激勵

激勵理論概述

激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者間關係的核心 理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定行為目標，激勵則作用於 人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。

早期的激勵理論包括 Maslow(1943)的需求層次理論(Need Hierarchy Theory)、Herzberg(1959)的雙因素理論（Two-Factor Theory）等。最具代表性 的 Maslow 需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向

最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需 要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需 要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過 程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括 Vroom

（1964）的期望理論、Locke（1976）的目標設置理論、Porter & Lawler (1968) 的綜合激勵模式、Adams（1963)的公平理論、Skinners(1971)的強化理論等等。

最具代表性的 Vroom 的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個 因素影響：

一是目標效益，指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。實現該目標對人 較有價值者，人的積極性較高。

二是期望值，取決於對實現該目標機率的主觀估計。只有人認為實現該目標 的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；

如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小。

在 Vroom 之後，美國管理學家 Locke 提出了“目標設置理論”。概括起來，

主要有三個因素：

（1）目標難度：輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能挑動起人的奮發 精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去 激勵作用。因此，應把目標控制在合理之難度範圍內，即有較大難度，又不超出 人的承受能力。

（2）目標的明確性：目標應明確、具體，籠統空泛、抽象性的目標，對人的 激勵作用不大。能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮鬥方向，才能有較 好的激勵作用。

（3）目標的可接受性：只有當員工接受組織目標，並與個人目標協調起來時，

目標才能發揮應有的激勵功能。為此，應該讓員工參與組織目標的制定，這比由

管理者將目標強加於員工更能提高目標的可接受性，可以使員工把實現目標看成 自己的事情，從而提高目標的激勵作用。

激勵理論的種類及應用

主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行 為修正型激勵理論。

（一）內容型激勵理論及其應用

內容型激勵理論，就是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行 研究的理論。

(1)Maslow 的需要層次理論在企業管理中的應用

a.低層次的需要只有得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成為行為的 重要決定因素。

b.高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化 的。

(2) Herzberg 的雙因素理論

Herzberg 在匹茲堡調查中，歸納出員工非常不滿意的原因，大都屬於工作環 境或工作關係，如公司的政策、行政管理、員工與上級之間的關係、工資、工作 安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到員工可接受的最低水平時，就會 引發員工的不滿情緒。但是，具備了這些條件未必使員工感到激勵。Herzberg把 這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素(Hygiene Factors)”。他還認為，

使員工感到滿意的往往是這樣五種因素：工作中的成就、對工作成績認可和讚賞

（這種讚賞必須是對工作的實際成績而言，不包括為了改善人際關係而進行的所 謂工作讚賞）、工作本身的魅力、工作的責任感、因工作取得的進步。其中前兩 種因素的即時效應往往較為明顯，而後三種因素的持久程度更強。這些因素的改 善，能夠激發員工的熱情和積極性。Herzberg把這一因素成為“激勵因素

(Motivators)”。這就是“雙因素理論”。

這一理論指出，管理者首先應該注意滿足員工的“保健因素”，防止員工消 極怠工，使員工不致產生不滿情緒，同時還要注意利用“激勵因素”，儘量使員 工得到滿足的機會。

這五種使員工感到滿意的因素，即便缺少也不會引起員工不快。令員工感到 不快的，不是這五種因素的力度不足，而是另外五種因素在起作用：公司政策與 管理方式、上司的監督、工資、人際關係、工作條件。這些因素的作用時間都很 短，並且很難成為員工滿意的因素。即便這些因素已經充分具備並且強度很大，

也只能消除不快，很少能增加滿意。

（二）過程型激勵理論及其應用

過程模型激勵理論是研究從人的動機產生到最終採取行動的心理過程的理 論。它的主要任務是找出對行為的某些關鍵因素，釐清相互關係，以預測和控制 人的行為。

(1)Vroom 的期望理論：

Vroom 認為，一種激勵因素的作用大小取決於兩個方面：一是人對激勵因素 所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效益的大小。激勵力量等 與期望值和效益的乘積，即：

激勵力量＝期望值*效益

(2)Adams 的公平理論：

“公平理論”是研究人的動機和知覺關係的一種理論。Adams 認為，一個人 對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，

看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人 感到不公平；不公平就產生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發揮。

在管理工作中應用 Adams 的理論時，要加強對員工的思想教育，防止在工作 評定中貶低別人、抬高自己、撥弄是非、左右輿論、製造矛盾等不良傾向。

（三）行為改造型激勵理論及其應用

行為改造理論是研究如何改造和轉化人們的行為，使其達到目標的一種理論。

(1)Adams 的挫折理論：

由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，就會導致挫折情緒狀態。

使人產生挫折心理的三個必備條件：

第一，個人所得期望的目標重要而強烈；

第二，個人認為這種目標有可能達成；

第三，在目標與現實中存在難以克服的障礙。

人受挫折後的行為表現：

根據不同人的心理特點，受到挫折後的行為表現主要由兩大類；

第一，採取積極進取態度，採取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態度。

第二，採取消極態度，甚至是對抗態度，諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂 慮、固執和妥協等。

在管理工作中，

第一，要培養員工掌握正確戰勝挫折的方法，教育員工樹立遠大的目標，不 要因為眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力。

第二，要正確對待受挫折的員工，為他們排憂解難，維護他們的自尊，使他 們儘快從挫折情境中解脫出來。

第三，要積極改變情境，避免受挫折員工“觸景生情”，防止造成心理疾病 和越軌行為。

(2)Skinners 的強化理論：

心理學認為，人的行為的結果對動機有反作用。如果行為是好的結果，這就 能對動機起正強化作用（Positive Reinforcement），即能使人的行為得到加強 和重複；如果行為的結果使動機得到削弱，這就對動機其負強化作用(Negative Reinforcement)，會使人的行為削弱或消失。Skinners 認為：人或動物為了達到 某種目的，會採取一定的行為作用於環境，當這種行為的後果對他有利時，這種 行為就會在以後重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。所謂強化，最基本 的形式指對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），在一定程度上會決定這 種行為在今後是否會重復發生。強化分為正強化和負強化，正強化就是獎勵那些 組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些損害組織的行為，

從而抑制該行為。

運用強化理論來影響、加強或改變員工的行為時，要注意採用以下幾個方法：

第一，要按照員工的不同需要，採用不同的強化物。

第三，獎懲結合，以正強化為主。

激勵機制的建立和實施 （一）實行目標激勵

（1）目標設置

a.目標應該具體化。

b.要闡明目標的社會價值並和個人利益相聯繫。

c.目標既要有一定難度又要有實現的可能性。

d.讓完成目標的人參與目標設置。

e.要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。

（2）目標管理 a.制定總體目標。

b.作好組織準備。

c.制定個人計劃。

d.階段性成果評定。

（二）創建適合企業特點的企業文化

21 世紀因環境變化，企業之間的競爭已從生產效率的競爭演化為創新率的競 爭，基本質是企業文化的競爭，傳統的“命令式”的領導方式已不適應對新型“知 識員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化 能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥 目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

（三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

（1）多一點空間、多一點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。

（2）要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的職位上工作。

（3）想辦法瞭解員工需要的是什麼。

（四）充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：

工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因

工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因