圖 4-1 美利達佔歐盛達營業比重 ............................................................................. 70. sit. y. Nat. 圖 5-1 歐盛達通路品牌商店示意圖 ......................................................................... 78. al. er. io. 圖 5-2 形象車參與活動支援 ..................................................................................... 79. v. n. 圖 5-3 組織車隊 ......................................................................................................... 79. Ch. engchi. i n U. 圖 5-4 舉辦單車教室 ................................................................................................. 80. 6.

(7) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機自行車產業在台灣產業發展史中，為除了高科技產業外，少數具有相當全球競爭力的產業之一，據台灣自行車輸出業同業工會(TBEA)公佈資料，2013 台灣出口自行車均價已達 450 美元創歷史新高，美利達 (MERIDA) 與捷安特 (GIANT) 也擠身全球知名自行車品牌，台灣身為全球自行車生產重鎮，但自行車的零售通路發展卻是相對落後，絕大多數單車店皆為單店式經營之傳統自行車. 政治大. 店，包含品牌大廠美利達之台灣經銷店，捷安特及單車喜客為少數以直營連鎖方. 立. 式經營通路之品牌。研究台灣自行車產業的文獻、論文，幾乎皆為技術論文或以. ‧ 國. 學. A-TEAM 為研究對象，缺少零售通路發展的相關研究，以自行車產業對於台灣的重要性而言，甚為可惜。. ‧. 自 2006 年起，隨著節能減碳及樂活風潮的興起，台灣也跟上全球自行車產. y. Nat. sit. 業成長的軌跡，整體內銷量爆炸性成長，自行車門市一家接著一家開張，許多代. n. al. er. io. 工廠推出自有品牌或白牌車銷售、愛好騎乘自行車的好友也相當流行集資開設自. i n U. v. 行車店做老闆，街頭巷尾一時之間多了許多自行車店，此榮景在 2009 年達到最. Ch. engchi. 高峰，然而一窩峰的開店潮伴隨的是過量的市場供給，2010 年起台灣自行車市場遭受強大的打擊，金融海嘯使的消費趨於保守、過多的店家帶來價格的崩盤及庫存的高升，整個市場大為失序，各車店流血競爭，自行車店的倒店潮在 2011 年~2012 年達到高峰。美利達在通路經營策略上採取經銷合作制，本身並不開設直營店，在 2012 年以前的內銷通路採取總經銷制，將台灣的地區經銷權分給台北、桃園、高雄、宜花東四大總經銷，美利達內銷部則服務新竹以南，台南以北的店家，2007 年以前的美利達經銷商稱為加盟店，較不重視門市的品牌形象，除了標準的店外招 7.

(8) 牌外，對於店內的光線、商品陳列並無要求，如下圖：. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 1-1 美利達傳統經銷商. ‧. 2007 年美利達推動通路升級計劃，透過對經銷商門店的裝潢補助，鼓勵開設新. sit. y. Nat. 形態的美利達車店，除一致的店外新形象招牌外，店內的光線、美利達自行車陳. io. n. al. er. 列比率開始要求，以求門市形象的提升，如下圖：. Ch. engchi. i n U. 圖 1-2 美利達新形象店 8. v.

(9) 2008 年美利達內銷通路數達到最高峰 300 家，通路數持續增加，新舊門市並陳，但整體自行車內銷量自 2009 年開始反轉向下，通路間產生激烈的價格競爭，開始通路的淘汰賽，美利達在市場秩序幾乎無法控制的情況下，於 2012 年 4 月份取消台灣的各區總經銷制，由美利達直接完全經營台灣內銷市場，進行通路改革。本論文研究的個案公司-歐盛達國際股份有限公司（以下簡稱歐盛達），於 2007 年 12 月成立第一家門市店，經營美利達旗艦店，半年內快速成立了 3 家大型旗艦店，公司成立 5 年內面臨市場的劇烈變動，期間設立 9 家門市店，也結束. 政治大過研究台灣自行車零售業近年的發展，試圖找出自行車零售通路業者在激烈的市立 3 家門市店的經營，至 2014 年 4 月止尚有 5 家門市店持續經營。本論文希望透. 場競爭中存活下來的成功之道，並給予研究個案公司-歐盛達，未來的通路發展. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 建議。. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(10) 表 1-1 國內自行車銷售數量表車均價內銷量-媒內銷量(台). 內銷值(千元). 年增率. (千元) 體. 年增率. 2000 年 399445. -25.08% 1350769 -15.94. 2001 年 308948. -22.66% 1132068 -16.19% 3.66. 2002 年 433248. 40.23%. 2003 年 362499. -16.33% 1103869 -19.82% 3.05. 2004 年 284949. -21.39% 899718. 2005 年 299043. 4.95%. -18.49% 3.16 政治大 985508 9.54% 3.30. 2006 年 328268. 9.77%. 1374837 39.51%. 4.19. 2007 年 410114. 24.93%. 2063211 50.07%. 5.03. 2008 年 797774. 94.52%. 5344133 159.02% 6.70. 3.18. y. sit. -14.37% 4480546 -16.16% 6.56. n. al. Ch. engchi U. -48.97% 2260501 -49.55% 6.48. G40 萬台，. 130 萬台 M15 萬台 G30 萬台,營. 100 萬台. er. io. 2010 年 348632. 80~90 萬. ‧. Nat 2009 年 683136. 60~70 萬. 學. ‧ 國. 立. 1376706 21.61%. 3.38. v ni. 收 30 億 G25 萬台，. 90 萬台 M8~10 萬台. 2011 年 324522. -6.92%. 2023229 -10.5%. 6.23. 2012 年 358101. 10.3%. 2183356 8%. 6.1. 2013 年 375249. 4.8%. 2428702 11.2%. 6.47. 資料來源：經濟部統計處、工商時報、網路，本研究整理. 10.

(11) 第二節研究目的本研究將以個案公司-歐盛達成立六年來的經營背景及自行車零售通路市場的演變，搭配零售業的理論架構，透過訪談美利達高階主管了解其通路政策及觀察台灣自行車通路發展，探討下列議題：. 1. 身為非品牌擁有者，歐盛達是否適合以直營連鎖方式經營美利達品牌通路 2. 如何在對外識別為美利達情況下，突顯歐盛達通路價值. 政治大路商，經銷包括美利達在內的各品牌自行車（如：Specialized、Trek…等）。立. 並協助歐盛達制定未來通路政策─持續經營美利達品牌通路、或轉型一般通. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(12) 第三節研究架構本研究之架構如下圖所示：. 圖 1-3 研究架構圖. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. 註：美利達人車幾何設定服務 MBF (Merida Bike Fit)為歐盛達所開發. sit. y. Nat. io. er. 先回顧 2007 年至 2013 年的台灣自行車零售市場的發展，列舉大環境的問題. al. 及個案公司「歐盛達」遭逢的經營問題，透過分析個案公司內部營業數據、研究. n. v i n Ch 通路策略相關文獻：如連鎖加盟型態、服務創新、體驗行銷…等，及訪談產業界 engchi U 先進，確認核心經營問題並提出具體行動方案建議。. 12.

(13) 第四節產業概況因全球油價高漲與節能減碳之觀念影響，促成無碳休閒風潮的興起，自行車順勢成為近幾年的熱門產業。自 2006 年起，每年自行車銷量持續大幅成長，自行車門市也快速增加，專賣店銷售成長大於量販通路銷售成長。不過隨著市場日趨飽和、投入自行車內銷的店家數過多、換車潮未如預期，導致台灣自行車銷售量在 2009 年開始出現衰退。自行車經歷暴發性成長期後，面臨嚴重的市場修正， 2009 年起連續三年的市場衰退，許多自行車店面臨虧損，甚至結束營業。2012 年下半年起，市場回穩，準備邁入成熟期。. 政治大具挑戰性的活動層面轉變，成為長久的興趣，如自行車健身、環島、登山、專業立. 就民眾的生活層面而言，從最初利用自行車進行通勤及休閒騎乘，漸漸朝向. ‧ 國. 學. 競賽等。自行車能提供多層次的休閒縱深，使喜好者從中獲得需求滿足，建立成就感與歸屬感，因此，車隊與同好團體大量形成。. ‧. 台灣自行車島政策亦促使地方政府大量規劃自行車道，週休二日豐富的自行. sit. y. Nat. 車活動賽事與公益活動之舉辦，結合風景區及旅遊業者，使得自行車活動更加盛. al. er. io. 行。因此，未來自行車熱潮勢必會持續發展，然而當時，自行車零售產業面臨的. v. n. 困境是：「市場飽和，自行車門市數量過多，換車潮尚未來臨。」以致於 2009 年. Ch. engchi. i n U. 第二季起，自行車銷量呈現持續衰退，許多經營體質不夠建全的自行車店紛紛倒閉，存留下來的車店也多以撐待變，縮小營業規模，試著找出獲利方程式。在 2012 年市場逐漸穩定之後，台北市政府與捷安特公司於 2009 年開始推動的 U-Bike 台北市公用自行車系統經過成功推廣，使用率大增，使用 U-Bike 自行車代步通勤的人口大幅上升，造成以平價自行車為銷售主力的傳統自行車店另一波經營壓力，2014 年彰化市政府及台中市政府也與捷安特簽約，將陸續導入公用租賃自行車系統，預期以銷售通勤代步用自行車的傳統店家將面臨更大生存壓力。. 13.

