多國籍企業子公司知識流之研究---以台灣飛利浦半導體廠為例

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(1)多國籍企業子公司知識流之研究 ---以台灣飛利浦半導體廠為例. 研究生：楊俊朗撰指導教授：方至民博士. 中華民國九十三年一月十五日.

(2) 論文提要學年度：92 學期：1 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：多國籍企業子公司知識流之研究 ---以台灣飛利浦半導體廠為例論文名稱(英)：Multinational corporation subsidiary knowledge flow study on PHILIPS Semiconductor Kaohsiung 學位類別：碩士語言別：中文學號： 9041665 論文頁數： 66 研究生 ( 中 ) 姓名：楊俊朗研究生 ( 英 ) 姓名： Yang, Chun- Lang 指導教授 ( 中 )姓名：方至民指導教授 ( 英 )姓名： Fong, Cher-Min 口試委員 ( 中 )姓名：李清潭、曾志弘口試委員(英)姓名：Lee, Chin- Tarn 、Tseng, Cher-Hung. 1.

(3) 中文摘要近年來台灣企業面對全球化競爭，開始將營運觸角向海外延伸，無論東南亞或者中國大陸，都是台灣企業近年來競相投資的地區。但是隨著企業的國際化發展，許多企業未能清楚了解國際化經營管理的課題，導致經營績效未能達到預期的目標。在國際企業經營管理課題中，子公司的知識流(知識流入、知識創造及知識流出)情形，可以影響子公司的地位與績效，以及母公司的國際化策略成效。本研究主要是透過訪談及相關文獻理論的整理回顧和研究，了解台灣飛利浦半導體廠知識流入(knowledge inflow)及知識流出(knowledge outflow)的原因與做法，以及在不同子公司間知識流傳遞所遭遇的議題。藉由台灣飛利浦半導體廠知識流的經驗，配合相關文獻理論，整理出可供企業落實國際化策略的理論基礎與實務運用之參考。【關鍵詞彙】多國籍企業 (Multinational corporation)、子公司（ Subsidiary）、知識流（ Knowledge flow）、台灣飛利浦半導體廠 (Philips Semiconductor Kaohsiung). 2.

(4) Abstract Under global competition, some Taiwan corporations started to implement international strategy. Most of the corporations go foreign investment in South-East Asia and Mainland China. But some of the corporations do not afford the expected profit from the international strategy because they are not familiar with international business. In the international business area, multinational corporation (MNC) subsidiary knowledge flow is an important factor to influence the role of the subsidiary and the success of international strategy. The procedures of this study are mainly through the review on the relevant reference documents and the interview of PHILIPS Semiconductor Kaohsiung managers. The main purposes of this study are to establish an appropriate MNC subsidiary knowledge flow model to find out what factors will influence subsidiary knowledge flow, and to make a recommendation both for headquarter and subsidiary managers as their reference when they plan to implement knowledge transfer strategy. 【Key Words】 Multinational. corporation. (MNC),. Subsidiary,. Semiconductor Kaohsiung. 3. Knowledge. flow,. Philips.

(5) 誌謝詞在此論文完成之際，我首先必須感謝我的指導教授方至民博士，對我耐心的指導以及鼓勵，使我能夠順利地完成論文。也對於盧淵源教授、蔡憲唐教授、李清潭教授及曾志弘教授等企管系上的老師，感謝他們在學業與論文給予我許多的指導與啟示，讓我這段學習期間收益良多。很榮幸能進入中山企研所碩士班就讀，這也是我踏出社會十年來再次地接觸到學校生活。在這三年中不管是課業上或是人際關係上，都令我收穫頗多，尤其是認識了來自各行各業的精英伙伴。在此段期間感謝新德大哥、文泰大哥、佩玲、景僚、智翔、仲佑、樹生、榮信、仁龍、偉文…等同學的鼓勵與學業上的協助。對於職場上的長官王仁傑經理、葉守宇經理、吳安靜經理我也要特別地感激他們，由於他們的鼎力幫忙，讓這份論文的架構更完整，也因他們的支持與幫助，使我能兼顧工作與讀書。謹以本論文獻給我敬愛的父母親對我的勉勵。對於我的孩子郁祥與婷雅深感抱歉，因為每天時間都用在工作及學校課業上，因此無法騰出時間陪伴你們一起讀書遊戲。最後特別要感謝我的妻子淑慧在家庭生活及孩子課業的照顧，由於妳的支持與鼓勵，才能讓我在此段期間的能夠心無旁騖地專心讀書與研究。. 楊俊朗. 謹識於. 國立中山大學企業管理學系研究所碩士班中華民國九十三年一月十五日. 4.

(6) 目. 錄. 論文提要------------------------------------------------------------------------------------1 中文摘要------------------------------------------------------------------------------------2 Abstract ------------------------------------------------------------------------------------3 誌謝詞------------------------------------------------------------------------------------4 第一章、緒論第一節、研究背景與動機---------------------------------------------------- 8 第二節、研究目的-------------------------------------------------------------10 第二章、文獻探討第一節、多國籍企業(MNC)之定義--------------------------------------------12 第二節、知識流在國際企業管理領域中相關文獻---------------------- 14 第三節、知識的意義與內涵---------------------------------------------------- 17 第四節、母公司控制程度的意義與內涵------------------------------------ 21 第五節、母—子公司之間程序公平的意義與內涵----------------------- 24 第六節、子公司相對能力程度的意義與內涵----------------------------- 26 第七節、子公司被替代程度的意義與內涵-------------------------------- 28 第八節、研究架構---------------------------------------------------------------- 30 第三章、研究方法 5.

(7) 第一節、個案研究方法介紹---------------------------------------------------- 31 第二節、研究流程------------------------------------------------------------- 33 第三節、個案篩選準則與個案資料蒐集方式---------------------------- 34 第四章、台灣飛利浦半導體廠個案分析第一節、皇家飛利浦電子公司簡介------------------------------------------ 36 第二節、台灣飛利浦半導體廠簡介---------------------------------------- 38 第三節、飛利浦集團內部管理與知識分享機制------------------------- 45 第四節、台灣飛利浦半導體廠研究結果---------------------------------- 50 第五章、結論與建議第一節、研究結論與建議------------------------------------------------------- 58 第二節、後續研究建議------------------------------------------------------- 60 參考文獻----------------------------------------------------------------------------------- 61 附件一、訪談問卷----------------------------------------------------------------------- 64 圖目錄圖 2-1 以知識流動為基礎之子公司策略角色架構-----------------------14 圖 2-2 研究架構--------------------------------------------------------------------30 圖 3-1 論文研究流程圖----------------------------------------------------------33 圖 4-1 台灣飛利浦半導體廠在 PHILIPS 的組織位置圖-----------------40 6.

(8) 圖 4-2 台灣飛利浦半導體廠組織架構圖-----------------------------------43 圖 4-3 台灣飛利浦半導體廠生產流程--------------------------------------44 圖 4-4 研究架構修正模式-------------------------------------------------------57 表目錄表 2-1 多國、全球、國際、跨國企業的組織特質 -------------------------- 12 表 2-2 學者對知識內涵與分類彙總質------------------------------------- 19 表 3-1 面訪對象與時間表----------------------------------------------------34 表 4-1 飛利浦產品在全球與歐洲的市場佔有率排名------------------- 36 表 4-2 台灣飛利浦半導體廠每月、季績效報告格式------------------ 45 表 4-3 封裝和測試組織內各子公司產品線分佈情形------------------ 46. 7.

(9) 第一章緒論第一節研究背景與動機. 資訊和知識已像核融合一樣的成為我們這時代的競爭利器。企業為能在快速變動的環境中，獲得較佳的競爭地位，必須審慎且積極的創造與管理企業本身賴以生存的知識。未來的企業面臨了許多新世紀之挑戰，包括政府積極的加入世界貿易組織、知識經濟時代之來臨、資訊科技的突飛猛進、知識量的暴增等。以上的挑戰會讓企業瞭解全球化（globalization）與知識管理（knowledge management）是企業在未來競爭所需擁有的必要條件。. 透過有效的知識移轉能讓企業節省許多時間、成本與資源。且為因應全球化時代的來臨，多國籍企業勢必要選擇適當的據點發展適當的業務，若能擬定適當的知識移轉策略，能夠兼顧到時效性、正確性、安全性、成本等考量因素，將多國籍企業的重要經營知識，順利在海外子公司間有效地移轉，便可讓海外的子公司得以迅速的在各方面上軌道，縮短摸索的時間、降低嘗試錯誤所帶給企業的傷害，提升整體海外子公司和多國籍企業母公司之效益。傳統上，學者假設多國籍企業的所有權優勢是發展於總部，並透過技術移轉應用於海外子公司（Dunning, 1981；Vernon, 1966）。但是，當子公司成長並且發展其獨特的資源與能力時，多國籍企業總部將不再是多國籍企業競爭優勢的唯一來源。跨國模式（Bartlett & Ghoshal, 1989），即反映出子公司在多國籍企業競爭力上的關鍵角色。以子公司為焦點的研究於近十餘年來，才逐漸成為研究多國籍企業的一個重要領域，包括母子公司關係、子公司角色與策略、子公司網絡關係、子公司對地主國經濟的影響，以及子公司資源與能力等方面的研究（Birkinshaw & Hood, 8.

