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第二節 研究限制及後續研究建議
本論文為一企業個案研究，引用資料除文獻外，多為美利達與歐盛達公司內 部資料，對研究、判斷本論文研究議題尚可支應，但無法以此研究做為自行車通 路發展之通則。
台灣自行車產業由於內銷規模小，研究範圍集中在自行車 A-TEAM 及其它 生產技術、國外市場拓展之相關議題，對於國內自行車通路發展相關論文研究甚 少，希望藉由本論文研究-歐盛達自行車通路之個案探討，未來能有更多針對自 行車通路的論文研究，尤其本論文為研究台灣本土企業個案，未來若有學者能結 合歐美先進國家之自行車通路發展相關議題，相信對台灣經營自行車通路業者而 言會有許多值得參考、借鏡之處，有助於整體台灣自行車通路的發展。
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附錄
訪談對像：鄭文祥 副總經理 訪談時間：2013/5/22
訪談地點：美利達公司會議室 訪談內容整理：
美利達在 1972 年成立，一開始以外銷為主，198 幾年也要做內銷時，發現 身為一個工廠，距離終端消費者甚至店家的的距離都太遠，於是必需要有區域總 經銷制，但在發展的過程，發現區域總經銷有好有壞，許多通路的資訊都被卡住，
甚至透過總經銷回來的資訊也通常經過不同的解讀而與實際情形有所徧差，但當 時的美利達沒有能力，做為一個以外銷代工功能而設立的組織，沒有部門有能力 處理零散的還修品，公司資源分配給生產、研發、外銷、甚至當時還小的行銷，
根本輪不到內銷。
美利達在 1992 內股票上市，公司認知到對於品牌知名度來說有必要經營內 銷，當時一般人認識美利達只知道是股票，並不知道美利達是做自行車。且經營 內銷可培養人才、經驗，做為進入大陸市場的學習。於是把離美利達工廠較近的 新竹、苗栗、台南總經銷拿掉，自己經營內銷，發現資訊的傳遞變好、物流也方 便，甚至花東也 2 天即可完成交貨，總經銷的存在只是增加美利達與消費者的距 離，於是策略方向轉為慢慢將總經銷制度廢除，三階通路變為二階通路，多出來 的毛利空間讓批發與通路端都增加了利潤。
捷安特的通路分直營及加盟二種，美利達一直是純經銷方式，很難說那種模 式比較好，當自行車景氣好時直營利潤較高，從生產到通路銷售都有利潤，但景 氣不好時相對的也轉嫁了些風險到經銷商，美利達在通路發展的過程中由於對通 路的經營一直較為陌生，因此沒有設立任何一家直營店，也就以此為君子的承諾，
在各種適合的場合宣達不會到通路端和經銷商競爭的立場，守在批發不做零售，
以和經銷伙伴一起共享市場做為通路發展的策略，當然這樣的經營方式在通路
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Know How 的累積上就相當片段，有如隔了一層靴在經營市場，總是很難真正拉 近消費者跟美利達之間的距離，這也是美利達台灣這幾年來在台灣經營雖然很努 力，也透過通路的改革結合其它資源成立旗艦店，通路回來的資訊雖然變多了，
但美利達在內銷經營的這些人一直以來都是批發導向工作，對通路回饋回來的資 訊理解及回應能力一直很有壓力，這便是美利達品牌的認識度一直大幅落後領先 品牌捷安特的原因之一。從 7~10 幾%美利達努力了好幾年，而捷安特一直有 70~80%，雙方有幾倍的差距很難拉近，因此我也一直在思考要怎麼突破這一層 靴。
面對通路的挑戰，美利達在國外的方式基本上是以結合當地資源，不自己花 長時間去經營、認識當地市場，而是選擇結合當地有實力的對像設立合資公司，
這個方式算是在直營與全加盟之間一種折衷的方式，美利達遵守不設直營店與經 銷商搶市場的君子約定，也透過與當地有實力經銷商的合資公司更接近終端消費 者，近年在歐洲的捷克、斯洛伐克、荷蘭、西班牙另發展出類似特許加盟、委任 加盟的通路關係，當時歐洲整體市場嚴峻，美利達的進口商也就是合資公司本身 也經營通路(此通路指的是一般批發通路)，遇到了問題是有些門市地點很好，但 因為市場狀況或資金因素只願意少量進貨，而美利達的產品線很廣，進口商也不 願意進口各款式的自行車，市場一直打不開來，最後討論出一個方式，在通路中 篩選一些較指標的門市，門市營業費用由美利達合資公司支付，經營者的利潤來 源改為賺取銷售的佣金收入，如此一來由於經營者少了門市的營業費用、門市陳 列的自行車又是合資公司提供，在沒有費用壓力之下銷售價格更為穩定，合資公 司也可主導商品配置，克服以往經銷商因為本身資金或市場因素不願意訂購公司 全系列商品的問題，以前經銷商先買斷商品再銷售賺取差價為經銷利潤，在大環 境不好時公司也承擔了呆帳風險，改這個方式之後，美利達並不支付經營者薪水，