(14) 美利達台灣經銷商依不同規格分為旗艦店、展銷中心、專賣店、加盟店。表 1-2 美利達經銷規格比較表：店面級別. 加盟店. 店面坪數. 專賣店. 展銷中心. 旗艦店. 50 坪以上. 100 坪以上. 90%. 100%. 100%. 9 萬以下. 全車系. 全車系. 20 坪以下 20 坪以上. 合約中美利達車占比可經銷車種. 3 萬以下. 通路價值. 服務. 銷售/服務銷售/服務/形象銷售/服務/形象. 39. 16. 5. 300. 2009. 191. 53. 23. 6. 273. 2012/6. 177. 60. 21. 7. 2012/9. 148. 58. 19. 7. 232. 2012/10. 117. 56. 18. 7. 198. 2013/1. a84l. 55. 17. v7 i n. 163. 7. 143. io. n. 73. 2013/7. 61. 2013/10 2014/1. C h 49 e n g c 14 hi U. er. Nat. 2013/4. 旗艦店. sit. 240. ‧. 加盟店專賣店展銷中心. ‧ 國 2008. 學. 店面級別. 店數. 合計. y. 治政大表 1-3 美利達門市家數變動表：立. 265. 48. 14. 7. 130. 50. 46. 13. 7. 116. 38. 42. 13. 7. 100. 美利達因市場急遽萎縮，自 2012 年 7 月起展開長達一年半的銷售通路縮減與優化計劃，目前所保留下來的 100 家都是最具有銷售實力及競爭力的經銷商。資料來源：美利達內銷部及本研究整理. 美利達在 2008 年自行車景氣高峰時經銷商家數達 300 家，由於 2009 年下半年後市場景氣急速反轉，自行車銷售量大減，此時不論大小店家紛紛傳出虧損、 14.

(15) 經營壓力，尤其是成本費用較高的旗艦店、展銷中心，由於景氣反轉來的太快，當時經銷商備貨多以 2008 年景氣好時的預估量下單，在消費不振下，庫存頓時成了所有經銷商沈重的壓力，為了加速去化庫存，各經銷商開始削價倒貨，市場秩序大亂，所有因看好 2007、2008 年爆發性成長而投入自行車零售市場的店家皆面臨嚴峻的生存挑戰，掀起倒店潮。市場歷經 2010、2011 整整 2 年的大幅度修正後，許多店家陸續退出市場，面對此一市場難題，此時美利達宣佈調整通路結構，於 2012 年 4 月取消全台各區域總經銷，縮短通路距離，並宣示將於 2012 年底縮減經銷商家數至 100 家，以因應市場的挑戰。但隨著時間來到 2013 年 1. 政治大運仍未獲得改善，甚至頒發 2012 年進貨前 20 名的經銷商獎勵時，發現美利達前立月，美利達店家數仍有 163 家，未達到美利達承諾的合理家數，而大小經銷商營. 20 大經銷商營運虧損者占幾乎 8 成，旗艦店體系更是全面虧損，美利達面臨許. ‧ 國. 學. 多重點經銷商存續的通路問題。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(16) 表 1-4 台灣自行車通路類型比較：(比較基準日 2013/4) 品牌. 美利達. 捷安特. 單車喜客. 歐盛達. 展店模式. 全經銷加盟. 直營+加盟. 直營. 直營. 經銷商利潤. 低. 低. 高. 低. 加盟方式. 自願加盟. 自願加盟/特許. 直營. 直營. 店家數. 143 家. 266 家. 9家. 5家. 角色. 品牌商. 品牌商. 代理商. 通路商. 通路類型. 品牌通路. 品牌通路. 通路品牌. 自行車來源. 美利達公司. 巨大公司. 國外品牌商. 美利達. 通路管理者. 美利達內銷部. 捷安特. 單車喜客公司. 歐盛達. 品牌控制力. 高. 高. 中. 低. 通路控制力. 低. 中. 高. 高. 利潤來源. B2B 展店快通路成本低. B2B、B2C. B2C 通路控制可掌握終端消費可掌握終端消費力較高者資訊者資訊可掌握終端消費者資訊. 學. 通路成本最高展店速度慢. n. al. sit. 無經營之品牌控制權、通路成本高. er. io. 法掌握終端消費者訊息. y. Nat. 通路控制力通路成本高低，通路水準不易掌握，無. ‧. 劣勢. 立. ‧ 國. 優勢. 治 B2B、B2C 政大通路控制力較高通路控制力最高. Ch. engchi. i n U. v. 台灣自行車市場以捷安特及美利達分居一、二名，美利達多年來努力追趕捷安特，但在與美利達行銷副總訪談後得知，美利達的品牌認識度在台灣一直大幅落後捷安特，甚難突破，本論文比較二者在通路的佈局方式，在通路的選擇上皆以品牌通路為發展方向，開立品牌專門店，但二者在展店模式的選擇十分不同，美利達採取全加盟的方式，捷安特則採取部份直營、部份加盟的方式。而在加盟方式二者也不相同，自行車零售業的通路發展較屬於一般經銷，品牌商授權公司品牌 LOGO 給加盟者使用，由品牌商付費製作店外招牌以統一形象，經銷商需以販售該品牌自行車為主，在加盟方式上徧向自願加盟，加盟者自負盈虧，品牌 16.

(17) 商對加盟者控制力低，捷安特由於有直營店，所以通路政策的推行相對美利達來的快速及有效，捷安特也開放直營店表現優秀的店長，內部創業加盟，將直營店轉為加盟店交由店長經營，店長由受薪職員轉變身份為店老闆，可避免自願加盟常遇到的問題，如加盟者與總部經營理念不合，總部無法掌握加盟店品質的問題，美利達在加盟店品質的管理則遇到相當大的困難、挑戰。台灣自行車零售市場，較知名品牌大多採取品牌通路以專賣店的方式經營通路市場，部份高單價品牌車及二線品牌則分別委託獨立店家經銷，如 COLNAGO、 PINARELLO、CERVELO…等品牌，以「通路品牌」為通路經營方式的店家相當. 政治大車及店內的其它零配件商品多為自行代理或平行輸入，因此單車喜客享有較高的立. 少，單車喜客是較具代表性的公司，其本身是貿易商背景，所經銷的 TREK 自行. 經銷毛利可以負擔通路品牌較高的通路成本。一般自行車店通路成本，以個案公. ‧ 國. 學. 司歐盛達為例，費用率平均約 40%，前五大費用：人事、租金、水電、折舊、廣. ‧. 告，即占總費用近 9 成，若無品牌商的支持、補貼，以一般自行車店 20%~25%. sit. y. Nat. 的銷貨毛利率，企業經營可說完全無利可圖，無經營價值。. io. er. 表 1-5 營業費用結構表： 2011. 2012. 43%. 44%. 46%. 租金. 26%. 30%. 29%. 水電. 5%. 6%. 6%. 折舊. 9%. 6%. 4%. 廣告. 6%. 3%. 1%. 89%. 89%. 86%. n. al 營業費用率 Ch 費用結構人事. 2013. v 40% 44%n i 38% engchi U. 資料來源：歐盛達內部整理. 個案公司歐盛達，與美利達的合作關係在加盟型態上介於自願加盟與特許加盟之間，依文獻整理，連鎖店經營型態的分類表中，在利潤歸屬、商品供應來源、 17.