(10) 1998）。傳統的多國籍企業理論並未討論到子公司的議題，是因為其假設許多的多國籍企業採用同一種方法管理所有的子公司，而非將其視為差異化的網絡，近年來學者才注意到子公司扮演角色的差異性（Ghoshal & Nohria, 1989；Gupta & Govindarajan, 1994；曾志弘, 民 90）。. 目前探討多國籍企業知識流的文獻相當有限。Gupta & Govindarajan （1991）將 MNC 視為一個由不同子公司之間產品、資金與知識流動(knowledge flow)所交織而成的網路(network)，並依據知識的流入與流出程度為兩構面，將子公司所扮演的策略角色劃分為：全球創新者、整合扮演者、執行者、與地區創新者 ; 邱雅萍(民 90)發展多國籍企業子公司知識來源型態分類架構，建立知識來源型態影響因素之理論模型，提出「知識來源決策階層模式」，認為進行知識取得決策時，管理者的決策思考能力有限的情況下，此一決策應為階層模式 ; 陳創立(民 90) 針對高科技產業從建構到實施跨國知識移轉策略的實際情況作深入之個案分析與比較，瞭解影響其建構與執行策略之因素，建構出適合高科技產業推動跨國知識移轉之策略。. 本研究對象為台灣飛利浦半導體廠，因為研究對象的母公司屬於皇家飛利浦電子公司（Royal Philips Electronics），並未針對於不同MNC類型，分別探討子公司知識流。本研究期望從純粹海外子公司的角度，來分析影響多國籍企業知識流的因素，稍稍彌補國際企業管理在這方面的不足，同時也可以作為多國籍企業經理人，落實跨國策略之參考。. 9.

(11) 第二節研究目的基於上述研究動機，本研究旨在探討影響多國籍企業知識流的因素及其相關議題，針對台灣飛利浦半導體廠實施跨國知識移轉的實際情況作深入之個案研究，瞭解影響其執行策略之因素，希望能建構出適合多國籍企業推動跨國知識移轉之策略，使企業在擬定與執行其知識移轉策略能兼具理論與實務應用。本研究的主要目的如下： 1.. 了解多國籍企業如何建構跨國知識移轉策略. 2.. 了解多國籍企業海外子公司對跨國知識移轉的態度. 3.. 了解影響多國籍企業海外子公司跨國知識移轉的因素. 4.. 統整理論架構及實證分析，以提供多國籍企業建構與實施跨國知識移轉之參考. 10.

(12) 第二章文獻探討本章共分八節。第一節，先整理文獻中學者對多國籍企業(Multinational Corporation, MNC) 的定義；第二節，整理在國際企業管理領域中與知識流 (knowledge flow)相關的文獻；第三節，整理知識的定義與分類，以瞭解知識的意義；第四節，整理母公司控制程度的意義與內涵；第五節，整理母—子公司之間程序公平的意義與內涵；第六節，整理子公司相對能力程度的意義與內涵；第七節，整理子公司被替代程度的意義與內涵；第八節提出影響多國籍企業子公司知識流動因素的研究架構。. 11.

(13) 第一節多國籍企業(MNC)之定義多國籍企業( Multinational Corporation, MNC)的定義，根據Bartlett & Ghoshal （1989）認為多國籍企業具有兩大特徵： 1.. 在海外有實質性的直接投資(substantial direct investment)；. 2.. 對海外資產有積極的管理活動，而非僅是握有財務上的股權。 Bartlett & Ghoshal 進一步根據不同的策略定位、組織架構和管理程序來劃分. 四種型態，分別為多國企業、全球企業、國際企業與跨國企業： 1. 多國企業：策略能力係來自於藉由對各國差異性的敏銳度所建立起的快速回應能力，並且建立起強健的本土企業形象。 2. 全球企業：策略能力係來自於藉由集中式的全球規模生產據點所產生的高效率，所獲取的低成本優勢。 3. 國際企業：策略能力係來自於藉由世界性的推廣和調適，利用母公司的知識和能力。 4. 跨國企業：可以同時達成回應能力、效率與學習的理想型企業型態上述四種類型的組織特質，例如資產和能力的配置、海外據點的角色、與知識的發展與推廣，如表2-1 所示。表2-1 多國、全球、國際、跨國企業的組織特質組織特質. 多國企業. 全球企業. 國際企業. 跨國企業. 資產和能力的地方分權及各國中央集權及全球核心能力的產生分散廣泛、互相配置. 自己自足. 規模. 來自中央集權，依存、專門化其他則地方分權. 海外據點的角體察並利用當地執行母公司的策調整母公司能色. 機會. 略. 來自各國的差異. 力，再加以運用化，組成了全世界整合的運作. 知識的發展和每個據點自行發由中央來發展及由中央發展知推廣. 展並保有知識. 保有知識. 世界各據點共同. 識，再移轉給海開發及分享知識外據點. 資料來源：Bartlett & Ghoshal ”Managing Across Borders”(1989). 12.

(14) 本研究對象為台灣飛利浦半導體廠，因為研究對象的母公司屬於皇家飛利浦電子公司（Royal Philips Electronics），並未單獨針對於上述四種MNC的類型，分別探討子公司知識流。. 13.

(15) 第二節知識流在國際企業管理領域中相關文獻 Gupta & Govindarajan （1991）承襲 Bartlett & Ghoshal 對多國籍企業的觀點，將多國籍企業視為一個由不同子公司之間產品、資金與知識流動(knowledge flow) 所交織而成的網路(network)，並依據知識的流入與流出程度為兩構面，將子公司所扮演的策略角色劃分為：全球創新者、整合扮演者、執行者、與地區創新者，如圖2-1所示。其中全球創新者被視為是其他單位獲取知識的來源；地區創新者之職責在於回應當地市場的需要，創造出具地區性的知識，不過這些知識在地區創新者所在國之外則缺乏實用的價值；整合扮演者與全球創新者同樣須擔負的職責是創造可供其他分公司運用的知識，但是其差異處在於整合扮演者可以同時亦從其他分公司獲取其所需的知識，不若全球創新者須自給自足；執行者很少自行創新，而是仰賴母公司或其他分公司提供知識在予以利用。. 圖 2-1 以知識流動為基礎之子公司策略角色架構資料來源：Gupta & Govindarajan “ Knowledge Flows and Structure Of Control Within Multinational Corporations (1991, AMJ ). 邱雅萍(民90)發展多國籍企業子公司知識來源型態分類架構，建立知識來源型態影響因素之理論模型，提出「知識來源決策階層模式」，認為進行知識取得決策時，管理者的決策思考能力有限的情況下，此一決策應為階層模式。就多國 14.

(16) 籍企業子公司而言，知識來源決策第一階層應為「母公司集團」及「非母公司集團」型態二者之考量，其中「非母公司集團」型態下的第二階層則為「自行發展」及「策略聯盟」之決策。此外，每一階層考量的因素並不相同，子公司知識來源傾向來自「母公司集團」或「非母公司集團」型態之主要影響因素，包括子公司知識環境與知識專屬性，而子公司知識環境與知識來源型態之間的關係，會受到子公司資源因素與母公司組織系絡因素之調節影響。另外，在非母公司集團之知識來源中，子公司因素與知識不確定性會影響子公司傾向採取「自行發展」或「策略聯盟」型態。結果發現外商在台子公司知識來源型態的特色為：（1）多國籍企業所有權優勢愈大，愈傾向於母公司集團型態（2）地主國區位優勢愈大，愈傾向於非母公司集團型態（3）知識區位專屬性愈高，愈傾向於非母公司集團型態（4）母公司集權控制程度、子公司高階團隊社會資本會對多國籍企業所有權優勢、全球策略與地主國區位優勢和子公司知識來源型態間的關係造成影響（5）子公司資源愈豐富，愈傾向於自行發展型態（6）知識不確定性愈大，愈傾向於策略聯盟型態。本研究範圍限定於「母公司集團」內，並不探討與「非母公司集團」的知識流動，而且探討的不僅是「知識流入(inflow)」還包含「知識流出(outflow)」。. 陳創立(民 90)探討台灣高科技產業知識移轉策略的內涵及其相關議題，針對高科技產業從建構到實施跨國知識移轉策略的實際情況作深入之個案分析與比較，瞭解影響其建構與執行策略之因素，建構出適合高科技產業推動跨國知識移轉之策略。陳創立(民 90)認為影響跨國知識移轉策略執行的因素為：（1）海外子公司員工之技術水準（2）知識之性質（3）母公司之資源是否充分 15.

(17) （4）跨文化障礙（5）企業經營之基本環境與直接環境之變化陳創立(民90)的研究以高科技產業為主，而且訪談的對象皆是母公司的經理人，提供以母公司的觀點『為什麼』與『如何』有效地將知識移轉到子公司，是以母公司的角度來分析知識流出。. 本研究主體台灣飛利浦半導體廠，為皇家飛利浦電子公司的海外子公司，意謂本研究是以子公司的觀點探討知識流，與陳創立(民90)以母公司的觀點探討知識流不同，可以提供國際企業管理領域一種截然不同的分析角度。. 16.

