治療性螺旋模式心理劇的介入模式

一、創傷專業團隊

創傷團隊是治療性螺旋模式回歸到 Moreno 原始呈現心理劇的工作模式，早 期當他在美國發展心理劇時，就曾經在紐約的貝坎醫院運用專業輔角，他一直 相信對住院精神病患工作時，專業輔角是古典心理劇得以成功的整合因素，並 且對門診病人和開放治療也很有成效(Hudgins, 2009)。

創傷工作相當需要團隊工作，帶著創傷議題的主角往往極為容易被創傷記

憶所引發。當提到創傷時，主角提取到的情緒經驗往往就是創傷氣泡內含的情 緒：解離性暴怒、恐懼、絕望以及憎恨，而這些情緒的強度都是遠超過想像的，

不但對主角來說難以承受，甚至對身為治療師本身的我們也難以承受(Hudgins, 2002)。所以當進行的是和創傷如此息息相關的工作時，最安全也最深入的方式 不應倚賴單一治療師來進行，單打獨鬥不但會使心力耗竭，並且也無法提供足 夠的包容給予整個團體（賴念華，2013）。這就是為何治療性螺旋模式是以團隊 的方式來進行，由經過訓練的臨床工作者來擔任團體工作人員角色，其功能是 由團體工作人員共同擔任團體成員們的包容性替身，避免因經驗性的方式引發 成員陷入無法控制的退化及無意義的宣洩(Hudgins, 2012)，使成員可以有意識性 地處理創傷氣泡，原本解離的情緒可以獲得幫助而得以體驗和表達，藉由訓練 的臨床團隊協助，可以形成新的敘事性標示取代曾經揮之不去的創傷記憶 (Hudgins, 2002)。以下介紹由 Hudgins(2002)所建立的創傷專業團隊的工作人員 以及其工作內容：

（一）團隊領導者(team leader, 團體領導者)的最大工作是在於成為團體成 員主角的臨床導演，且必須成為助理領導者者和受訓練的輔角間的中介者，以 便能夠使專業團隊對成員做出好的介入，以促進所有成員得以有發展性的修補，

其在工作團隊的任務為：

1、持續的過程評估：在治療性螺旋模式中，團體領導者必須不斷地評估主角和 團體成員適應能力的積蓄程度，此兩者皆可能會在工作進行中不斷地改變狀態，

團體領導者必須有能力可以追循主角及團體成員不斷的改變，並且根據評估做 出臨床介入。隨時促進敘事性標示，致力於保持情緒經驗和意義之間的平衡，

以免成員再度受創，使成員皆能夠定錨於當下，有意識地經驗自己所說的每一 句話和所做的每件事情。

2、特定介入組型：運用特定的介入組型，在對自我有幫助的情況下，包容成員 的潛意識退化及潛意識宣洩，譬如說：主角選擇要意識性地重新經驗一個較為

年幼的自我狀態，治療性螺旋模式才會允許創傷倖存者出現退化，意味著團隊 領導者必須引導整個專業團隊結構出所有的退化工作，如此才不會使成員的防 衛或適應能力被淹沒。

3、導劇：團隊領導者根據主角適應功能的程度及治療的目標等與臨床相關的訊 息，做出導劇的決定。

4、帶領專業團隊：有能力領導一群經過訓練的工作夥伴，利用團隊所具備的創 造和自發性來成為團體的豐富資源，帶領整個團隊共同工作。

5、情感的安全表達：當主角的創傷氣泡破裂的時候，往往被情緒所淹沒，所以 能夠幫助主角學習如何確認、經驗和表達這些解離的情緒，以及使用適應性的 情緒協助主角處理創傷議題，對治療極具意義。因此，當團隊領導者在協助主 角經驗時，須幫助主角不被強烈情緒淹沒，能夠在一個安全和包容的結構中，

經驗並表達長久解離的感覺和記憶：出氣工作（出氣棒）、暴怒的扶持（成為包 容和安全的結構，使得主角在宣洩情感時，仍能夠是一種選擇的介入，由受訓 練過的實務工作者來擔任）、滋養性的扶持（當主角感到強烈的悲傷情緒時，能 適時給予其支持（常透過身體的接觸方式），使主角能放鬆宣洩情感並且得到能 量）

（二）助理領導者(assistant leader, AL) 助理領導者並沒有固定於一個位置 之上，他在一個平衡點之上，平衡導演對主角的介入以及團體成員被引發的創 傷反應之中，所以需要不斷地在經驗圈的周邊來回移動，以觀察性的角色來督 促演劇的安全性，其在專業團隊內的任務為：

1、支持與整合團體成員：助理領導者在過程中要不斷地評估團員在個人的內在 原子各個角色以及人際支持的狀態，若有成員創傷被觸發，進入原始防衛，助 理領導者會指定一位專業輔角來當成員的替身，以打破此模式；能將對主角故 事有相同反應的團體成員們凝聚起來，以提供彼此包容和支持。