(18) 決策權、總公司的控制力、與總公司的合作關係、總部收入來源…等項目屬於自願加盟；而在價格限制、店面形象外觀、促銷…等項目屬於特許加盟。而歐盛達在通路經營上選擇直營連鎖，品牌擁有者美利達在加盟型態上與歐盛達除了供貨關係外，實質連結不高，但為了支持旗艦店的成立，除了一般對經銷商補助的店招牌外，對旗艦店內部裝潢一次性費用也提撥預算補助，希望以旗艦店通路的發展做為示範，提升展銷中心與專賣店之店格，拉近與捷安特通路水平的距離。而歐盛達雖取得美利達較一般經銷商更佳的經銷條件，但在通路的投資上礙於對外識別為美利達，並非歐盛達，與所有其它美利達經銷商無異，廣告投資對通路的. 政治大. 效益分散，此亦為近年歐盛達廣告費用持續下降的原因之一。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(19) 第二章文獻探討本研究以探討個案公司在通路發展上所遇到的問題為主題，在本章先整理回顧國內外機構及學者對連鎖通路的定義及經營管理的相關探討；再整理「體驗行銷」、「服務創新」對連鎖通路發展運用之相關文獻，做為提供歐盛達公司通路發展策略之相關依據。. 第一節連鎖通路之定義. 政治大這種商業經營模式，由企業總部提供經營知識、商標使用權及經營指導，加盟主立美國是全球加盟連鎖經營的發源地，美國政府和企業界共同開創出授權加盟. ‧ 國. 學. 則付出技術報酬金，政府提供創業融資，以推動連鎖加盟快速蓬勃成長。1960 年美國連鎖加盟協會（簡稱 IFA）成立，這也是連鎖加盟業的萌芽期。美國連鎖. ‧. 加盟業如今已是零售服務業的主力，連鎖通路或稱連鎖店也已經成為世界零售商. sit. y. Nat. 店經營型態的主流，而主要的商業模式是買賣商品。. al. er. io. 依目前台灣二個連鎖加盟相關的協會資料皆指出，目前台灣市場，連鎖店經. v. n. 營的模式已經深耕在各種產業中，不論是餐飲、運動用品、電腦用品、飲品、民. Ch. engchi. i n U. 生用品…等，皆有許多成功的企業可供參考。台灣連鎖加盟促進協會 (ACFPT) 2013 年的普查資料顯示，台灣連鎖加盟總部已超過 2300 家，總店數超過 16 萬家店，雇用 230 萬人，且餐飲業及零售業之營業額中有 51.64%由連鎖加盟創造，金額達 2.2 兆，台灣可說是全球連鎖加盟總部密度最高的地區，也可看出連鎖產業對台灣經濟發展的重要性。依另一協會台灣連鎖暨加盟協會 (TCFA) 2013 出版的台灣連鎖店年鑑普查資料，2012 年台灣連鎖總部共 1,934 家，總店數達 90,080 店。其中，直營店有 37,961 店、加盟店有 52,119 店，連鎖總部家數較 2011 年 1,759 家成長 175 家(成長率 9.9%)。其中，直營店增加 10.8%、加盟店成長-5.9%。 19.

(20) 表 2-1 台灣連鎖加盟發展趨勢表 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0. 2009. 2010. 2011. 2012. 總部家數. 1563. 1724. 1759. 1934. 總店數. 80944. 89110. 89654. 90080. 直營店. 29635. 31715. 34255. 37961. 加盟店. 51309. 57395. 55399. 52119. 立. 政治大. 資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學. 國際特許加盟連鎖協會（International Franchise Association, IFA）對於連鎖. ‧. 體系的定義為：「擁有 11 家以上的家數，總部與加盟店二者間持續的契約關係，. Nat. n. al. er. io. 管理與商品供銷，而加盟店則必需支付相對之報酬。」. sit. y. 依據契約，總部必須提供一項特有的商業授權，加上人員培訓、組織架構、經營. i n U. v. 日本特許加盟連鎖協會（Japan Franchise Association, JFA）對於連鎖體系的. Ch. engchi. 定義為：「擁有 10 家以上的家數，總公司和加盟者締結契約，將自己的店號、商標、以及其他足以象徵營業的事務與經營知識一同受與對方，使其在同一企業形象下販售其商品。」台灣連鎖暨加盟協會（Taiwan Chain Stores and Franchise Association, TCFA）對於連鎖體系的定義為：「加盟經營關係，係指事業透過契約的方式，將商標或是經營技術等授權他事業使用，並協助或指導他事業之經營，而他是業對此支付一定對價之繼續性關係，連鎖店家數需達 7 家或 7 家以上才符合。」. 20.

(21) 表 2-2 協會之連鎖體系商店家數限制表國內外協會. 家數限制. 國際特許加盟連鎖協會. 11 家以上. （International Franchise Association, IFA）日本特許加盟連鎖協會. 10 家以上. （Japan Franchise Association, JFA）台灣連鎖暨加盟協會. 7 家以上. （Taiwan Chain Stores and Franchise Association, TCFA）. 政治大. 資料來源：洪穎菁 2012. 立. ‧ 國. 學. 學者對連鎖的定義. (一) McCammon (1970). ‧. 根據其所提出的垂直行銷體系，認為連鎖體系是一種專業化管理、集中規劃. y. sit. io. er. 場衝擊力。. Nat. 的行銷網路，並預作系統設計，使通路運作達到經濟規模，以產生最大的市. al. (二) Carman & Kenneth (19730. n. v i n Ch 指出連鎖係指二家或二家以上經營性質相同的商店，採用相同的店名、招牌 engchi U 與裝潢，並有一中心單位統一指揮其行動。. (三) Stern & EI-Ansary (1988) 認為連鎖是二家或二家以上的零售據點，集中式的擁有、控制與管理，同時必須具有商店相似性。他們還認為連鎖體系必須具備下列四項特徵：(1)集中擁有或控制 (2)集中管理 (3)商店的相似性 (4)二家或二家以上的零售據點。 (四) Kotler (2000) 則將連鎖店定義為擁有或控制二家或更多零售據點的零售店，且這些零售店 21.

(22) 中銷售相同的產品線，統一採購和銷售，並盡可能在店面裝潢佈置方面塑造一致性的特色。 Carman and Kenneth （1973）提出連鎖店係指兩家或以上營業性質相同的門市，用同樣招牌、店名及裝潢陳列，並有一中心單位統一指揮其行動，如統一廣告、統一進貨。連鎖店不論以任何型態出現，都必須具備形式面及實質面之條件;形式面之條件即為至少有兩家以上之店面，實質面之條件即為能夠發揮連鎖店本部之功能，其必須具有統一採購、倉儲、廣告功能，且對各分店在產品組合、價格訂定、商品陳列及促銷活動上予以指導，並制定經營策略以採取一致性的活. 政治大 Schewe and Smith（1983）連鎖體系為兩家或兩家以上之營運單位所組成，立. 動。. ‧ 國. 學. 屬於同一所擁有之零售機構；各單位在營運上具有相同或相似商品、服務、類似的設計與裝潢，及統一採購。相同的，Kotler (1991）也提出連鎖體系係指，擁. ‧. 有或控制兩家或更多零售據點的零售店，且這些店中銷售同樣的產品線，統一採. sit. y. Nat. 購和銷售，並在店面裝潢布置方面塑造一致的特色。另外 Manson,Mayyer and. io. al. er. Ezell（1991）則是認為連鎖體系須具備有四項特徵，一為在一個以上的銷售據點. n. 銷售類似商品，二為有類似的建築風格，三為統一採購，四為共同的所有權。. Ch. engchi. i n U. v. 國內學者李幸模（1995）彙整連鎖店的特性，提出三個層面的定義，一為「經營理念一致」舉凡經營理念、顧客服務、工作價值觀、公司精神文化，皆須透過嚴密的篩選與教育，才能使全體人員的經營觀念一致。二為「企業識別系統（Corporate Identity System, CIS）一致」連鎖的經營理念一致，加上外表的包裝，如招牌、裝潢、購物袋、名片等識別物一致化，口號一致化、儀式一致化，裡裡外外看的到、感覺的到皆一致化。三為「商品服務一致」賣場商品陳列、標價、促銷等，及所提供的服務皆一致化；由於各店所提供之服務大致相同，使消費者去任何一家分店消費皆得到一致性的商品服務。. 22.