(18) 第三節知識的意義與內涵. 為了探討子公司知識流，必須先瞭解何謂「知識（knowledge）」。為了對知識有更明確的瞭解，以下是近年來學者對知識的定義與分類。. Zand（1981）認為對企業而言，知識有二種：一是對本身企業而言是新的，而對其他企業是已知的，稱為「僅對自己是新的」的知識；另一種是對本身及其他企業都是新的，稱為「對自己及所有其他人都是新的」的知識。. Badaracco（1991）則將知識分成可移動的知識（migratory）及附著於組織的知識（organization’s embedded），其中可移動的知識又可分為三種：存在設計中的知識、存在機器中的知識、存在腦海中的知識。. Purser & Pasmore（1992）依知識的確定性（certainty），將知識加以分類為： 1.事實（fact）：可獨立驗證且穩定的真理；2.模式（modes）：能清楚觀察出事實間的因果關係；3.基模（schemas）：導引思考的心理結構；4.直覺（intuitions）：以現在的綱要不能完全預測的事實、關係或未來事件的相關臆測；5.內隱知識（tacit knowledge）：我們所瞭解但無法解釋的事物、或是對某事物的偏好。. Kogut & Zander（1993）將知識分成技術（know-how）與資訊二類。技術是一種程序性的知識，它說明某種活動該如何執行、如何運作；資訊則是一種陳述性的知識，代表事實的陳述。. Leonard-Barton（1995）以界定企業的核心能力的方式，表達知識內涵，包括下列四種：1.員工技能與知識：存在於員工身上的技能與知識，包括科學的、產業專屬的與公司專屬的知識型式；2.實體系統：實體系統累積的知識，包括資料庫、機器與軟體程式等；3.管理系統：組織的常規引導資源的累積與分配，管理系統創造知識取得與流動的管道；4.價值：價值視為知識審查與控制的機制，決 17.

(19) 定何種知識可以發展或是何種知識建構的活動被允許。. Quinn（1996）將企業中專業人員的知識，依其在組織內運作的重要程度，成四個層次：1.實證知識（know what）：專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。專業人員必須具備實證知識，但這並不能保證可以創造出成功的產品與服務；2.高級技能（know how）：將書本上習得的知識，轉化為有效的執行。專業人員必須將所習得之特定領域之專業知識，應用於複雜的現實問題上，並創造出實用價值。這是專業人員最頻繁的活動層次；3. 系統認知（know why）：對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題，以創造更大的價值。擁有系統認知知識的專業人員，常可以預測事物之間微妙的互動與非預謀行動之結果。此種知識最終的表現是：展現受過高度訓練之直覺；4.自我創造的激勵（care why）：包含追求成功的意志、動機與調適能力。具備高度動機與創造力的團體，往往比享有更多財務資源與有形資產的團體有更傑出的表現。此種知識可以使專業人員面臨外在環境快速變遷時，擁有更高的適應力。. L u o (1999) 為了比較亞洲國家及西方國家在中國大陸市場的經營績效，將 Knowledge分為四個構面，研究結果顯示，這四個構面的知識對績效都有增強的正面效果。再者也發現，亞洲國家在科技及組織能力較差，但對於地主國的國家特定知識，例如市場的隱性知識及環境熟悉度比西方國家較佳。Luo對知識的分類如下所示：1.科技能力：技術性研發能力、產品及製程的創新能力、品質控制能力；2.組織與管理能力：組織與管理制度與效率、領導與人員管理溝通的能力、跨部門的協調與整合能力；3.市場經營的知識：瞭解當地市場需求的能力、掌握競爭者動態的能力、當地化經營的實踐能力；4.環境的熟悉能力：當地政府法令與政策的熟悉能力、總體經濟環境的瞭解程度、對社會文化差異下的溝通能力。. 司徒達賢（2001）以管理知識內涵，探討MBA管理能力之成長，指出管理 18.

(20) 知能可以分為知識、能力、態度三方面，其中，能力與態度都是以知識為基礎的。這些知識、能力與態度包括以下幾種：內容面的知識、程序面的知能、學習與驗證的能力、行為面的能力、自信心與正面態度。而內容面的管理知識包括：（1）知道有哪些變項、（2）知道有哪些因果關係與函數關係、（3）影響每種關係的情境條件、（4）各因果關係間的前後關聯與比重、（5）各因果關係間的互動、（6）變項的意義、水準、歸屬，以及衡量方法。茲將學者們對知識的內涵與分類彙總於表2-2。. 表2-2：學者對知識內涵與分類彙總學者. 知識內涵. Zand（1981）. •僅對自己是新的知識 •對自己及所有其他人都是新的知識. Badaracco（1991）. •可移動的知識 •附著於組織的知識. Purser & Pasmore（1992）. •事實•模式•基模•直覺 •內隱知識. Kogut & Zander（1993）. •技術（know-how） •資訊. Leonard-Barton（1995）. •員工技能 •實體系統 •管理系統 •價值. Quinn（1996）. •實證知識 •高級技能 •系統認知 •自我創造的激勵. Luo (1999). •科技能力 •組織與管理能力 •市場經營的知識 •環境的熟悉能力. 司徒達賢（2001）. •知道有哪些變項 •知道有哪些因果關係與函數關係 •影響每種關係的情境條件 •各因果關係間的前後關聯與比重 19.

(21) •各因果關係間的互動 •變項的意義、水準、歸屬，以及衡量方法. 經由上述文獻，本研究將欲探討的「知識」，界定為企業執行其功能活動，所必須具備的系統知識。「系統知識」的概念，相似於Kogut & Zander（1993）所界定的「技術（know-how）」的概念，技術是一種程序性的知識，說明某種活動該如何執行與運作。. 20.

(22) 第四節母公司控制程度的意義與內涵. MNC組織必須跨越地理、語言及文化上的隔閡，因此母公司控制機制與方式，一直是學者關注的焦點。. Egelhoff（1984）認為維持控制的目的，在於降低不確定性、增加可預期性，並確保從組織不同部分產生的行為與組織目標相符，因而控制的維持決定了組織成長的幅度。對於控制機制的類型，學者之間的分類不太一致。Prahalad & Doz （1987）則以資料控制、經理人控制與衝突解決等三大類型加以劃分，而Bartlett & Ghoshal （ 1989 ）將控制機制分為集權度（ centralization ）、正式化程度（formalization）、及社會化程度（socialization）三方面。此外，Roth, Schweiger & Morrison（1991）則將多國籍企業的控制機制分為正式化、集中、與整合機制等三大類。綜觀學者們對控制機制的研究儘管使用的名詞與類型不相同，但其分類大致採用集權化、正式化、社會化三分法，茲依據此三類進行相關文獻的回顧。. (一) 集權化（C e n t r a l i z a t i o n）. Baliga & Jaeger（1984）的研究認為集權與官僚控制不是同義字，所謂集權是指組織中、低階層經理人員作決策的職權有限，在極端的情形下可能沒有決策權。Roth, Schweiger & Morrison（1991）則認為集權化是將協調工作放在多國籍企業的母公司，而所協調的活動大部份是功能性的活動。因此母子關係若是集權，則子公司會缺乏決策的自主性（Ghoshal & Nohria, 1989）。. 多國籍企業對子公司功能活動的控制程度不同。Buckley（1976）的研究探討子公司在行銷、人事、財務、生產等的自主權，其研究發現在人事和生產方面子公司擁有較大的自主權，在行銷和採購方面則不一定。Gates & Egelhoff（1986）在對於歐洲50個多國籍企業的實證研究中，則以行銷、生產製造、與財務等三個. 21.

(23) 決策權的集中程度，來探討多國籍企業的控制程度。綜合以上發現，所謂「集權化」是指母公司對子公司活動的控制範圍，其焦點大部份集中在功能層級價值活動的決策權歸屬。當控制的範圍大時稱為集權程度高（ Baliga & Jaeger, 1984; Gates & Egelhoff, 1986; Ghoshal & Nohria, 1991）。. （二）正式化（Formalization）. Baliga & Jaeger（1984）將正式的控制機制稱為官僚控制，其特色是有明文法令、規則、程序，並以產出或行為的名詞來描述期望的績效，其控制的基礎是建立於資源的控制上，且對員工的管理是外顯而正式的。李韶洋（1994）探討台灣企業對大陸投資的內部控制機制，採用四個構面：正式化機制、集權化、社會化、績效制度，其所謂正式化是指透過規範、程序等的訂定，使得子公司的運作能在一定的規範之下，可反映出母公司對子公司的掌握程度。Ghoshal & Nohria （1989 ）則認為正式化代表決策與資源分配的例行性程度。Roth, Schweiger & Morrison（1991）認為正式化是指組織規範的外顯程度，而在國際化的環境中，正式化程度愈高將會限制子公司經理人的自由裁量權。. 此外，Gupta & Govindarajan（1991）依資訊處理的能量，將控制機制分為正式機制與非正式機制，正式機制包括：跨單位的委員會、整合者的角色、矩陣式組織等正式的整合機制。Doz & Prahalad（1981）則認為典型管理機制有可以分為：資料管理、經理人管理、衝突解決等三大類型。. 綜合上述定義，正式化的控制機制必然是形諸於文字的規定（rules）、準則（criteria）、政策（policy）、標準作業程序（SOP）或是規範（norm），除了讓母公司能掌握子公司的狀況外，子公司的人員也能據此以為決策的依據。. （三）社會化（Socialization）. 22.

