員工侵害企業利益行為探討暨對策 以A公司在大陸經驗為例

國立臺灣大學管理學院碩士在職專班國際企業管理組 碩士論文

Executive MBA Program in International Business Management College of Management

National Taiwan University Master Thesis

員工侵害企業利益行為探討暨對策

以 A 公司在大陸經驗為例

Study of Employees’ Acts against Company’s Interest:

Case Study on Mainland Chinese Subsidiary of Firm A

林新德 Shin-Teh Lin

指導教授：林修葳 博士 Advisor: Hsiou-Wei Lin, Ph.D.

中華民國 100 年 1 月

Jan, 2011

國立臺灣大學碩士學位論文 口試委員會審定書

論文中文題目: 員工侵害企業利益行為探討暨對

策 以 A 公司在大陸經驗為例

論文英文題目: Study of Employees’ Acts against Company’s Interest: Case Study on Mainland

Chinese Subsidiary of Firm A

本論文係林新德君（P97746013）在國立臺灣大學管理學 院碩士在職專班國企組，所完成之碩士學位論文，於民國 100 年 1 月 12 日承下列考試委員審查通過及口試及格，特此證明 口試委員：

林修葳

陳俊忠

盧信昌

系主任、所長

任立中 （簽名）

誌 謝

本論文之完成，要歸功於恩師林修葳教授的悉心指導與鼓勵，記得從 7 月底 第一次與老師見面商討論文題目後，老師就於 8 月出國進行研究，我則利用此段 期間專心於文獻之蒐集，並略事整理可能有用的文獻。於 10 月初與老師進行第二 次討論，論文方向更為具體，此後每兩週一次的見面從不間斷，老師也每一次地 仔細檢視內容，提出修改意見，指出補強方向，終於從大綱初具，進而內容逐漸 增加，而終至論文完成，沒有老師的費心指導，論文不知何時才能見天日。很幸 運地又蒙口試老師盧信昌與陳俊忠兩位教授的指正與指導，使得論文更臻完善，

在此一併致謝。

在離開學校 28 年後還能重返校園就讀台大 EMBA，且就學期間，每到週四，

都能放心地前往學校上課，沒有羅昇企業林董事長志誠先生的鼓勵與支持是不太 可能的，在此表示衷心感謝。同時，由於論文內容主要探討公司在大陸的經驗，

在撰寫期間也獲得長期派駐大陸的陳總經理文德先生的大力支持，提供許多第一 手的資料以及意見給我參考，對於論文之完成助益良多，深深致上謝意。另外也 要感謝另一位公司派駐大陸的周文賓先生，他在百忙中，接受我的委託，快速從 大陸寄回高小玲所著的「企業道德風險及基于中國企業的實證研究」，讓論文內容 更為充實。

EMBA 的同學居政與我同時找林老師指導論文，在多次與林老師見面的討論 中，他提供了不少其所任職公司的資料及制度給我參考，讓論文內容更完備，特 此致上謝意，相信在林老師的指導下，他必能順利完成論文。

EMBA 的同學都是來自各行各業的菁英，而授課的老師個個飽學博識，課堂 上常迸出智慧的火花，同窗學習兩年，讓人受益匪淺，對於個人在經營管理能力 提升方面，有很大助益。在課業之外，我也參與了 EMBA 不少的活動，完成了登 玉山、與二哥及新加坡的朋友一起的 9 天單車環島等壯舉，沒有進 EMBA，那些 活動根本不會在我個人生命中發生，我只能說，EMBA 確確實實地豐富了我個人 的生命內涵，感謝授課的老師、一同研讀的同窗、一起參與各種活動的同好。

家人一直是我職業生涯上非常重要的支柱，此次重新回到校園，也同樣獲得 家人全力支持；就讀 EMBA 期間，不在家的時間變多了，多少影響到家人間的互 動，她（他）們都能體諒並支持，如今終於修得正果，特別感謝我的父母、賢內 助建瑩及懂事的一對兒女昶如、冠宇，散發芬芳味道的甜美果實，當然要與你們 一同分享。

林新德 謹識 于台大管理學院 民國 100 年 1 月

中文摘要

員工的侵害企業利益行為，存在於不同組織中，且其所造成的損害程度大小 不一，小者能以金錢善後，中等程度者影響組織競爭力，大者如霸菱銀行案，甚 至導致公司倒閉，也可能影響到一國國民安危。

員工從事侵害企業利益行為之原因不一，也因組織屬性不同，其侵害企業利 益行為因而不同，要杜絕侵害企業利益行為，有時須付出極高成本。從行為發生 三條件說：「機會條件」、「動機條件」、「低風險條件」，唯有降低其動機、減少給 予機會、並提高其風險，才能減少該行為的發生。