(23) 多店經營不代表屬於連鎖店經營，他必須具備與符合某些特定的條件，才能稱之為連鎖經營體系。根據以上國內外學者與機構對連鎖通路的經營模式與條件有諸多探討，收集並整理後，發現定義上的爭議不多，並擁有許多共同特徵，可以將其區分為外在條件與內在條件，以利便於檢視，整理如下表 2-3，而國內外學者提出之連鎖體系需具備的條件，整理如下表 2-4：表 2-3 連鎖店具備的外在與內在條件表外在條件. 內在條件. •同樣招牌、店名及裝潢陳列 •商品結構相同 •營業性質相同 •至少兩家以上 •統一採購、倉儲、廣告功能. 立. •經營理念 •經營策略 •工作價值觀 •顧客服務 •教育訓練. 政治大. ‧ 國. 學. 表 2-4 國內外學者提出連鎖體系需具備條件表年代 1973. n. al. er. io. sit. y. Nat Schewe and Smith. 需具備的條件 1.兩家以上 2.同樣招牌、店名及裝潢陳列 3.中心單位統一指揮其行動 4.統一採購、倉儲、廣告功能 5.經營策略採取一致性的活動 1.兩家以上 2.營運上具有相同或相似商品、服務、類似的設計與裝潢，及統一採購 1.兩家或更多 2.銷售同樣的產品線，統一採購和銷售 3.店面裝潢布置方面塑造一致的特色 1.一個以上的銷售據點銷售類似商品 2.類似的建築風格 3.統一採購 4.共同的所有權 1.經營理念一致 2.企業識別系統一致 3.商品服務一致. ‧. 學者 Carman and Kenneth. Ch. 1983. Kotler. 1991. Manson,Mayyer and Ezell. 1991. 李幸模. 1995. engchi. i n U. 資料來源：洪穎菁 2012 23. v.

(24) 總言之，連鎖體系係指「經營同類商品和服務的零售店且都為相同品牌的旗下，在總部組織領導下，採取共同的經營方針、一致的營銷行動、以高度議價能力降低成本，實行集中採購和分散銷售，同時對各連鎖店之促銷活動、產品、定價、通路予以協助，運用一致的經營策略，實現規模經濟效益的聯合體。」依據經濟部 2001 年出版的連鎖店經營管理實務，則進一步依連鎖店所有權集中程度分為五種經營型態的連鎖體系，各別說明如下：表 2-5 連鎖店經營型態分類表經營型態. 1.直接連鎖. 發起人. 製造商、零售製造商或批製造商、零售零售商商、批發商及發商商、批發商及. 政治大服務業. io. y. 自由. 總公司規定或推薦原則上由總由總公司統公司進貨部一進貨或推分自行進貨薦可略改統一. n 店面形象外統一觀決策權總公司. 加盟金支付. 無. Know-how/ 教育訓練. 全套訓練. Ch. 自由. 總公司規定或推薦原則上由總由總公司統公司進貨部一進貨或推分自行進貨薦可略改統一. er. Nat. 商品供應來總公司源. 製造商、零售商、批發商及. 服務業加盟店加盟店雙方加盟店加盟店總公司獨立獨立非獨立獨立之店主獨立之店主獨立之店主屬加盟店屬加盟店屬加盟店部分繳交總加盟店部分繳交總公司公司. 加盟店加盟店獨立獨立之店主屬加盟店加盟店. al. 5.委任加盟. sit. 立. ‧ 國. 總公司規定. 4.合作加盟. ‧. 價格限制. 3.特許加盟. 學. 資金店面所有權經營權門市經營者加盟人事權利潤之歸屬. 服務業總公司總公司非獨立總公司任命屬本部總公司. 2.自願加盟. engchi. i n U. v. 加盟店為主總公司為加盟股東為總公司總公司意見主，加盟店為主僅供參考輔支付加盟權支付加盟金支付一定金支付加盟權利金和技術報酬額的費用利金自由利用全套訓練無全套訓練. （續下頁） 24.

(25) 促銷. 總公司統一自由加入. 總公司統一自由加入. 總公司統一. 實施完全控制（最強）. 實施實施總公司的對加盟店約對加盟店約總部為服務對加盟店約控制力束力弱（弱）束力強（強）性質（最弱）束力強（次強）與總公司的完全成一體貨源來往之經營理念共互助共同體經營理念共關係任意共同體同體同體合作基礎總部與分支契約契約服務為主契契約機構之關係約為輔店數成長較慢較快較快較快較慢總部收入來營業所得批發買賣收加盟金、技術服務費技術報酬與源益報酬與營業營業所得分所得分紅. 紅. 政治大資料來源：台灣連鎖暨加盟協會立. ‧ 國. 學. McCammon（1970）提出垂直行銷系統（Vertical System），藉由整合生產者. ‧. 與中間商的方式，彼此互相擁有對方的經營權或是股權或是特殊授權，消除衝突的可能，透過合作方式達到最大利益的目標，現有多數學者大多是承接此系統的. io. sit. y. Nat. 說法。. n. al. er. 而連鎖經營型態依據所有權的集中程度，分為直營連鎖與加盟連鎖。加盟連. Ch. i n U. v. 鎖依據發起者不同，又可分為自願加盟、特許加盟、合作加盟、委任加盟。直營. engchi. 與加盟兩者各有優缺點，不少知名的品牌採取直營店發展策略，基於直營連鎖對於連鎖店的控制較佳，同時易於管理，也有助於核心價值的建立（Carney and Gedajlovic 1991）。. 直營連鎖（regular chain，RC）由總部出資設立所有銷售點，決策權、經營權、管理權均為總公司所有，並承擔一切盈虧，供貨來源均由總公司決定，各分店的產品組合相同或類似。由於直營連鎖都是由公司直接投資，股權完全控制，所有決策可以執行得最徹底，標 25.

(26) 準化的程度最高，採取整體策略拓店與一致行銷策略，對於消費者可以加深品牌印象，有效開店提高市占率後，可獲得規模經濟利益。但總部所需的資金相當龐大、相對風險較高。例如：燦坤 3C 通路。. 自願加盟（voluntary chain，VC） a) 加盟者除加盟金外，每年必須繳交固定的指導費用 b) 總部會定期派員指導（不另收費） c) 加盟者所獲盈虧與總部無關、亦無義務完全聽從總部，臺灣的連鎖飲食業多. 政治大既有存在的商店，因連鎖總部提供加盟主專業化的經營協助、及 CIS（企業立. 採用此種型式. 識別系統）之使用，為求良好形象商標及低進貨成本加入連鎖系統，由加盟主支. ‧ 國. 學. 付加盟權利金給連鎖總部，加盟主並承諾向總部採購一定比率之商品，共同建立. ‧. 形象一致的商品。此一加盟形式，加盟主擁有完全的經營權與自主權，連鎖總部. y. sit. io. n. al. er. 城。. Nat. 對加盟主的控制不易。目前坊間所見到的連鎖店大多是屬於這種類型，皇冠租書. Ch. 特許加盟（franchise chain，FC）. engchi. i n U. v. 加盟者與總部共同分擔設立店面的費用，店面租金裝潢由加盟者負擔，總部提供設備： a) 店面利潤須與總部分享,總部對加盟者有相當的控制權,但加盟者亦有自主權 b) 日本多數便利商店採取此種型式，臺灣的 7-11 亦接近此型式總部與加盟主間透過明確契約規範，由加盟主出資成立，總部提供包含商標、商品、經營技術以及象徵總部之整體設計。加盟店所有權與經營權獨立，但必須支付總部加盟金、權利金、保證金、開辦費用和簽約金等。總部須在契約期限內給予加盟主持續的指導與協助，而加盟主也有義務遵守總部的規定與限制。目前 26.