(24) 有學者將非正式化的控制機制稱為社會化（Bartlett & Ghoshal, 1987）或規範整合（Ghoshal & Nohria, 1989）。Baliga & Jaeger（1984）提出的二種控制系統：官僚控制與文化控制中，文化控制即屬於非正式控制方式。所謂的文化指「組織文化」，也就是組織中一組共享的信念和期望的模式，隨著時間的經過產生符號、語言、意識型態。這些符號、語言、意識型態、儀式、形象與迷思可以塑造組織中的個人或群體的行為，所以文化控制包括人員的控制與社交的控制，控制的權威與權力是屬於規範式的、是較不正式內隱的控制方式。Martinez & Jarillo（1991）認為非正式的協調機制包括：跨部門關係、資訊機制、組織文化三種。Gupta & Govindaraian（1991）的研究則指出，所謂社會化指個人於工作環境中被教導的行為與觀點慣例，這個過程稱為社會化。而為了達到社會化的目的，母公司對子公司的控制可以透過對子公司經理人員的派遣、輪調而達成。Roth, Schweiger & Morrison（1991）指出因外派的經理人員都經過選擇的程序，他們瞭解組織也對組織具有承諾。因此，經理人員的社會化可以界定為子公司經理人員的價值與規範和母公司接近的過程。Egelhoff（1984）認為子公司重要職位由母公司人員擔任，包括：CEO、行銷、製造、財務管理上的重要職位，可以達到行為控制的目的。子公司的高階主管由母公司指派擔任，藉由人員外派可直接移轉母公司的價值、目標、與行事風格，並透過關係網絡，增加資訊處理的能量（Kumar & Seth, 1998）。顯見子公司高階主管由母公司派任，是一項重要的社會化協調控制機制。除了外派與輪調經理人員，可以達到社會化的目的之外，Kumer & Seth （1998）認為經常對合資公司的經理人員進行訓練，也可以達到社會化的目的。Baliga & Jaeger（1984）認為組織的成員在訓練的過程中，不僅學到外顯且形諸文字的規則與法令，更重要的是一些細微難以察覺的基本價值。. 經由上述文獻，研判母公司控制程度對子公司的決策與行為規範有正面的影響。當母公司控制程度升高，子公司配合落實知識流動的程度也會升高，反之，當母公司控制程度降低，子公司配合落實知識流動的程度也會降低。 23.

(25) 第五節母—子公司之間程序公平的意義與內涵. 程序公平（procedural justice）在組織理論的領域，是指管理者使用公平的程序決定企業資源如何分配給員工。程序公平只有在下列情況才可能存在： (1) 管理者謹慎的評估部屬的績效與表現 (2) 考量造成高績效障礙的因素 (3) 對不相關的個人特徵，例如膚色、年齡等不予以考量。程序公平不僅是管理者道德行為的表現，而且還能避免員工興訟。. Kim & Mauborgne（1993）將程序公平理論應用在多國管理上，強調MNC母公司對子公司程序公平程度可以同時提升MNC全球效率、地區回應平衡、學習與策略更新。Kim & Mauborgne（1993）定義全球策略中的程序公平的意義： (1) 雙向互動是否存在總部及參與全球決策的分公司之間 (2) 各分公司是否在程序上受到總部公平地對待 (3) 分公司能否挑戰及拒絕總部的策略觀點 (4) 總部最終決策是否充分考量到分公司 (5) 總部是否了解分公司的地區狀況在執行全球策略時，程序公平的重要性來自於： (1) 許多多國籍企業的管理者不僅關心全球策略的內容 (what)、也關心如何制定的問題 (how) (2) 程序公平的判斷會與有益的態度相連結 (3) 承諾、信任與和諧等高階態度逐漸對全球策略的有效運作產生關鍵作用 (4) 在多國籍企業中，層級的權力已逐漸消散的情形下，程序公平更顯重要。如果產生全球策略的過程被分支管理者判斷是合乎公平的，則此一判斷會對全球策略的執行造成正面的效果。. 24.

(26) 曾志弘(民90)研究影響多國籍企業子公司自主權與主導行為之因素，發現程序公平相較其他母—子公司間關係特質，例如，母公司掌握子公司股權程度，子公司總經理是否為外派等，較能夠影響子公司的行為。當母—子公司間程序公平程度越高，子公司自主權程度與主導行為程度越高。呼應Kim & Mauborgne（1993）對程序公平理論應用在多國管理上的研究。. 因此當MNC母—子公司間程序公平程度較高時，母子公司間會經過充分的溝通；子公司意見會被充分表達；母公司亦會瞭解子公司真正的狀況，甚至子公司可以反駁MNC母公司的命令，對子公司管理者配合、落實知識流動會有正面的效果。. 25.

(27) 第六節子公司相對能力程度的意義與內涵. 子公司相對能力的理論隨著MNC成長理論演進而改變。以往多國籍企業的研究觀點多是從母公司總部出發（例如Vernon, 1966 ；Hymer, 1976；Dunning, 1981），此時MNC資源集中於總部，海外子公司只是使用MNC優勢，執行MNC之策略。例如，Hymer (1976) 強調MNC之所以能夠克服在地區的劣勢，例如缺乏當地市場知識、文化差異、決策中心遙遠等，而從事對外直接投資、在當地生產、運作最重要的原因在於MNC擁有當地廠商所沒有之廠商特殊優勢，包括MNC所擁有的知識以及行使規模經濟之能力與條件。意味著海外子公司相對能力較母公司總部差，知識流動方向由母公司總部流向海外子公司。後來學者將MNC視為網絡式組織，最著名之Bartlett & Ghoshal（1989）不像前述早期文獻多是視多國籍企業為一個整體，研究其整個組織結構、策略，多國籍企業網絡觀點特別重視到『存在於多國籍企業中子單位網絡之連結』。MNC網絡觀點與先前國際企業理論，最大的差異點在於MNC網絡觀點認為MNC的優勢可以來自海外的子公司，因此MNC的資產是散佈在MNC全球的子公司中，子公司之間是相互交流與依存的，而且知識是分享的（Bartlett & Ghoshal, 1989；Malnight, 1996）。Bartlett & Ghoshal 依據 Prahalad & Doz（1987）之整合—回應架構，將MNC 分成多國企業（multidomestic）、全球企業（global）、國際企業（international）與跨國企業（transnational）四種MNC型態，其中跨國企業型態強調各個子公司是互依的，來自各國子公司的差異化貢獻，組成全世界整合之運作。曾志弘(民90)研究影響多國籍企業子公司自主權與主導行為之因素，發現： (1) 子公司的相對能力同時對於子公司的自主權與主導行為具有正向影響 (2) 子公司興業精神對於子公司主導行為有正向影響，但是對於子公司自主權卻沒有影響，此結果顯示子公司興業精神是創新的先決條件，但是因為子公司過度的興業精神反而會造成對於MNC 整體造成傷害的措施。. 26.

(28) 跨國企業網絡觀點強調各個子公司是互依的，意味子公司之間的相對能力不盡相同，資源與知識不全然存在母公司，而且子公司之間的知識流動是必然與必要的，而且知識流動的方向是由相對能力較優的子公司流向相對能力較弱的子公司。因此，當A子公司相對能力較優時，A子公司會有較多機會知識流出給其他子公司。相對地，當B子公司相對能力較弱時，B子公司會有較多機會從其他子公司知識流入。. 27.

(29) 第七節子公司被替代程度的意義與內涵. Burt（1992）從網絡理論觀點解釋，當網絡上成員具有相似的交易對象時，表示當子公司是處於結構同位（structural equivalence）的位置，隱含（1）彼此潛在競爭程度大，Burt（1992）曾說明是關係形式（relationship ）影響競爭，關係形式即是網絡結構與連結，即組織之間的競爭是因為結構而非組織特質（2）彼此替代程度高。. 當 MNC 內之子公司彼此從事相似的工作時，例如在 MNC 網路中，有其他子公司生產與台灣子公司相似的產品，執行相似 MNC 交付的功能，在此情形下，子公司可能具有類似的的交易對象，例如台灣子公司與泰國子公司皆生產 A 產品，交付給 MNC 母公司、其他子公司或某一市場，表示此兩個子公司是處於結構同位的位置，此時 MNC 母公司必須高度協調此兩個子公司，例如研發、技術交流、產能擴充、產品線增加、行銷區域等，才不會使子公司間產生資源浪費甚至衝突的情況，例如資源重置、發展相似技術等。Cray（1984）認為 MNC 必須要協調子公司的原因在於避免資源的重置，與 MNC 營運之一致性以及避免子公司之間的衝突，而且子公司可能因為各有其專精之功能角色，故不同功能之子公司必須加以協調。曾志弘(民90)研究影響多國籍企業子公司自主權與主導行為之因素，實證結果顯示子公司的被替代程度對於子公司的自主權與主導行為沒有影響。原因在於在MNC網絡特質下，子公司的被替代程度同時會對子公司自主權與主導行為產生正向與負向的影響，因而使得對應變數的影響並不顯著。詳細說明如下： (1) 子公司被替代程度高會使得MNC增加協調，降低子公司自主權以提高綜效或者增加互補 (2) 因為MNC單位之間已經事先充分協調，所以子公司在協調後的活動上享有較高之自主權，因此子公司的被替代程度對子公司的自主權並無影響。 28.