中國大陸自鄧小平 1978 年改革開放以來，經濟蓬勃發展，於 2010 年已經超 過日本成為世界第二大經濟體，世界工廠地位在歷經金融風暴後依然不變，持續 吸引全球企業前往投資，競爭日益激烈，企業因應需要快速地回應市場需求，扁 平式組織廣被採用，大陸員工也被賦予很大的權限，讓其掌握了絕佳的機會，在 一切向錢看齊的思維下，從事不法的動機很強，同時在大陸法治執行不嚴環境下，

即使員工侵害企業利益行為被發現，被法辦的可能性也小，因此，幾無風險可言，

導致員工侵害企業利益事件層出不窮，如何防範倫理觀念薄弱的中國員工的侵害 企業利益行為，成為企業不得不思考的重要課題。

Peterson（2004）研究提到：數十年來許多研究都有數據證實，在許多組織 中存在著不倫理的行為(McDonald and Nijhof, 1999)。而「何以不倫理的行為經 常在許多組織中發生，但在其他的公司卻不然？」這多年來成為研究人員間高度 爭論的問題(Sims and Brinkmann,2002)，對此大部分的理論和實證研究都認為，

不倫理行為與組織環境的相關變數、個人特質或兩者的交互作用有關聯(Ford and Richardson, 1994; Loe et al., 2000; Treviño, 1986)，唯有多管齊下，才能 有效消彌該行為於無形。

本研究擬定對策涵括：

一．制訂倫理守則：就公司與各利害關係人各層面詳細訂定細則，特別是在 遵法規範以及利益衝突行為的規範上，需要明確且嚴格，且必須訂定有處罰條款，

對於違反規定者，一定予以嚴懲絕不寬貸，嚴懲等於提高其犯行的風險，有嚇阻 作用。

二．倫理道德教育訓練：倫理守則訂定後，如沒有適當有效的教育訓練，難

免會有守則歸守則，行為歸行為而無法達到預定目標的問題。Beauchamp and Bowie (1993)認為：在教授企業倫理中，個案的使用被視為最有效的方式，因為這些個 案可被用來延伸更廣泛的倫理原則和道德規定。

三．建立輪調及激勵制度：在目前倫理道德觀念不強的大陸員工中，在同一 地區久任同一職務，易生以私害公、營私舞弊等弊端，搭配激勵措施以及定期輪 調制度，才能轉變其動機、減少其機會。

四．分權與稽核制度設計：將地區主管、產品經理的權限予以削弱，讓更多 人參與決策，可以避免少數人聯合營私剝奪公司利益。但其代價是決策速度變慢，

對競爭日益激烈的經營環境，不一定是最佳策略，需要考量狀況進行必要調整；

另外，建置嚴密的稽核系統，並導入透明的資訊系統，如ERP、CRM等，提升稽核 人員之專業訓練，將減少其機會及提高風險。

五．人員晉用：在研究中，發現在某些商業道德情境中，女性比男性表現出 較高的道德標準，更因男女智力並無差異，雇用更多女性，除了可能降低侵害公 司利益行為外，還有提升公司形象作用。

六．員工家庭日：中國人特別重視關係，透過家庭日活動而覺得成為一家人 時，能體現Maslow需求層次理論之社會需要、尊重需要和自我實現需要，侵害公 司利益的動機將會降低。

七．獨立舉報系統：設置「Hot Line」，以低成本發覺不法。

關鍵字：侵害企業利益行為、機會條件、動機條件、低風險條件、倫理守則

THESIS ABSTRACT

SENIOR PUBLIC ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY

NAME： Shin-Teh Lin MONTH/YEAR：JANUARY, 2011 ADVISER：Hsiou-Wei Lin, Ph.D.

TITLE：Study of Employees’ Acts against Company’s Interest : Case Study on Mainland Chinese Subsidiary of Firm A

Acts against the business interests of employees exist in many organizations, and the damage caused differs significantly. While the trivial ones may be solved with money, the moderate ones may weaken the organization’s competitiveness, and the serious ones such as Barings bank case, even lead to the bankruptcy of the bank, and the worst one may affect the safety of a nation.

The reasons for employees’ acts against the business interests vary, and the acts themselves also different because of the different organizations. To put an end to those acts sometimes have to pay a high cost. Basing on the three conditions for making an act happen: "Opportunities conditions", "Motivation conditions", "Low-risk conditions", only reducing their motivation , reducing giving the opportunity, and increasing their risk, then we can expect to reduce the occurrence of those acts.

Since 1978, Deng Xiaoping led to change China from communism to capitalism, the economy has been booming. In 2010, it overtook Japan to become the world's second largest economy body. The world's factory status remained unchanged even after the financial crisis, continuing to attract companies to invest. As competition becomes stronger each day, companies need to quickly respond to market demand, flat

organization is widely adopted. The Chinese staff have been authorized great power to handle the business operations, that means they grasp the "Opportunities conditions".

The thinking of money is everything strongly motivates them to do illegal things.