(27) 台灣較大咖啡連鎖業者大多採用此種加盟方式，如丹堤咖啡、羅多倫咖啡館等。. 合作加盟（cooperate chain）由零售商自動發起、共同採購，以爭取優惠的進貨價格與降低成本，加盟的原因大部分是增加對抗大型連鎖店的競爭力。。零售商以股東身分參與決策，這類型的總公司主要是以合作降低成本用途，總部與各加盟店之間以契約來明定權利與義務。. 政治大. 委任加盟. 立. a) 加盟者加入時只需支付一定費用,店面設備器材及經營技術由總部提供. ‧ 國. 學. b) 加盟者只擁有經營店面的權利,商店的所有權屬於總部,商店利潤需與總部分享,且須完全聽從總部. ‧. c) 美國的 7-11 多採此種型式. y. Nat. sit. 連鎖總部請有意願經營者代為經營，。總部提供舊的直營店或新店面給加盟. n. al. er. io. 者，加盟主繳交加盟金和保證金給總部，利潤亦須按議定比例繳交總部。加盟主. i n U. v. 負責員工招聘、門市管理及部分管銷費用，這樣的型態主要是解決加盟者資金不. Ch. engchi. 足的問題；另外，也是企業鼓勵員工內部創業的模式之一。. 零售的定義：零售是包含所有直接銷售產品或服務給予最終消費者，以提供其個人與非商業用途的一切活動稱之。任何組織皆或多或少從事此類銷售活動，不論是製造商、批發商或零售商皆然。其次，不論產品或服務以任何方式銷售，也不論在何處銷售，只要銷售給最終消費者，也都屬於零售的範圍。而零售商或零售商店，係指任何銷售量主要來自零售的任何企業機構 (Kotler.1997)。. 27.

(28) 第二節製造商品牌與通路品牌之定義通路的定義：流通是指將產品從製造者(生產者)移轉至使用者(消費者)的過程；而參與這個交易過程的所有廠商，即構成所謂的「通路」（Channel），亦稱之為「行銷通路」或「配銷通路」。. 通路的功能：通路的廠商提供流通商品更多的附加價值。通路廠商提供下列其中一項或數. 政治大 (一) 將生產者所生產的大批量產品，重新包裝成為一般消費者所能零買的小額數立項功能：. ‧ 國. 學. 量。. (二) 調配消費者所需的產品種類。. ‧. (三) 在製造出產品後，與消費者購買此項產品前，進行保管的功能。. sit. y. Nat. (四) 把產品運送到消費者所能購買到的地方。. n. al. er. io. (五) 提供產品資訊給消費者，也提供消費者的市場資訊給生產廠商。. Ch. engchi. i n U. v. 製造商品牌 (Manufacturer Brand) 是由製造商推出，並且用自己的品牌標定產品，進行銷售。製造商是該品牌的所有者。像我們平常非常熟悉的一些品牌，如可口可樂、華碩、HTC 等都是製造商品牌。雖然現在很多 IT 行業的公司將產品的零部件生產甚至所有的製造活動外包，但這些公司仍是該品牌的所有者，並且負責對該品牌進行管理。製造商品牌一向是工商業舞臺的主角。大多數製造商都創立自己的品牌，當製造商自建通路以達成上述通路功能，稱之為製造商品牌通路，直接將產品或服務，提供、售予最終消費者，如台灣知名戶外用品廠商-歐都納。. 28.

(29) 學. 圖 2-1 製造商品牌通路示意-歐都納. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 面對通路品牌的競爭，製造商品牌可以藉由合適的管理技巧克服. y. Nat. io. sit. （Quelch & Harding, 1996）。首先，製造商品牌有品質的保證，成為不願意在眾. n. al. er. 多產品花時間搜尋消費者的首選，消費者購買流程也往往偏於製造商品牌。再者，. Ch. i n U. v. 製造商品牌有長期穩固的基礎，長期的廣告及曝光率成功維持顧客心中的心占率，. engchi. 而零售商則無。另外，製造商品牌對零售商是必須的，受歡迎的數個品牌價格甚至能成為顧客衡量整間店標價的高低。最後，通路品牌的過度延伸模糊了零售商品牌形象，消費者往往對橫跨眾多品類品牌的品質感到質疑。有兩種方式可以用於品牌商拉開與通路品牌距離的策略上（Hoch, 1996）： 1. more for the money－在原來的價格下提供更多的價值（如：更好的包裝） 2. new and improvement－延伸創造新品類或是在原有品類下做品質的改進. 29.

(30) 通路品牌定義：「通路品牌」或是「商店品牌」(store brand)是指商品上所掛名的是批發商或零售商自己的品牌名稱，或是他們自己所創，專屬於這些通路商的品牌名稱 (Harcar et al.，2006)。 Schutte(1969) 將通路品牌定義為：「產品的擁有以及品牌的塑造責任有一專責為流通而非製造的組織所有」。 Raju et al.(1995)將通路品牌定義為：「零售商所獨有、控制以及銷售的品牌」。. 政治大外學者 Harcar et al. 指出通路品牌市占率持續增加，美國的通路品牌在 2004 年立. 依此定義，通路品牌可說是連鎖商店、通路商參與市場競爭的一種方式，國. 市占率在超市大約是 20%的份額，且持續成長，而在通路品牌發展更為興盛的歐. ‧ 國. 學. 洲市場則達 40%份額。零售商發展通路品牌有下列優點：. ‧ y. Nat. 一、獲利率較高. er. io. sit. 通路品牌可以使零售商獲得較高的利潤，同時也可以提升報酬率（Jonas & Roosen, 2005）。. al. n. v i n 但是值得注意的是，有許多研究也顯示在將周轉能力、倉儲成本、上架的機 Ch engchi U. 會成本等納入計算後，由於製造商品牌往往在周轉能力上是高於通路品牌的，故通路品牌為零售商帶來的獲利其實是小於製造商品牌的（Corstjens & Lal, 2000）. 二、可強化零售商議價能力 Corstjens & Lal（2000）認為通路品牌的成長除了零售商先推廣製造商品牌吸引消費者，販賣通路品牌給價格敏感的市場區隔的作法外，還要歸功於通路品牌可以使零售商從全國性製造商獲得較好的簽約條件、較低批發價格。. 30.

(31) 三、作為零售商塑造商店忠誠的來源 Jonas & Roosen（2005）也提到若零售商可以塑造消費者對通路品牌的忠誠度，其商店忠誠也會隨之提升。就大部分情況而言，消費者惠顧商店是為了購買多種的產品而不是為了單一製造商品牌，商店忠誠度越高；消費者就越不會由於搜尋特定產品或是其他商店的促銷而轉移。品牌製造商販售商品給消費者，所以需要依賴大眾傳播媒體傳達價值；而零售商則依賴體驗行銷，通路品牌應該是手段而不是結果，是全面購物體驗中的一環，零售商可以藉此創造出商店的忠誠。而最終品牌形象的綜效也會回饋於通路品牌的銷售利潤上（Wulf et al., 2005）。. 政治大四、塑造與其它零售競爭者的差異化立. 藉由通路品牌的建立，零售商可以塑造「優質零售商」形象，塑造與競爭者. ‧ 國. 學. 的差異（Jonas& Roosen, 2005）. ‧. Hoch（1996）提出通路品牌有許多與製造商品牌績效影響因素不同的地方：. y. Nat. 一、通路品牌利用單一品牌名稱橫跨多個品類. er. io. sit. 二、通路品牌是唯一一個零售商必須完全自己吸收行銷及存貨成本的品牌三、通路品牌保證能獲得好的貨架位置以及全面的通路鋪貨. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 通路業者以其通路特性、產品或服務，與競爭者相區隔之名稱（name）、術語（term）、標記（sign）、標誌（logo）、符號（symbol）或設計（design），直接建立通路，經銷多品牌商品，如台灣 3C、家電上市公司燦坤，以燦坤為通路品牌名稱，對外招牌、識別統一，以電氣醫院、精修各 3C 品牌、家電為訴求，建立燦坤銷售之各品牌 3C、家電，便宜、有保障之通路品牌形像。. 31.