(30) (3) 子公司類似的活動會使提升子公司彼此間潛在的競爭，因此激發主導行為之產生，因此子公司的被替代程度對子公司的主導行為並無影響。子公司彼此替代程度高意謂競爭程度激烈，競爭程度激烈會降低子公司知識流出的意願，因為知識流出會提升其他子公司的能力，縮小領先的差距。子公司彼此替代程度高意謂競爭程度激烈，競爭程度激烈會提升子公司知識流入的意願，因為知識流入會提升自己子公司的能力，縮小落後其他子公司的差距。. 29.

(31) 第八節研究架構. 本研究依前述相關文獻之探討，發掘文獻中可能影響多國籍企業子公司知識流動的因素。本研究的探討主軸在於多國籍企業子公司的知識流，必須先對知識內涵有一清楚的瞭解，故於第三節回顧近年學者對知識內涵的分類，以瞭解何謂「知識」；第四節至第七節，則分別從母公司控制程度、母—子公司之間程序公平、子公司相對能力程度、子公司被替代程度，來探討與知識流動的關連性。綜合上述討論，本研究之研究架構，見圖2-2。. Frank Yang. +. +. 知識流入. 母公司控制程度. +. +. 程序公平程度. +. 子公司被替代程度. -. 子公司相對能力程度. 圖2-2 研究架構. 30. +. 知識流出.

(32) 第三章研究方法本章節介紹本文研究過程中所採用的個案研究方法、研究方法設計、研究流程、以及個案篩選準則。. 第一節個案研究方法介紹在學術研究的領域中，由於研究對象的不同，一般而言可劃分為自然、生物與社會科學三大範疇。本文所探討的主題係研究影響多國籍企業在台子公司集團內知識流的因素，屬於管理學的領域，亦即在研究方法歸類在社會科學的研究範疇。在研究方法的選擇中，一般而言可先分為兩類：分別為質化研究方法與量化研究方法。. 在質化研究範疇中可使用的技巧包括觀察法、訪問法與次級資料分析法等技巧。觀察法的目的是為了深入到一個制度或群體的核心；而訪問法主要在發現被訪者的觀點；至於次級資料分析法則在補充其他方法之不足例如佐證訪談結果。個案研究法在個案建構的過程中，諸如問題定義、構念效度等步驟與假設-檢定的研究法相同，但亦有些步驟是個案研究法所特有的，例如個案內研究、複製邏輯等。. 本文探討的主題是關於多國籍企業網絡子公司的知識流動探討，相關的研究並不是很充裕，國際的學術論文中，研究子公司與子公司之間的資源互相連結的議題，也是近十年來才受到較多的重視，同時由於國內對於多國籍企業子公司的探討尚屬萌芽階段，因此，本研究適合採用個案研究方法來進行整個研究過程。. Yin（1994）指出個案研究法是一種實證的調查法，可讓研究者在錯綜複雜的真實世界中，描述事件的發生與發展的真正狀況與過程。適合用在「如何」. 31.

(33) （How）與「為什麼」（Why）等探索性問題的研究。而本研究旨在探討多國籍企業在台子公司集團內知識流的因素，其中便隱含「如何」（ How）與「為什麼」（Why）等探索性之問題，故可了解本研究適合以此研究方法進行研究。. 本研究採用訪談、文件分析等方式收集有效的完整資料，對個案作詳細縝密之研究，專注於探討跨國知識移轉策略的擬定、實施、策略本體、影響因素及解決方式等，以期對案例作深度分析與發掘現象之間的關係。而本個案研究方法參考Yin（1994）將個案研究分為三大部份如下：. 一、定義與設計：透過文獻探討與相關理論根據來發展出個案訪談問卷，選擇適當個案並設計資料收集。. 二、準備、收集和分析：執行選取之個案研究，進行訪談與資料收集之工作，整理出個別個案之資料並加以分析。. 三、分析與總結：依照主題之編排，將所收集到之個案資料放置各主題中，引出結論，撰寫主題式之個案研究報告。. 32.

(34) 第二節研究流程本研究的目的是希望透過探討台灣子公司在哪些情況及因素，可以影響知識流入與流出。然而，在單純的質化研究中，個案研究法並無法避免主觀的判定。因此，本研究的設計，與多位個案的一線經理人訪談，以求降低主觀因素的影響。. 根據研究設計觀點，本研究的流程設計如圖3-1：. 研究動機與目的. 次級資料收集. 相關文獻探討. 建立初始架構. 研究問題設計. 個案公司訪談. 個案資料分析. 結論與建議圖 3-1 論文研究流程圖. 33.

(35) 第三節個案篩選準則與個案資料蒐集方式一、個案篩選準則本論文的研究對象為台灣飛利浦半導體廠屬於皇家飛利浦電子公司（Royal Philips Electronics）的海外子公司。皇家飛利浦電子公司成立已經超過一百年，在全球各地設有多處海外子公司，是一個歷史悠久而且事業觸角廣佈全球的多國籍企業。台灣飛利浦半導體廠在台灣成立超過三十年，與其他子公司知識流通有相當豐富的經驗，而且同時經歷知識流入與流出的過程，可以提供研究完整的資料與經驗。二、個案資料蒐集方式本研究個案的蒐集方式同時採用初級與次級的資料，以面訪所得的初級資料為主，雜誌、報章與該公司的內部刊物等次級資料為輔。希望藉由多重的資料取得管道，盡可能地減少受訪人員的主觀意見，讓個案呈現較客觀與真實的現象。面訪前研究者先以電話聯絡個案公司的高階主管，說明研究主題並徵求其協助。個案撰完成後，亦將完稿送予受訪者，請其校閱以確認內容無誤，務使得訪談內容符合現實。面訪對象與時間整理如表 3-1。表 3-1 面訪對象與時間表. 面訪對象. 王經理. 葉經理. 吳經理. 潘經理. 面訪時間. 45分鐘. 42分鐘. 38分鐘. 25分鐘. 34.

(36) 第四章台灣飛利浦半導體廠個案分析進行實務個案分析的目的在於修正由理論觀點所產生研究架構（初步研究架構，見圖2-2）。本章進一步，從實務面的觀點，以個案研究的方式來驗證初步架構的解釋力。期望透過理論與實務二方面的探究，得到一個理論實務皆可行的觀念性架構，以作為實證探究的基礎。. 個案的段落安排與內容，共分成四個部分。第一節，先就皇家飛利浦電子公司的基本背景做簡單描述；第二節，介紹台灣飛利浦半導體廠的業務、在集團的角色與地位、成長歷史，以及組織狀況；第三節，說明飛利浦母公司對子公司的控制情況、集團內知識分享的情形，以及與台灣飛利浦半導體廠直接相關的跨國知識流動機制；第四節，依照面訪所得的資料驗證研究架構。. 35.

(37) 第一節皇家飛利浦電子公司簡介皇家飛利浦電子公司（Royal Philips Electronics）不僅是歐洲最大，也是全球最大的電子公司之一，西元2002年的銷售額達318億歐元。在彩色電視、照明、電鬍刀、醫療診斷系統及病患生理監視系統，和電視單晶片積體電路等產品上居世界領導地位。而飛利浦旗下分布60多國的16萬四千名員工，則活躍於照明、消費性電子產品、家電、電子零組件、半導體，以及醫療系統等領域。無論在紐約證券交易所、倫敦、法蘭克福、阿姆斯特丹，或其他證交所，飛利浦都已掛牌上市。. 飛利浦在《財星（Fortune）》雜誌的全球大型電子公司排名第十。從消費性電子產品到家電，從安全系統到半導體，活躍於約 60 種事業中。無論在電視和顯示器的數位技術、無線通訊、語音辨識、影像壓縮（video compression）、光儲產品，還有得以使這一切突破成真的半導體技術上，都是世界佼佼者。而在照明、醫療系統（尤其是掃瞄和診斷系統），以及個人和家用電器上，都有世紀級的水準。飛利浦全球營運的堅強實力，都反映於它在許多自身活躍的市場內享有領先地位(表 4-1)：. 表 4-1 : 飛利浦產品在全球與歐洲的市場佔有率排名資料來源: 飛利浦公司網站. Europe World 照. 明. 1. 1. 消費電子(影音產品). 3. 2. 顯示器. 3. 2. 電鬍刀. 1. 1. 電熨斗. 2. 1. 半導體. 11. 4. 彩色映像管. 2. 1. 36.