經營者改賺銷售佣金讓市場價格更為穩定之外，為了佣金收入，在沒有後顧之憂 的狀況下也更專心銷售，且銷貨收入直接先進美利達合資公司，也讓公司避免掉
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了壞帳風險，這樣的操作方式雖然還不到 B TO B 直接面對消費者，但已相當接 近，這樣的門市在捷克差不多有 7~8 家，店數占所有經銷家數約 10%，但占了近 4 成的營收，另外在西班牙又有另一種方式，是美利達在馬德里首善之都投資門 市的裝潢及商品，店面是經營者自有，對美利達而言少了租金費用，投入的資源 更少，除了門市裝潢以外只是把貨品庫存的倉庫移到該門市，該門市的盈虧對美 利達而言壓力並不會太大，但經營者會很在意門市盈虧，這關係到他的佣金收入 來源，而美利達不用投資直營的人力在上面，經營者為了要創造最大利潤自然會 配置適合的人力，且在少了貨品的負擔後，也更願意配合公司的政策。在歐洲這 些方式可以說是美利達 B TO B 經營方式的改良版，到目前為止大概操作了三年，
對美利達來講算是成功的通路經營模式。這樣的操作模式其實可以說是台灣旗艦 店模式的改良或變形而來。
對台灣自行車通路的期許，大致上是希望對自行車外行、不是真正有心經營 這個市場的人退出，留下來的店家才能在這個市場永續經營。台灣自行車通路二 個主要的品牌就是捷安特的直營+加盟，跟美利達的全加盟，這是二個極端的通 路經營方式，在這幾年自行車內銷市場不振的情況下，店家經營的壓力相當大，
像捷安特可能會先收加盟店，有些捷安特的加盟店在這個時候可能會加入美利達 體系。如果捷安特的直營店少一點，減少直營店與加盟店之間的衝突；美利達如 歐洲市場改良型的通路經營方式，我想這對品牌商在台灣的通路經營方式應該是 一個比較好的方向。現在美利達台灣面臨很大的挑戰其實就在品牌與經銷間存在 的只是一種買賣關係，合約到期就必需重新思考彼此關係是否延續，如何讓美利 達台灣比較重要的經銷商如旗艦店、展銷中心跟公司之間能跳脫買賣關係，成為 長期的經營伙伴，我想是比較大的挑戰。
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美利達自行車體驗中心提案大綱
說明：體驗行銷乃品牌大廠用於塑造形像的常用方式，尤其對於較高單價的商品 透過實際體驗，更能減少消費者疑慮，提高成交。在美利達持續加強國際品牌投 資之際，在通路端的歐盛達計劃成立美利達自行車體驗中心，提高通路的服務價 值，以有別於其它自行車品牌的通路操作方式創新、差異化經營，藉以提升高價 車成交，同時也能提升美利達在台灣的品牌力，創造雙贏。
目地：
1. 美利達全台首家自行車試乘體驗中心，創造話題與差異性。
2. 減低消費者購買美利達高級車之疑慮，提升中高階車款銷售。
3. 提高消費者滿意度，帶動美利達及歐盛達的好感度提升。
內容：
1. 美利達歐盛達旗艦店新增體驗中心功能
2. 提供全系列美利達歐洲車款供消費者免費/付費試乘體驗 3. 消費者試騎租金可折抵選購新車費用
4. 體驗中心除成車外，提供攜車架、功率計、心率表…等高價商品
執行：
1. 店外招識別增加”美利達自行車體驗中心”
2. 租賃體驗價預設為新車訂價 3%/天，半小時內免費(每人每日限一台)，當天 營業時間內還車 6 折優惠
3. 提供租賃體驗的車款試騎後，依車況、年份設定價格出售，每年更新車款 4. 消費者憑租賃發票可於二週內於歐盛達門市選購新車時折抵價金
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5. 提供租賃體驗的單車，歐盛達製作單車履歷表 6. 體驗中心成立車隊，定期開辦各式自行車體驗行程 7. 購入車隊用汽車，支援體驗中心活動
8. 請美利達行銷協助廣宣曝光體驗中心之友善台灣車友之創新服務 9. 邀選手、專業人員體驗寫分享文分享於歐盛達粉絲頁
10. 定型化契約 (參考和運租車)
11. 評估 smartphone 於藍芽 4.0 的應用
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參考文獻
1. 王宏洲，「台灣汽車產業經銷通路整併策略之研究」，國立政治大學商學院經 營管理碩士學程企管組商學碩士論文，2005 年。
2. 吳銘翔，「以體驗行銷觀點探討品牌認同對顧客忠誠之影響-通路旗艦店之實 證研究」，國立臺北大學企業管理學系碩士論文，民國 95 年。
3. 吳銘翔，「以體驗行銷觀點探討品牌認同對顧客忠誠之影響-通路旗艦店之實 證研究」，國立臺北大學企業管理學系碩士論文，民國 95 年。
3. 吳銘翔，「以體驗行銷觀點探討品牌認同對顧客忠誠之影響-通路旗艦店之實 證研究」，國立臺北大學企業管理學系碩士論文，民國 95 年。