母公司控制程度的意義與內涵

MNC組織必須跨越地理、語言及文化上的隔閡，因此母公司控制機制與方 式，一直是學者關注的焦點。

Egelhoff（1984）認為維持控制的目的，在於降低不確定性、增加可預期性，

並確保從組織不同部分產生的行為與組織目標相符，因而控制的維持決定了組織 成長的幅度。對於控制機制的類型，學者之間的分類不太一致。Prahalad & Doz

（1987）則以資料控制、經理人控制與衝突解決等三大類型加以劃分，而Bartlett

& Ghoshal （ 1989 ） 將 控 制 機 制 分 為 集 權 度 （ centralization ）、 正 式 化 程 度

（formalization）、及社會化程度（socialization）三方面。此外，Roth, Schweiger &

Morrison（1991）則將多國籍企業的控制機制分為正式化、集中、與整合機制等 三大類。綜觀學者們對控制機制的研究儘管使用的名詞與類型不相同，但其分類 大致採用集權化、正式化、社會化三分法，茲依據此三類進行相關文獻的回顧。

(一) 集權化（C e n t r a l i z a t i o n）

Baliga & Jaeger（1984）的研究認為集權與官僚控制不是同義字，所謂集權 是指組織中、低階層經理人員作決策的職權有限，在極端的情形下可能沒有決策 權。Roth, Schweiger & Morrison（1991）則認為集權化是將協調工作放在多國籍企 業的母公司，而所協調的活動大部份是功能性的活動。因此母子關係若是集權，

則子公司會缺乏決策的自主性（Ghoshal & Nohria, 1989）。

多國籍企業對子公司功能活動的控制程度不同。Buckley（1976）的研究探 討子公司在行銷、人事、財務、生產等的自主權，其研究發現在人事和生產方面 子公司擁有較大的自主權，在行銷和採購方面則不一定。Gates & Egelhoff（1986）

在對於歐洲50個多國籍企業的實證研究中，則以行銷、生產製造、與財務等三個

決策權的集中程度，來探討多國籍企業的控制程度。綜合以上發現，所謂「集權 化」是指母公司對子公司活動的控制範圍，其焦點大部份集中在功能層級價值活 動的決策權歸屬。當控制的範圍大時稱為集權程度高（ Baliga & Jaeger, 1984; Gates

& Egelhoff, 1986; Ghoshal & Nohria, 1991）。

（二）正式化（Formalization）

Baliga & Jaeger（1984）將正式的控制機制稱為官僚控制，其特色是有明文 法令、規則、程序，並以產出或行為的名詞來描述期望的績效，其控制的基礎是 建立於資源的控制上，且對員工的管理是外顯而正式的。李韶洋（1994）探討台 灣企業對大陸投資的內部控制機制，採用四個構面：正式化機制、集權化、社會 化、績效制度，其所謂正式化是指透過規範、程序等的訂定，使得子公司的運作 能在一定的規範之下，可反映出母公司對子公司的掌握程度。Ghoshal & Nohria

（1989 ）則認為正式化代表決策與資源分配的例行性程度。Roth, Schweiger &

Morrison（1991）認為正式化是指組織規範的外顯程度，而在國際化的環境中，

正式化程度愈高將會限制子公司經理人的自由裁量權。

此外，Gupta & Govindarajan（1991）依資訊處理的能量，將控制機制分為正 式機制與非正式機制，正式機制包括：跨單位的委員會、整合者的角色、矩陣式 組織等正式的整合機制。Doz & Prahalad（1981）則認為典型管理機制有可以分為：

資料管理、經理人管理、衝突解決等三大類型。

綜合上述定義，正式化的控制機制必然是形諸於文字的規定（rules）、準則

（criteria）、政策（policy）、標準作業程序（SOP）或是規範（norm），除了讓母 公司能掌握子公司的狀況外，子公司的人員也能據此以為決策的依據。

（三）社會化（Socialization）

有學者將非正式化的控制機制稱為社會化（Bartlett & Ghoshal, 1987）或規範 整合（Ghoshal & Nohria, 1989）。Baliga & Jaeger（1984）提出的二種控制系統：官 僚控制與文化控制中，文化控制即屬於非正式控制方式。所謂的文化指「組織文 化」，也就是組織中一組共享的信念和期望的模式，隨著時間的經過產生符號、

語言、意識型態。這些符號、語言、意識型態、儀式、形象與迷思可以塑造組織 中的個人或群體的行為，所以文化控制包括人員的控制與社交的控制，控制的權 威與權力是屬於規範式的、是較不正式內隱的控制方式。Martinez & Jarillo（1991）

認為非正式的協調機制包括：跨部門關係、資訊機制、組織文化三種。Gupta &

Govindaraian（1991）的研究則指出，所謂社會化指個人於工作環境中被教導的行 為與觀點慣例，這個過程稱為社會化。而為了達到社會化的目的，母公司對子公 司的控制可以透過對子公司經理人員的派遣、輪調而達成。Roth, Schweiger &

Morrison（1991）指出因外派的經理人員都經過選擇的程序，他們瞭解組織也對 組織具有承諾。因此，經理人員的社會化可以界定為子公司經理人員的價值與規 範和母公司接近的過程。Egelhoff（1984）認為子公司重要職位由母公司人員擔 任，包括：CEO、行銷、製造、財務管理上的重要職位，可以達到行為控制的目 的。子公司的高階主管由母公司指派擔任，藉由人員外派可直接移轉母公司的價 值、目標、與行事風格，並透過關係網絡，增加資訊處理的能量（Kumar & Seth, 1998）。顯見子公司高階主管由母公司派任，是一項重要的社會化協調控制機制。

除了外派與輪調經理人員，可以達到社會化的目的之外，Kumer & Seth （1998）

認為經常對合資公司的經理人員進行訓練，也可以達到社會化的目的。Baliga &

Jaeger（1984）認為組織的成員在訓練的過程中，不僅學到外顯且形諸文字的規 則與法令，更重要的是一些細微難以察覺的基本價值。

經由上述文獻，研判母公司控制程度對子公司的決策與行為規範有正面的 影響。當母公司控制程度升高，子公司配合落實知識流動的程度也會升高，反之，

當母公司控制程度降低，子公司配合落實知識流動的程度也會降低。