(38) 光學儲存元件(音頻/影像+可抹寫). 1. 1. 大尺寸液晶顯示片. 1. 1. 行動液晶顯示片. 1. 1. 醫療影像處理器材. 3. 2. 飛利浦公司的總部位於荷蘭，其全球組織架構於集團董事會（ Group Management Committee ）之下，由產品部門（Product Division，簡稱PD）劃分。每一PD之下有不同的事業群（Business Group，簡稱BG），如顯示零件、CD 、 DVD。BG 之下又有不同的事業單位（Business Unit，簡稱BU），如：電視用的陰極管、顯示器用的陰極管。在BU 之下，設有研發、生產、行銷銷售功能，但也可能只有行銷與研發二項功能。半導體事業群的系統實驗室有六個，分別在歐洲、美國以及台北。半導體PD之下，設有負責技術研究單位，指派Chief Technology Officer（CTO）負責技術事宜，下轄有製程技術、客戶訂製服務群、設計技術、系統與產品創新、軟體事業發展、軟體技術群等六大部分。其中的製程技術單位是與台積電的製程相關的；系統發展與創新的部分，在台北、北京、成都、印度都設有單位。顯示器事業群下設有：工業管理總處、自有品牌行銷業務處、OEM 行銷業務處、事業發展單位以及一些後勤支援管理單位，包括採購、財務會計、人力資源、品質等。由工業管理總處負責顯示器製造知識的發展與改善。. 37.

(39) 第二節台灣飛利浦半導體廠簡介. (一)、公司沿革. 台灣飛利浦建元電子股份有限公司，係由荷蘭飛利浦公司在台投資設立的第一家工廠，於民國五十五年初設立於高雄加工出口區，並因業務急速膨脹，廠房不敷使用，遂於民國七十四年底遷至楠梓加工出口區現址至今。. 公司成立之初，係以製造磁環記憶盤為主，由於業務蒸蒸日上，逐漸擴充，於民國五十七年先後增加微調電容器、薄膜電阻器及積體電路之生產，後於民國七十年，更引進磁片電容器及微粒電阻、電容器等被動元件之生產。使公司之業務日益壯大，營運績優，屢獲政府獎勵。自民國七十二年起，連續十三年蟬聯全加工出口區外銷競賽冠軍，榮獲中華民國行政院院長頒發外銷特優等獎。. 飛利浦建元電子廠在七十四年底遷至楠梓加工出口區後，即分為半導體及被動元件廠兩廠，分別隸屬不同的 PD 與經營管理單位。被動元件廠已於民國八十九年被國巨公司購? ，本研究的對象限於半導體廠。. 台灣飛利浦半導體廠(Philips Semiconductor Kaohsiung, 簡稱 PSK)，員工近二千人。年產量已達六億個，其生產過程幾乎已完全自動化，不但使裝配及測試的產能大增，同時也提高了品質的穩定性，深得全球各地客戶讚許。. 台灣飛利浦半導體廠為快速因應客戶之需求，於民國七十六年特成立積體電路封裝開發部門，直接設計開發各種積體電路封裝。近來更投入先進產品 (advance package)之開發並擴大與國內外學術與研究機構之技術合作尋求更先進之研發層次。積體電路廠為因應生產自動化之趨勢，早年即投入大批人力物力從事新機器之研發，在經濟成本上成效卓著。並於民國八十年榮獲荷蘭總部之認同 38.

(40) 成立飛利浦全球封裝設備技術中心。目前自動化部門正積極致力於機器與工廠資訊系統結合之開發，使機器對生產運作狀況能有效地發揮自我診斷的功能，因而達到機器自動化的最高層次。並戮力開發連線整合生產，朝向無人化生產之目標努力，均已獲致相當之成果並聞名於業界，並於民國八十二年榮獲工業總會舉辦之全國自動化競賽獎第一名。. 辦公室自動化，是台灣飛利浦半導體廠走向現代化企業管理的重要一環。舉凡公司物料管理、生產計劃、品質管制及成本分析、人事資料等龐雜之數據，均納入電腦系統整合作業，藉以提高信賴度，減少人力及增進效率。. 多年來，台灣飛利浦半導體廠與全世界各飛利浦事業單位均以電子郵件 (E-Mail)處理各項業務。工作同仁能在短短數秒之內，直接與飛利浦各單位有關人員連絡，不但縮短了訊息傳送的時間，同時也為客戶提供了最快速的服務，是最先啟用先進電子傳訊系統的公司之一，其效果亦有目共睹。. 歷年台灣飛利浦半導體廠不斷地努力追求卓越的品質，並大力推展持續不斷的全面品質改進運動。透過有計劃的方式，有系統的追蹤下，全體同仁共同關心全公司品質改善。這種全員參與並貢獻心智及力量來提高產品及服務的品質，已發揮最大的生產力，使客戶得到最大的滿意，也已獲台灣區之顧客滿意度調查第一名。. 台灣飛利浦半導體廠歷年連續榮獲歐洲共同市場電子零件認證委員會、福特 Q1 及歐市 ISO-9000 及 9002 等各項國際重大產品認證。民國八十年底更獲得名聞暇邇的品質桂冠--戴明品質實施獎，又將公司的國際水準，推向另一個更高的層次。同時在民國八十五年，並榮獲勞委會所頒發之優良教育訓練單位及最佳職工福利廠商、優良勞工刊物之殊榮。. 39.

(41) 在人才培育方面，台灣飛利浦半導體廠自建廠近四十年以來，不斷提供新的工作機會給學有專長的青年，同時還特別訂定了一套完整的人才培育計劃，使員工能夠與日俱進。多年來無論留在公司內服務，或離開公司的同仁，都成為公司及國家科技管理的重要人才。. 台灣飛利浦半導體廠是一個不斷成長的企業。這些年來不斷地投入大量的資金，龐大的研究發展人力與經費及最新的生產設備等，都是希望在台灣生根，與中華民國之經濟同步成長，真正做到對國家社會應有的責任與貢獻。. PHILIPS. PD. 消費性電子. 家電與個人. 照明. 醫療系統. 數位消費者. 射頻與連結. 數位顯示器. 行動通訊. FAB. 封裝和測試組織. 半導體. BU. 飛利浦半導體泰國廠. 飛利浦半導體菲律賓廠. 飛利浦半導體蘇州廠. 台灣飛利浦半導體廠. 圖 4-1 台灣飛利浦半導體廠在 PHILIPS 的組織位置圖資料來源 : 飛利浦公司網站. (二)、主力產品之未來市場展望. 資訊化社會快速進展，從超級電腦、多媒體、通訊電子產品乃至家用電器產品，以至於整個社會環境，半導體均扮演著舉足輕重的角色。以電腦為主的資. 40.

(42) 訊領域中，高速化是其重點，攜帶式及個人通訊產品中的高頻率訊號處理，輕、薄、短、小是關鍵，為滿足上述需求，各種封裝型態乃不斷地發展出來，趨勢如下：. (1) 多腳化：腳數不斷增加以因應大量訊號的進出處理。. (2)薄型化：掌上型電腦、電腦卡、IC 卡及小型攝、錄、放影機等薄型產品普及，使得封裝半導體元件，採用薄型封裝(產品厚度由原來 3.8mm 到 1.0mm)。. (3)引腳微細化：在多腳化與小型化的要求下，引腳間距必然要更微細(從 2.54mm 到 0.4mm)。. (4)外部引腳多樣化：從引腳插入型到表面貼著型，而表面貼著型的引腳式，從海鷗翅膀型(Gull wing)J 型腳到球陣型(Ball Grid Array : BGA)是目前及未來的發展動向。. (5)多晶片模組的發展：由數顆 IC 集合成的次系統元件組合，可使封裝面積縮小，並可減少信號延遲，達到高速處裡的目標。. 為因應市場之需求，仍持續開發主力產品表面貼著型(雙邊引腳 SO，及四邊引腳 QFP/LQFP)以增加產品組合外，並不斷開發引入更先進的產品及製程技術，如多晶片模組(Multi-Chip module, MCM)，覆晶接合(Flip-Chip bonding)及球陣列封裝(Ball Grid Array, BGA)，近晶尺寸封裝(Chip scale package, CSP)，並與工研院電腦與通訊研究所及電子工業研究所共同研發多項技術如 : 封裝熱傳模擬分析軟體，高散熱四邊引腳封裝設計研發，球陣列封裝及覆晶接合，矽基板多晶片模組的相關技術，以確保領先之地位。. 41.

(43) (三)、台灣飛利浦半導體廠大事記 1966 成立於高雄加工區 (知識流入) 1969 由歐洲引進 IC 封裝技術並開始 IC 封裝作業 (知識流入) 1974 由歐洲引進 IC 測試技術並開始 IC 測試作業 (知識流入) 1985 遷移至楠梓加工區 1986 榮獲飛利浦品質獎 1987 成立新產品研發部門 1990 由歐洲引進 IC 晶片測試並開始晶片測試作業 (知識流入) 1990 榮獲福特汽車公司 Q1 認證 1991 成立飛利浦全球封裝設備技術中心，輸出封裝設備 (知識流出) 1991 榮獲 ISO9002 認證、日本戴明實施獎 1994 榮獲 ISO9001 認證 1995 榮獲福特 TQE 獎、飛利浦-90 品質獎 1997 榮獲 ISO14001 認證、日本品質獎 1997 封裝和測試組織(ATO)成立於新加坡，台灣飛利浦半導體廠四位經理轉調新加坡，擔任封裝和測試組織(ATO)管理團隊成員 (知識流出) 1997 開始量產球陣列封裝(Ball Grid Array, BGA)產品 1998 榮獲 QS9000 認證 1999 原台灣飛利浦半導體廠副總經理呂先生，由封裝和測試組織(ATO)轉調飛利浦半導體菲律賓廠，擔任飛利浦半導體菲律賓廠總經理 (知識流出) 2000 飛利浦半導體蘇州廠成立於中國蘇州，由台灣飛利浦半導體廠八位經理擔任飛利浦半導體蘇州廠管理團隊 (知識流出) 2001 移轉部份 DIP、SMD、QFP 產品與設備到飛利浦半導體泰國廠與飛利浦半導體菲律賓廠 (知識流出). 42.