2、演出投射性認同：主角處理創傷時，可能引發某個團體成員產生失控、解離

或行動外化，這些未經處理的訊息會在演劇中自動並且潛意識地投射出去，這 即稱為投射性認同，若沒有清楚辨認，便會於團體中造成混亂。助理領導者的 任務就是找出發生在團體中的投射性認同，並且鼓勵團體成員去扮演角色，將 之具體化到主角的空間，這樣的工作一方面可以避免團體成員因感受到的投射 性認同而陷入羞愧螺旋或是爆發憤怒；一方面則是將臨床訊息加以整合，因這 些可能是主角防衛並且解離所要逃避的感受，隨著工作，可以引導主角擁有真 正的主權。

3、導演「次場景」：助理領導者知道何時應該讓被觸動的團體成員進入行動加 入主角的演劇中，並且如何在場邊形成次場景已進行處理，使得認知和情感之 間可達到平衡，並不讓團體被太多混亂所淹沒。助理領導者評估後會引導那些 沒有被觸動或是被觸動的成員，並在演劇後段和團體領導者合作，將次場景整 合進入主角的演出中。

（三）專業輔角(trained auxiliary egos, TAE)是相當豐富的一個角色，協助 團隊領導者引導主角演出過程，當主角需要有人來扮演角色時，專業輔角便是 很好的人選；也幫助助理領導者引導在經驗圈外的團體成員之經驗和感受，換 句話說，專業輔角的臨床功能即是與團隊領導者和助理領導者共同努力在臨床 介入上執行經驗性的介入，以提供創傷倖存者包容，其在工作團隊內的任務為：

1、提供包容：提供包容的方式有以下兩種，包容性替身(Container double)涵容 成員的情緒；身體替身(Body double)透過身體的反應來幫助成員能處於當下不 情緒氾濫的退化。專業輔角可以私下或個別處理被觸動的團體成員（無論是否 擔任主角），幫助成員能夠導入並且定錨於此時此地的現實之中。

2、演出投射性認同：當專業輔角覺察到被投射及解離於房間內的潛意識訊息，

透過行動及口語行為將其具體化，於是團體便可將投射性認同整合到演劇中，

而不是任由投射性認同到處亂竄，造成團體混亂。

3、行動要求：輔角知道如何在演劇中，使行動要求回到主角身上，專業輔角引

發角色彼此互動以中斷創傷模式或是驗證臨床假設，使得成員所扮演的角色可 以自發性地要求回饋。

4、演出困難角色：有些角色過於困難，可能在情緒上難以承受或是對自我有詼 諧的角色，譬如說：受創者、加害者等，此時會由專業輔角處於被賦予的角色 中，運用自己的創傷素材（反移情、創傷觸發點以及人際困難）來協助主角，

以使主角得以由此學會如何經驗潛意識的創傷素材。且在主角的劇演出時，除 非基於臨床理由須對受害者或加害者角色做進一步探索，或者此探索對於主角 有其臨床意義，否則此兩種角色皆由專業輔角扮演，使團體能夠安全演出，並 引發療癒力量。

無論是治療性螺旋模式取向的工作坊、團體或是小到一場個人的心理劇，

都會在團體活動前與活動後安排團隊會議，在午餐休息中也會有短暫的團隊會 議，以支持執行創傷工作的團隊工作人員(Hudgins, 2002)。活動前的團隊會議給 予團隊工作人員有彼此暖身的機會，彼此分享今天帶來團體的力量與脆弱，增 進彼此連結，更提出自己在工作中可能需要被包容的部分，團隊也會於此時回 顧主角和參與成員門的資料，了解團體的特質和可能會出現的議題（賴念華，

私下討論）。所以在會議結束時，團隊已經被充分地包容、彼此享有好的連結，

專業人員也已經準備好去服務團體(Hudgins , 2002)。

而活動後的專業團隊會議形式也大致相同，包括：核對個人狀況、分享從 演劇中所觸動的部分，專業團隊會議就如同團體一般，強調不羞愧、不責備的 原則，使專業團隊成員可以在這樣安全的空間分享自己的狀況，不須隱藏或是 隔離處理個人和專業的經驗(Hudgins, 2002)；另外由於專業輔角常會擔任受害者、

加害者以及遺棄性權威等角色，也需要在需要的時候，能夠在專業團隊會議中 被協助去掉所扮演的角色（賴念華，私下討論）。

在治療性螺旋模式中，創傷專業團隊的角色其實就是古典心理劇中的導演，

只是團隊中的每種角色都分擔了導演的功能(Hudgins,2002)。Kellerman 於 1992

年曾提出心理劇導演是由四個獨特又整合的功能所組成：分析者、治療者、團 隊領導者以及製作者。在每次團體中，導演皆須要嘗試游移於這四個角色之中。

所以專業團隊的成員皆必須熟悉這些功能，並能在需要的時候幫助團體：

（一）分析者：覺察團體、主角、團體成員以及創傷團隊工作人員的狀態，包

（一）分析者：覺察團體、主角、團體成員以及創傷團隊工作人員的狀態，包