(32) 政治大. 圖 2-2 通路商品牌通路示意-燦坤. 立. ‧ 國. 學. Dhar & Hoch（1997）認為通路品牌是零售商唯一可以全權負責的品牌，而. ‧. 且與製造商的關係也會從單純的顧客轉為競爭者，另外通路品牌也往往運用「推戰術」（push tactics），而非製造商常用的「拉戰術」（pull tactics）。. y. Nat. io. sit. 就目標而言，品牌製造商以極大化產品利潤為目標來定位自己的商品，而零. n. al. er. 售商則專注於極大化品類利潤，包括通路品牌以及製造商品牌（Saymanet al., 2002）。. Ch. engchi. i n U. v. 通路品牌改變了製造商、零售商以及消費者的互動關係，也因此影響了彼此的競爭定位，Jonas & Roosen（2005）在針對生機通路品牌的研究中也提到從消費者的觀點而言，通路品牌的明顯好處是其價格通常可以使製造商品牌的價格降低。而零售商利用通路品牌提供優質品質商品以強化零售商品牌形象，同時也給予製造商壓力、刺激更進一步的產品發展及創新，增加消費者可選擇的品質多樣性，通路品牌推動流程創新；而製造商品牌則以產品創新競爭。通路品牌的推出可以對製造商品牌施壓，使其降低價格。然而 Kumar & Steenkamp（林錦慧、但漢敏譯，2007）建議，過度強調通路品牌，還是會讓品牌業者藉由另一種動力增 32.

(33) 加自身的交涉地位。如果零售商過於在意通路品牌－如貨架上大部分空間都陳列通路品牌，就可能讓上門的顧客感到不滿。因為購物者發現找不到自己喜歡的品牌，會覺得自己的選擇受到限制，因為消費者對商品缺乏變化感到非常不滿，將改而惠顧競爭對手的連鎖店。 Kumar & Steenkamp（林錦慧、但漢敏譯，2007）也指出通路品牌的成長雖然造成製造商品牌市場的萎縮，然而這種影響並不對稱，市場排名不是數一數二的製造商品牌，才需要承受這種負面的影響。許多有著積極通路品牌規劃的零售商，商品組合策略只接受前二、三名的製造商品牌，這些零售商會把其他弱勢品. 政治大品牌與消費者的關係對製造商與零售商間的關係是很重要的影響因素。這樣立. 牌從貨架上刪除，並以通路品牌取代。. 複雜的關係在通路品牌建立後就顯得更加複雜了，不過這也不全然是零合遊戲，. ‧ 國. 學. 正如同前面提到的，強大的製造商品牌也會為通路品牌帶來較高的銷售額，零售. ‧. 商與製造商同時競爭且合作。. y. Nat. Dick 等學者（1996）研究在讓人較為偏好的實體店鋪中，令消費者進行填. er. io. sit. 答發現消費者所知覺的製造商品牌與通路品牌的品質是差不多的；而在較不為消費者所青睞的實體店鋪中，製造商品牌的品質評比明顯高於通路品牌。同時，通. al. n. v i n 路品牌產品在外觀較優美的店鋪中販售，其品質會獲得較高的評比。 Ch engchi U. 本研究個案公司-歐盛達，身為一專業通路商，但對外招牌識別為其合作的. 品牌製造商-美利達，且門市規模較大屬於旗艦店等級，因此造成大部份消費者誤認歐盛達旗下通路代表美利達直營通路，在通路的競合關係上也較單純品牌製造商與通路商更為複雜。. 33.

(34) 第三節經營策略理論-服務創新一、創新的定義「創新」一詞定義多元，在不同面向各有不同的界定方式，服務創新的定義根據 Vang & Zellner (2005)的論點可知，服務創新是企業組織因應客戶不同的多元產品與服務需求，進而提升企業之產品或服務價值的作為。創新已成為國家發展、產業轉型、企業發展策略重要要素。創新可為創造新事物的過程或結果，其可以是新產品或新服務，以服務而言，並非推出新服務才叫創新，Patterson & Mattila (2008) 認為服務創新在策略面上可區分為五個型態，. 政治大的重新定位，依服務創新的程度區分為下列二種類型：立. 包括：新的服務市場、新的服務系列、改良版的服務、服務系列的擴充以及服務. ‧ 國. 學. (一) 革命性創新(Radical innovation). ‧. 革命性創新指提供之前沒有的服務或讓現有服務發展新服務系統，整理如下. al. n. 重大創新. sit. 表 2-6 革命性創新分類表. er. io. 項目. y. Nat. 表：. Ch. i n U. v. 內容描述. engchi. 市場新服務尚未定義。這些創新通常是由資訊及電腦應用的技術所驅動. 新興事業. 已存在服務市場中的新服務. 提供原有服務市場. 提供組織現有顧客新的服務(儘管這些服務可從其它企業. 新服務. 中獲得。. 34.

(35) (二) 漸進式創新(Incremental innovation) 漸近式創新指針對現有的服務為基礎，做一些加值改善，分類如下：表 2-7 漸近式創新分類表項目. 內容描述. 服務線延伸. 現有服務線的擴張，例如新菜色、新路線、新課程. 服務提升. 改變目前提供的服務特色. 風格改變. 某些可見改變東西的最新形式都會影響顧客的觀點、情緒和態度。風格改變基本上不會改變服務本身，只是改變服務的樣貌。. 政治大政大吳思華教授在 2005 立年天下雜誌中說到，台灣的產業一定要加強創新， ‧. ‧ 國. 然趨勢。. 學. 但不能只靠科技的突破，透過產品、服務、流程、經營模式等層面，創新已成必. n. al. er. io. sit. y. Nat. 二、創新服務發展的循環流程. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 創新服務發展的循環流程 35.

(36) 許英傑、李冠穎 (2012) 在連鎖管理書中指出，服務創新在零售業一個相當顯著的例子便是便利商店，它賣服務、賣解決方案，包括代收繳費、線上購物取貨、建立 Ibon 平台、線上遊戲加值等服務，透過提供多樣服務，除了增加消費者到店機率提高營收外，佣金收入及其它商品的附加收入更是創造全新的利潤來源。公平會統計資料顯示，民國 99 年便利商店光服務類商品的營收、服務費就超過新台幣 150 億元，且年增五成，因此便利商店的服務創新不僅為消費者帶來更高的便利性，在營收方面也大大提升。根據行政院 100 年 5 月 9 日核定之產業發展綱領，經濟部擬定 2020 年產業. 政治大興產業加速推動」及「製造業服務化、服務業國際化、科技化」等三大主軸，推立發展策略，以「創新經濟、樂活台灣」作為願景，朝「傳統產業全面升級」、「新. 動產業發展政策，促進我國產業結構調整與優化，轉換落實成行動計畫，製造業. ‧ 國. 學. 服務化、服務業國際化、科技化與傳統產業特色化，「三業四化」則為具體的產. ‧. 業政策方向。「傳統產業特色化」期待透過科技、營運通路、美學文創等新元素. y. Nat. 來提升傳統產業的價值。. er. io. sit. 服務創新架構理論下，驅動服務創新的主要因素為市場需求，呼應台灣正面對的國際產業發展趨勢。另外，針對經濟部於 101 年 9 月所核定的台灣產業結構. al. n. v i n 優化—三業四化行動計畫內涵與服務創新策略對應的關係表如下所示： Ch engchi U. 36.

(37) 表 2-8 三業四化行動計畫內涵與服務創新策略對應關係表服務創新策略三業四化與行動策略. 服務重新服務新服務改良服服務擴新定位. 系列. 製造業服延伸跨足服務業務化. 市場. 務. 展. ●. 轉型成服務性商 ● 業模式. 服務業科提高科技應用 / ● 技化. 進行跨領域整合科技化服務模式. 立. 政治大 ● ●. 學. ‧ 國. 服務業國市場佈局國際化際化. 經營體質國際化. ●. ●. ●. ●. ●. ●. sit. y. Nat. 服務業科技化/. ‧. 傳統產業製造業服務化 / 特色化. ●. io. er. 服務業國際化文創、綠能、美. n. al. 學等新元素加入. ●. Ch. engchi. i n U. v. ●. 服務創新的流程與牽涉的活動，可分為四個階段，即為啟動(Initiation)階段、評估 (Evaluation) 階段、發展 (Development) 階段與執行 (Implementation) 階段 (Panesar & Markeset, 2008)。啟動與評估階段主要是指服務創新構想的醞釀與透過市場分析、邏輯辯證進行評估；發展階段的重點在於服務創新模式設計與實務場域的測試；執行階段的要點則是商業化的獲益確保、品質的維護與持續改善。進一步而言，服務創新的執行面強調企業組織在落實服務創新過程中，須兼顧各階段的關鍵因素，方可真正落實服務創新的不同策略而實踐產業的轉型。 37.