(44) 2003 台灣飛利浦半導體廠經理人到中國大陸及馬來西亞支援 Image Sensor 上游廠商 (知識流出) 2003 開始生產晶粒軟膜接合(Chip On Film, COF)產品 2003 榮獲 PBE 銀牌獎. (四)、台灣飛利浦半導體廠組織架構台灣飛利浦半導體廠組織架構隨著時空背景以及實際業務需求而作調整，目前由呂總經理領導，底下設有三個封裝廠、晶圓測試廠、成品測試廠及相關服務部門。晶圓測試廠負責測試晶圓廠完成的晶圓，以分辨出功能正常與不正常的晶片。三個封裝廠負責將功能正常的晶片，依據顧客需求封裝成不同的產品別，例如 : DIP、SMD、QFP、BGA、COF 等。成品測試廠負責測試封裝完成品，以分辨出功能正常與不正常的成品，並將功能正常的成品包裝下倉。詳細組織架構如圖 4-2。詳細台灣飛利浦半導體廠生產流程如圖 4-3。. 總經理室. 封裝一廠. 封裝二廠. DIP. PBGA. SMD/QFP. L(T)FBGA. 封裝三廠. 財務部. 晶圓測試廠. 人資部. 成品測試廠. 研發部. POWER. 運籌部. COF. 資材部圖 4-2 台灣飛利浦半導體廠組織架構圖資料來源 : 台灣飛利浦半導體廠. 43.

(45) 晶圓. 晶圓測. 晶圓切. 銲晶. 銲線. Wafer Wafer-testSawing Die. 封膠. Wire Bond Molding. Bond TAIWAN. TAIWAN. P32P4910ABE2P32P4910ABE2. C636604. 出貨. 成品測. 沖切成. 蓋印 9647SB. C636604. 9647SB. 電鍍. Shipment Testing Trim/FormMarking Plating 圖 4-3 台灣飛利浦半導體廠生產流程資料來源 : 台灣飛利浦半導體廠. 44.

(46) 第三節飛利浦集團內部管理與知識分享機制 (一)、母公司管理控制 BU 封裝和測試組織 (Assembly and Testing Organization，簡稱 ATO) 成立於1997年，為半導體事業部的一個新組織，辦公室設立於新加坡，負責管理統籌全球飛利浦封裝和測試事業單位，例如台灣飛利浦半導體廠、飛利浦半導體泰國廠(Philips Semiconductor Thailand ，簡稱 PST) 、飛利浦半導體菲律賓廠(Philips Semiconductor Calumba，簡稱 PSC) 、飛利浦半導體蘇州廠(簡稱 ATO5)等。台灣飛利浦半導體廠的總經理是由封裝和測試組織決定而且是本土化的經理人。台灣飛利浦半導體廠總經理的年度考核由封裝和測試組織衡量。除了年度考核外，由企業政策規定、年度目標設定、預算程序、人員視察、每月固定績效報告、季報告(例如：盈餘、生產力、交貨達成率、顧客抱怨率、工程師離職率等)等進行控管動作。每月固定績效報告、季報告格式如表(4-2) 。表 4-2 : 台灣飛利浦半導體廠每月、季績效報告格式資料來源: 台灣飛利浦半導體廠. Key Value Drivers. Target/Budget Stretched Target 1. 2. 3. Q1. Q2. Q1. Q2. Q3. Q4. Financial 1. IFO-R98 (MUSD). Customer 1. CLIP*WAR(%), excl.miss. dies 2. Cycle Time 3. Cust. Complaints(per month). Process 1. Assy yield 2. Utilisation (%) 3. Test yield 4. V/M ppm. Learning. 1. PBE score 2. QIC Teams. Volume (on yearly level) 1. HU 2. TU Red = not meeting target. 45. Green = better then stretched target.

(47) (二)、封裝和測試組織內各子公司的定位由圖3-1可以看出，封裝和測試組織主要成員有台灣飛利浦半導體廠、飛利浦半導體泰國廠、飛利浦半導體菲律賓廠、飛利浦半導體蘇州廠等，負責提供飛利浦半導體事業部封裝和測試的服務，但是封裝和測試組織主要成員彼此業務互有重疊與區隔。台灣飛利浦半導體廠被定位為少量、高附加價值的產品線 ﹔飛利浦半導體泰國廠被定位為大量、成熟的產品線 ﹔飛利浦半導體菲律賓廠被定位為介於台灣飛利浦半導體廠與飛利浦半導體泰國廠之間的產品線 ﹔飛利浦半導體蘇州廠被定位為滿足中國大陸內需的產品線。詳細產品線分類如表(4-3) 。表4-3 : 封裝和測試組織內各子公司產品線分佈情形資料來源 : 台灣飛利浦半導體廠. 子台灣飛利浦飛利浦半導飛利浦半導飛利浦半導. 公產. 司. 半導體廠. 體泰國廠. 體菲律賓廠. 體蘇州廠. DIP. V. V. SMD. V. V. POWER. V. V. QFP. V. V. V. BGA. V. V. V. COF. V. Image Sensor. V. 品線. 46.

(48) (三)、集團內知識分享飛利浦各事業部，不但業務往來關係密切，更累積許多的資源共享的本錢。組織內部知識分享的制度，由相關業務高階主管擔任講師，開辦系列課程提供各廠的主管或人員學習與交流。行銷知識的分享上，BG 每季會有一次行銷會議，針對市場變化、資訊分享。其他知識分享機制如下： l. 飛利浦全球性矩陣之研發組織，如分別位於荷、法、德、英、美等國之 Research Lab，及總公司之 CFT，台北 IC 設計及技術開發中心等等，每年均定期召開全球性半導體工程會議，作研發資訊之互換整合，分享研發成果與訂定研發策略。. l. 飛利浦為一多國性企業，其全球性工廠之間透過每年定期互訪進行跨工廠之經驗交流與資訊收集。. l. 飛利浦廠內特定部門(MISD)專門負責資訊之取得，流通與更新，並訂有各國著名之專業雜誌、期刊與研究報告，同時與母公司及各國分公司之 MISD 部門同步串聯。. l. 定期舉行全台灣飛利浦之研發技術研討觀摩會。. l. 定期舉行全亞洲、全球飛利浦 QIT(Quality Improvement Team)競賽。. (四)、封裝和測試組織(ATO)內知識分享機制本研究對象台灣飛利浦半導體廠屬於BU 封裝和測試組織(ATO)的成員，與封裝和測試組織其他成員的知識交流頻繁，值得深入介紹。 l. ALM (ATO Logistics Meeting) ：每季一次，參加成員有封裝和測試組織 (ATO)及封裝和測試組織子公司的運籌管理部經理，主要目的為檢討當季與運籌管理相關的營運績效、新系統建置進度追蹤、Service Level. 47.

(49) Agreement的規範等。 l. ASC (Automatic System Committee) : 每月由封裝和測試組織(ATO)及封裝和測試組織子公司的IT經理舉行電話會議，主要目的為檢討當月IT 專案執行進度與分析PHILIPS集團其他單位對封裝和測試組織(ATO)IT 的需求及配合事宜。. l. ASMM (Assembly Site Manager Meeting) ：參加成員有封裝和測試組織 (ATO)及封裝和測試組織子公司封裝廠的廠長，每季面對面討論與協調未來半年的投資計畫，以及跨國的設備配置與移轉等相關決策。藉由 ASMM可以提高各廠彼此訊息透明度，有效地配置資源，降低封裝和測試組織(ATO)封裝廠投資金額。. l. BRM (Board Review Meeting) ：參加成員有封裝和測試組織(ATO)管理團隊及封裝和測試組織子公司的總經理，主要目的為檢討當季的營運績效、預估未來一年的營運績效、加強封裝和測試組織子公司與封裝和測試組織(ATO)的溝通與促進封裝和測試組織子公司彼此知識分享與交流。. l. CCBM (Change Control Board Meeting) : 由封裝和測試組織子公司IT專業人員組成，每月開會討論子公司使用者(user)提出的 IT 變更需求，協調封裝和測試組織子公司不同意見，整合成封裝和測試組織(ATO) 唯一版本。. l. Cluster team : 由封裝和測試組織子公司採購以及設備專業人員組成，每季開會一次，檢討目前設備運轉績效，評估新設備狀況，決定未來封裝和測試組織設備採購政策等。. l. Commodity team : 由封裝和測試組織子公司採購專業人員組成，每季開會一次，檢討目前原料廠商績效，新原料評估狀況，決定未來封裝和 48.