(38) 個案中歐盛達經營的通路屬於服務業，依國家政策方向可朝科技化及國際化發展，美利達屬於製造業依國家政策也希望引導其往製造業服務化發展，本論文除分析二者角色關係外，也將國家政策方向列入個案公司未來發展參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 38. i n U. v.

(39) 第四節體驗行銷的相關研究 Pine 與 Gilmore(1998)的”The Experience Economy” 體驗經濟中提到，體驗是一個人達到情緒、體力與智力，甚至精神狀態達到某一水平時，意識中所產生的美好感覺，將消費者體驗當成是以服務為主的一種經濟商品，所謂「體驗」，就是以企業為舞台，提供有形的商品和無形的服務給消費者，創造出令消費者難忘的體驗。由於商品的同質性越來越高，消費者在意的不僅是商品本身，亦不是在於品質和價格的些許差異，而是因為參與所獲得的個別體驗所帶來的感受，因而產生體驗行銷的策略模式。. 政治大. 表 2-9 體驗行銷的定義整理. 立. 體驗行銷之相關研究、定義. Schmitt(1999). 個別顧客經由觀察或參與事件後，感受到某些刺激進而誘發出動機並產生思維認同或購買行為. 體驗行銷所重視的，是由商品體驗擴大到品牌體驗，創造特殊而令人難忘的消費體驗. sit. y. Nat. 衛南陽(2005). 以消費者感官、情感、思考、聯結、行動五個面向，重新定義、設計行銷作為的一種思考方式，就是體驗行銷. ‧. 張慶珍(2002). ‧ 國. 高明智(2001). 學. 學者/研究者. 企業經營者以服務與產品為基礎，並從日常生活情境出發，創造. io. 簡志豪(2010). al. n. 許泓祺(2009). er. 一個新的感官體驗和價值，感性與理性的抓住消費者的目光。. i n U. v. 在全球化的浪潮之下，消費者可以接觸到更多來自世界各地相似度很高的產品，在高度競爭的市場環境下，消費者早已將產品的價值，產品的品質以及正面的品牌形像視為理所當然的事，顧客由理性的消費訴求轉為渴望感性、理性兼具的消費感受. Ch. engchi. 全球的消費趨勢已經從產品導向轉為經驗導向，如今的挑戰是傳達一種獨特的消費體驗，不止能提升客戶滿意度，還能拉開與競爭者的距離，贏得客戶的忠誠度資料來源：本研究整理. 39.

(40) 表 2-10 體驗行銷與體驗價值的相關研究研究者. 內容. 吳銘翔(2005). 以體驗行銷觀點探討品牌認同對顧客忠誠之影響-通路旗艦店之實證研究：體驗價值對於品牌認同和顧客忠誠均有正向的影響品牌認同對顧客忠誠有正向的影響. 朱歆如(2007). 體驗行銷、體驗價值與顧客行為意向之相關性研究-以夢時代購物中心為例：體驗行銷各構面對體驗價值有顯著正向關係體驗價值各構面對顧客行為意向亦有顯著正向關係. 林暄蕎(2007). 體驗行銷策略之研究：誠品信義旗艦店之個案探討體驗行銷策略模組與顧客滿意度及顧客忠誠度的關聯性皆呈現正相關. 學. 服務. 體驗. 農業經濟. 工業經濟. 服務業經濟. 體驗經濟. 經濟功能. 採掘提煉. 製造. 提供. y. 展示. 產物的性質. 可替換的. 有形. 無形. 主要特徵. 自然的. 標準化的. 客製化的. 供給方式. 大批儲存. 生產後儲存. 按需求配送. 賣方. 交易商. 買方. 市場. 使用者. 客戶. 客人. 需求要素. 特點. 特色. 利益. 獨特的感受. 經濟模式. io. n. al. Ch. er. 商品. Nat. 初級產品. sit. 表 2-11 經濟型態演進表. ‧. 經濟產物. ‧ 國. 政治大立資料來源：本研究整理. i n U. v. e n g c h i 提供者. 製造商. 難忘的個性化的在一段期間內展示展示者. 資料來源：Pine, B.J., & Gilmore, J. H.(1988). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, 76(40, 97-105). 40.

(41) 本研究中所探討的個案公司歐盛達，其經營型態為「直營連鎖」，自 2007 年底公司成立後連續二年獲利，但遭逢 2009 年以後大環境改變下的嚴峻考驗，經營陷入持續虧損，個案公司在追求營業重回獲利軌道的過程中，也反覆思考一影響公司在長期經營策略的關鍵問題，歐盛達所經營的美利達品牌，其品牌所有權並非屬於歐盛達。歐盛達與美利達本質上只是透過合約，經營買賣關係，歐盛達本身屬於經營直營連鎖通路之通路品牌，但其對外的形象卻是代表了美利達品牌通路，在表 2-11 分類，專營通路的歐盛達應專注發展在服務及體驗的競爭力。本論文將探討在此背景之下，研讀相關的學術資料及透過訪談美利達高階主管了. 政治大的通路發展策略，給予具體建議。立. 解其通路策略，並整理歐盛達在通路經營上實際遇到的問題，最後在歐盛達未來. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 41. i n U. v.

(42) 第三章研究方法-個案研究本研究主要採取個案研究，以個案公司實際之經營數據，搭配「訪談法」蒐集個案中，重要關係公司之相關資料，再整理個案公司在通路經營上面臨的難題，最後於結論提出具體建議。訪談法使研究者在訪談過程中，可以依照其研究對像或受訪人士的經驗、情況調整訪談問題的內容，以獲得受訪者個人的意見、價值與內在感受。訪談中可以分為結構式訪談、非結構訪談與半結構式訪談，過程中會透過錄音、筆記的方式紀錄研究資料。. 政治大. 一、結構式訪談：研究人員在訪談前事先擬定具體問題，在訪談過程中依序針對. 立. 訪談問題做訪談，不能自行做更動，此方式類似問卷調查，只是在結構式訪. ‧ 國. 學. 談中不會限制受訪者的回答格式。. 二、非結構式訪談：研究人員不需在事先擬定訪談問題，而是在訪談過程中，依. ‧. 照其研究目的提出較為廣泛、一般的問題，讓受訪者自由回答。此方法讓研. y. Nat. sit. 究人員興受訪者可以針對特定議題進行自由交談，可以幫助研究者拓寬和加. n. al. er. io. 深社會問題的研究。. i n U. v. 三、半結構式訪談：此研究方法綜合以上兩種訪談的優點，研究者在訪談前針對. Ch. engchi. 研究主題擬定研究大綱，在訪談過程中作為發問的依據，但可以依照受訪者的回答內容，再延伸、調整訪談問題。. 42.

(43) 第一節訪談美利達行銷副總本研究訪談對像是以個案公司「歐盛達」之關鍵合作品牌，美利達之行銷本部副總經理，訪談方式以半結構式訪談，事先提出問題如下： 1.. 台灣自行車通路發展歷程. 2.. 美利達台灣自行車通路發展歷程. 3.. 美利達在國際間通路操作方式有那些？特別成功的方式為何？. 4.. 美利達對台灣通路的期許為何？. 5.. 美利達對台灣通路經營面臨的挑戰為何？因應策略為何？. 政治大上的通路策略多以找尋策略合作伙伴成立合資公司，在台灣則以區域總代理的方立. 透過訪談得知美利達在企業文化中即特別強調「伙伴」分享的概念，在國際. ‧ 國. 學. 式經營內銷市場（已於 2012/4 結束各區總經銷）。其十分關注其主要競爭品牌捷安特的通路發展，對於品牌通路的成效至目前也認為捷安特是較為成功的，在歐. ‧. 洲美利達的品牌認識度自 2001 年以來成長快速，但在台灣努力多年，從早期民. sit. y. Nat. 眾只知道美利達是股票，並不知道美利達是自行車品牌，到今天越來越多人知道. al. n. 標。. er. io. 美利達這個自行車品牌，但還是落後捷安特許多，這一直是美利達想突破的目. Ch. engchi. i n U. v. 對於通路的操作方式選擇，美利達全加盟、捷安特半直營半加盟，就品牌的發展來說是捷安特的方式較能整合發揮通路力量，但這樣的方式有違美利達不與經銷爭利的企業承諾，所以美利達不會這麼做，但如何縮小與最終消費者間的距離，一直是美利達力求突破的問題。近年美利達在歐洲的捷克、斯洛伐克、荷蘭、西班牙另發展出特許加盟與委任加盟的通路發展方式，由美利達的合資公司切入通路端的經營，目前有不錯的成效。對於台灣市場，由於經營通路的內銷部門，人員的經驗及專長都在批發經銷，對品牌通路經營的想法及直接面對消費者的能力較為不足，此為美利達在台灣內銷市場所遇到的問題。 43.