(50) 測試組織(ATO)原料採購政策等。 l. Interplant Audit ：一年一度由封裝和測試組織子公司的經理組成 audit team，在選定主題之後，例如良率提升、交貨期縮短等，到封裝和測試組織子公司觀摩相關的實施方法。藉由 Interplant Audit 提供各廠對特定主題彼此學習與觀摩的機會，有效地促進封裝和測試組織子公司知識分享與交流。. l. Mini-company Manager Exchange Program : 由封裝和測試組織子公司 mini-company 經理，每半年到其他子公司參訪，並針對特定主題事先請被參訪子公司準備簡報，必要時安排到現場參觀實際運作情況。. l. PMM (Purchasing Management Meeting) : 每月開會一次，參加成員有封裝和測試組織(ATO)及封裝和測試組織子公司的採購經理，主要目的為檢討當月與採購相關的營運績效、分享封裝和測試組織子公司 high /low light以及專案執行進度等。. l. TSMM (Testing Site Manager Meeting)：參加成員有封裝和測試組織(ATO) 及封裝和測試組織子公司測試廠的廠長，每季面對面討論與協調未來半年的投資計畫，以及跨國的設備配置與移轉等相關決策。藉由TSMM 可以提高各廠彼此訊息透明度，有效地配置資源，降低封裝和測試組織(ATO)測試廠投資金額。. 49.

(51) 第四節台灣飛利浦半導體廠研究結果 (一)、「母公司控制程度」對子公司知識流入/知識流出有正面的影響 1.. 王經理提到 : 「…package transfer的大原則 ATO 決定之後就沒有討論的空間，但是細節部分，例如，什麼時候轉哪些 package，PSK可以提出要求和ATO及PST、PSC討論…」. Baliga & Jaeger（1984）的研究認為集權是指組織中、低階層經理人員作決策的職權有限，在極端的情形下可能沒有決策權。由王經理的訪談可以看出，封裝和測試組織集權程度很高，台灣飛利浦半導體廠作決策的職權有限，只能就執行細節做一定程度的討論與修改。 2.. 根據訪談對象表示，封裝和測試組織(ATO)一直期許子公司之間能夠毫無保留地分享彼此擁有的知識。例如，王經理提到 : 「…甚至ATO在申請PBE銀牌獎的文件中，有一部分提到 knowledge sharing…」﹔葉經理有提到 : 「…Mini-company Manager Exchange Program是ATO成立之後才有的program…」。. Bartlett & Ghoshal（1989）多國籍企業網絡觀點重視『存在於多國籍企業中子單位網絡之連結』，認為MNC的優勢可以來自海外的子公司，因此MNC的資產是散佈在MNC全球的子公司中，子公司之間是相互交流與依存的，而且知識是分享的。所以跨國企業型態（transnational）強調各個子公司是互依的，來自各國子公司的差異化貢獻，組成全世界整合之運作。由王經理與葉經理的訪談可以看出，封裝和測試組織(ATO)強調重視子公司之間的知識交流，希望子公司能夠互相學習，資源互通。不僅在相關文件中提及，更有實際的做法落實。由訪談的資料分析，台灣飛利浦半導體廠的母公司(封裝和測試組織)控制程度很高，而且對台灣飛利浦半導體廠知識流入與知識流出皆有正面的影響，符合. 50.

(52) 初步研究架構的推論。. (二)、「程序公平程度」對知識流出有正面的影響王經理提到 : 「…package transfer的大原則 ATO 決定之後就沒有討論的空間，但是細節部分，例如，什麼時候轉哪些 package，PSK可以提出要求和ATO 及PST、PSC討論，…，如果我們的要求ATO能同意，我們也會很樂意 transfer (out)…。」. Kim & Mauborgne（1993）定義全球策略中的程序公平的意義： (1) 雙向互動是否存在總部及參與全球決策的分公司之間 (2) 各分公司是否在程序上受到總部公平地對待 (3) 分公司能否挑戰及拒絕總部的策略觀點 (4) 總部最終決策是否充分考量到分公司 (5) 總部是否了解分公司的地區狀況由王經理訪談看出，台灣飛利浦半導體廠擁有和母公司及其他子公司雙向互動的機會。同時台灣飛利浦半導體廠可以就自己的情況與條件，提出不同的觀點與建議。母公司及其他子公司會考慮所有子公司的情況做出最終決策。由訪談的資料分析，台灣飛利浦半導體廠母—子公司間程序公平程度很高，對台灣飛利浦半導體廠經理人的認知與配合度有正面的影響，進一步對台灣飛利浦半導體廠落實知識流出有正面的影響，符合初步研究架構的推論。也驗證 Kim & Mauborgne（1993）和曾志弘(民90)對程序公平程度的研究。. (三)、沒有證據顯示「程序公平程度」對知識流入有正面影響王經理有提到 : 「…泰國(指飛利浦半導體泰國廠)跟台灣(指台灣飛利浦半導體廠)的民族性一樣，很喜歡搶新產品來做，但是菲律賓(指飛利浦半導體菲律 51.

(53) 賓廠)就不會…」﹔葉經理有提到 : 「…當我們(指台灣飛利浦半導體廠)的產品開始賠錢沒有競爭力，我們會想要把他轉出去，但是同時也希望拉進來新的產品…」。由訪談結果，找不到程序公平程度對知識流入有影響的證據。研判對台灣飛利浦半導體廠而言，知識流入是台灣飛利浦半導體廠維持競爭力與生存的重要條件，因此台灣飛利浦半導體廠經理人會主動想辦法爭取，與母公司程序公平程度沒有重大關聯。. (四)、「子公司被替代程度」對子公司知識流出的意願有負面影響王經理提到 : 「…package transfer的大原則 ATO 決定之後就沒有討論的空間，但是細節部分，例如，什麼時候轉哪些 package，PSK可以提出要求和ATO 及PST、PSC討論，…，如果我們的要求ATO能同意，我們也會很樂意 transfer (out)…。我們的要求就是新的產品到達一定比例，或者PSK生產量占ATO一定比例，這時候我們才會放心轉出去…」﹔潘經理提到 : 「…ATO5成立是為了準備生產BGA，所以對knowledge outflow 給ATO5會有所顧忌…」。. Burt（1992）從網絡理論觀點解釋，當網絡上成員具有相似的交易對象時，表示當子公司是處於結構同位（structural equivalence）的位置，隱含（1）彼此潛在競爭程度大（2）彼此替代程度高。. 由王經理的訪談，看出台灣飛利浦半導體廠經理人要求現存產品在移轉出去給其他亞洲子公司之前，必須引進新的產品，一方面彌補閒置產能，同時與亞洲其他子公司的產品組合有所區隔，降低彼此替代程度。. 因為飛利浦半導體蘇州廠準備生產的產品球陣列封裝 (Ball Grid Array, BGA)，是目前台灣飛利浦半導體廠的主力產品，意味飛利浦半導體蘇州廠與台 52.

(54) 灣飛利浦半導體廠在球陣列封裝(Ball Grid Array, BGA)產品，彼此替代程度很高 (見表 4-3)，所以潘經理對知識流出給飛利浦半導體蘇州廠會有所顧忌。由訪談的資料分析，台灣飛利浦半導體廠與亞洲其他子公司間彼此替代程度很高，經理人擔心對台灣飛利浦半導體廠的優勢地位與生存造成威脅，進一步對台灣飛利浦半導體廠落實知識流出有負面的影響，符合初步研究架構的推論。. (五)、「子公司被替代程度」對子公司知識流入的意願有正面影響王經理提到 : 「…package transfer的大原則 ATO 決定之後就沒有討論的空間，但是細節部分，例如，什麼時候轉哪些 package，PSK可以提出要求和ATO 及PST、PSC討論，…，如果我們的要求ATO能同意，我們也會很樂意 transfer (out)…。我們的要求就是新的產品到達一定比例，或者PSK生產量占ATO一定比例，這時候我們才會放心轉出去…」﹔葉經理有提到 : 「…當我們(指台灣飛利浦半導體廠)的產品開始賠錢沒有競爭力，我們會想要把他轉出去，但是同時也希望拉進來新的產品，…，TDD(指台灣飛利浦半導體廠新產品研發部門)扮演重要的角色，必須從BL那邊引進新的package，…」。由王經理與葉經理的對話，看出飛利浦半導體泰國廠、飛利浦半導體菲律賓廠、飛利浦半導體蘇州廠最近幾年一直接收台灣飛利浦半導體廠的產品。台灣飛利浦半導體廠與泰國廠DIP、SMD產品，與菲律賓廠QFP產品，與蘇州廠BGA 產品彼此替代程度很高(見表4-3)。所以台灣飛利浦半導體廠經理人寄望能夠從歐洲其他子公司引進新產品與新技術，例如BGA新的產品線，保持與亞洲地區子公司一定的產品區隔，降低被替代程度，減少競爭壓力。由訪談的資料分析，台灣飛利浦半導體廠與泰國廠、菲律賓廠、蘇州廠彼此替代程度很高，經理人擔心子公司間彼此替代程度擴大，對台灣飛利浦半導體廠的優勢地位與生存造成威脅，所以對台灣飛利浦半導體廠落實知識流入，從歐 53.