(44) 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 3-1 美利達品牌知名度成長率比較圖. y. sit. io. n. al. er. Nat. 資料來源：美利達行銷本部. Ch. engchi. 44. i n U. v.

(45) 第二節訪談消費者另針對個案公司計劃推出之創新服務：「自行車體驗中心」，對北中南消費者進行結構性訪談，訪談內容如下：說明：公司將推出自行車體驗服務，體貼消費者，讓消費者可以只付少少的費用，即可實際試乘體驗過美利達中高階車款後，再決定購買那一等級車款，體驗費用在 2 週內購車時還可折抵購車款項。操作：. 2.. 主辦車友體驗活動(自備自行車或租用歐盛達體驗車). 學. 3.. 政治大體驗費用以日計算，每日計自行車定價 3% 立. 半小時內體驗免費 (需押證件、先刷卡支付押金，待還車時退刷). ‧. ‧ 國. 1.. 詢問消費者問題：. 這樣的體驗概念是否會讓您想試騎美利達的中高階車款. 2.. 您最想試乘美利達的車款是：A. 公路車 B.登山車 C. 雙避震登山車 D.. sit. n. al. er. io. 其它. y. Nat. 1.. Ch. engchi. i n U. v. 3.. 該體驗服務是否會增加對美利達品牌的信心. 4.. 室外半小時內試乘體驗免費，半小時是否足夠. 5.. 體驗費用/日，設定為每款車標準定價之 3%，收費是否合理，如：定價 3 萬車款，體驗價一日為 900 元定價 7 萬車款，體驗價一日為 2100 元. 6.. 歐盛達主辦單車體驗活動(如登山車林道體驗)，是否有意願參加. 45.

(46) 表 3-1 體驗中心訪談紀錄表 Q1 這樣的體驗概念是否會讓您想試騎美利達的中高階車款會想體驗不會想體驗其它台北 9 1 台中 10 彰化 10 高雄 10 Q2 最想試乘的美利達車款公路車登山車雙避震登山車台北 6 3 1 台中 5 2 3 彰化 7 高雄 9 Q3 該服務是否會增加美利達品牌信心. 都想試. 2 1. 政治大. ‧. Nat. 其它不夠者提 1~3 小時. y. ‧ 國. 其它 4 (不一定). 學. 會不會台北 6 台中 10 彰化 10 高雄 9 1 Q4 室外半小時內試乘體驗免費，半小時是否足夠夠不夠台北 6 4. io. sit. 立. 其它. n. al. er. 台中 5 5 彰化 3 7 高雄 5 5 Q5 體驗費用/日，設定為每款車標準定價之 3%, 收費是否合理合理不合理其它台北 9 沒有概念 1 台中 8 2 彰化 5 1 沒有概念 4 高雄 5 5 Q6 歐盛達主辦單車體驗活動(如登山車林道體驗)，是否有意願參加台北台中彰化高雄. 有意願 8 9 8 6. Ch. engchi. 無意願 2 1 2 3 46. i n U. v. 其它. 希望有護具、保險 1 視費用而定.

(47) 經與消費者互動後，自行車體驗中心的服務概念普遍得到消費者認同，大多認為此服務對提升美利達品牌力有益，會想體驗試乘美利達的中高階公路車款，但對公路車以外的車款體驗需求不高，由此可推論公路車近幾年興起的風潮仍在，美利達贊助國際 Lampre-Merida 職業自行車隊的效益出現。不過若搭配參與體驗活動，則對車種的試乘取向不會完全徧向公路車，此為推廣美利達中高階登山車的重要參考資訊。對於收費部份的問題則有較分岐的意見，認為免費試乘合理的時間從半小時～2 小時；一日體驗費用從 1%～3%，此訊息將做為體驗中心體驗規則制定的參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 47. i n U. v.

(48) 第三節歐盛達的發展歷程一、公司介紹：歐盛達成立於 2007 年 11 月，是由戶外休閒用品領導廠商—歐都納股份有限公司轉投資成立，並與世界知名自行車製造商－美利達工業股份有限公司(以下簡稱美利達)，合作開立美利達旗艦店，致力於提升國內自行車商店的經營水平，並提供消費者更舒適的購物環境。除了能展示全系列的美利達商品外，在歐盛達的門市內也能買到各種單車人身、車身配件及零件…等全系列用品，滿足喜愛單車戶外休閒活動消費者 one stop shopping 的需求。. 政治大它美利達店家全數是個體戶經營。配合美利達內銷政策，歐盛達除成立旗艦店以立歐盛達自成立以來，是唯一以公司化經營美利達自行車連鎖體系之公司，其. ‧ 國. 學. 外，在通路的擴展上更成功在購物中心及百貨公司設立美利達自行車專櫃，佈建多元型態的通路版圖，更協助美利達接手部份欲退出市場的美利達經銷店家，在. ‧. 美利達的通路發展伴演重要角色。然而面對市場自 2009 下半年以來的不景氣，. sit. y. Nat. 歐盛達經營的美利達門市雖受消費者信賴及美利達肯定，但也面臨虧損壓力，期. al. n. 擬通路，為美利達台灣最大的合作經銷商。. Ch. engchi. er. io. 間結束了 5 家店的營運，2013 年底在全台仍有 5 家美利達自行車門市及網路虛. i n U. v. 經營理念：服務熱忱專業負責誠信正直團隊合作回饋社會經營使命：單車生活的好伙伴;值得信賴的自行車連鎖通路企業願景：立足台灣，成為台灣最優質自行車連鎖通路放眼國際，營業跨足二岸，走向世界. 48.

(49) 表 3-2 歐盛達重要里程埤及展店歷程門市. 成立時間. 現況. 備註. 潭子旗艦店. 2007 年 12 月. 營業中. 美利達第一家旗艦店. 彰化旗艦店. 2008 年 1 月. 營業中. 台茂購物中心專櫃. 2008 年 6 月. 2010 年 4 月閉店. 美利達首度進駐購物中心 1F. 內湖旗艦店. 2008 年 7 月. 營業中. 2013/9 改裝美利達新形像店. 新竹展銷中心. 2009 年 8 月. 2011 年 9 月閉店. 接手自其它美利達經銷. 中友百貨專櫃. 2009 年 9 月. 2011 年 8 月閉店. 長庚展銷中心. 2010 年 10 月. 立. 治年 2 月閉店政 2013 大. 接手自其它美利達經銷. 2011 年 1 月. 2013 年 6 月起穩 2012 年 9 月開始定成長銷售自行車. 2011 年 4 月. 營業中. ‧. 台南展銷中心. ‧ 國. 網路購物平台. 學. 2010 年以"傳動體驗，單車市場活絡計劃"，通過經濟部商業司 ASSTD ”協助服務業創新研究發展計劃. 接手自其它美利達經銷. Nat. sit. y. 2012 年提出消費者網路購車，限定美利達經銷商取車概念，與不同體系之美利. io. 2012 年創新研發導入 OFT (Ostarts Fitting Technology) 自行車人車幾何設定服務. n. al. 高雄旗艦店. Ch. 2012 年 4 月. e n g營業中 chi. er. 達經銷商合作，突破美利達長期不開放經銷商在網路售車障礙. i n U. v. 接手自其它美利達經銷. 2014 年以 OFT 為基礎，將該服務系統化，並協助美利達導入其 20 家經銷門市，開創服務輸出模式 2014 年向美利達提出自行車體驗概念，計劃成立美利達第一家自行車體驗中心. 49.