Moreover, the implementation of law in China is not strict , even if employees were found to act against the interests of company, the probability of being brought to jail is also small, therefore, almost no risk at all, leading to acts against business interests growing rapidly. How to prevent Chinese employees without strong ethics to harm the business interests is a non-trivial issue.

Peterson (2004) study mentioned: over several decades, many studies have confirmed that in many organizations existing unethical behavior (McDonald and Nijhof, 1999). And "Why is unethical behavior often occurring in many organizations, but not in others?" . Over years, this problem has become a highly controversial issue among researchers (Sims and Brinkmann, 2002), which most of the theoretical and empirical researchs headed a conclusion that unethical behavior is related with

organizational environment variables, personal characteristics or both of the interaction with them (Ford and Richardson, 1994; Loe et al., 2000; Treviño, 1986), no single way to diminish the unethical behavior.

First, Setting up codes of ethics: Set up detail clauses related with all the stakeholders, particularly, in compliance with legal norms and the normative acts of conflict of interest. Clear and strict rules with penalty clauses are necessary. For whom breaching regulations should be severely punished, that will increase their risk of a deterrent.

Second, Ethics education: Ethical code of practice is established, if no appropriate and effective education and training, it is inevitable there will be no real effect.

Beauchamp and Bowie (1993) : Cases study is considered as the most effective way for

the teaching of business ethics, because these cases can be used to extend a wider range of ethical principles and moral rules.

Third, Job Rotation and Incentive System: If the Chinese employees with weak ethical and moral concepts keep the same position in the same area for a long time, it is liable to harm the company for private interest. With incentives as well as regular job rotation system will change their motivation and reduce their opportunities to harm the company.

Fourth, Decentralization and Auditing System Design: Weaken the power of regional director, product manager, letting more people jointly make important decision will avoid a few persons jointly to act against the interests of the company.

But the expense is the slow decision-making, on the increasingly competitive business environment, it is not necessarily the best strategy. Considering the competitive conditions and making some adjustments is necessary. In addition, Implementation of strict audit system and information systems such as ERP, CRM, etc. and enhancing the professional training of auditors, will reduce their opportunities and increase the risk.

Fifth, Personnel hiring: In some studies, they found that in some business ethical situations, women have higher ethical standards then men do. Also, there is no difference in intelligence between men and women, employing more women, in addition to the decreasing of acts against the interests of the company, it will also do good to the corporate image.

Sixth, Staff Family Day: Relationships play a major role for Chinese people, the Family Day activities will bring all the colleagues and their families to become as a family. That will fulfill the social needs, esteem needs and self-actualization needs of Maslow's hierarchy of needs, and the motivation of adversarial behavior against the interests of the company may be reduced.

Seventh, Set up “Hot line”: It is an effective method to know Acts against Company’s Interest.

Keywords：Acts against company interest, Opportunities conditions, Motivation conditions, Low-risk conditions, Codes of ethics

目 錄

口試委員審定書 ...ii

誌謝 ...iii

中文摘要 ... iv

英文摘要 ... vi

目 錄 ... x

圖目錄 ... xi

表目錄 ...xii

第一章 緒 論 ... 1

第一節、研究背景與動機 ... 1

第二節、研究目的……….2

第三節、研究方法及架構……….2

第二章 文獻探討……….4

第一節、倫理、企業倫理……….……….…….4

第二節、激勵……….………15

第三節、工作輪調………..………….………..21

第四節、分權與稽核……….….…….………..22

第三章 個案介紹………..……….25

第一節、公司發展歷程……….……….………25

第二節、產業上、中、下游之關聯性………26

第四章 員工侵害公司利益案例暨對策………...32

第一節、案例介紹……….32

第二節、對策建議………..……….………..36

第五章 結論與建議………58

第一節、研究結論……….…………58

第二節、研究貢獻………..……….………..60

參考文獻 ... 62

附錄 ... 66

圖目錄

圖 1-1 研究架構圖……….3

圖 2-1 Trevino 之個人及情境互動模型圖………14

圖 3-1 自動化機電組件供應鏈關係圖………...26

圖 3-2 大陸自動化機電組件通路圖………...27

圖 3-3 天津羅昇銷售管道圖………...30

表目錄

表 2-1 倫理的定義……….4

表 2-2 企業倫理的定義………...5

表 2-3 兩案倫理氣候類型與強化倫理氣候做法的排名…...9

表 4-1 四公司倫理守則優缺點比較...43

表 4-2 地區別舉報數………...45

表 4-3 國家別舉報數………...46

表 4-4 天津羅昇各地營業額………...52

第一章 緒 論

第一節、研究背景與動機

本研究探討（1）員工侵害企業利益之成因，（2）防範該行為發生之某些公司 的制度，及（3）防杜對策。員工因私利侵害企業利益，為台商企業重大問題，探 討其成因，建立必要防杜制度為台商在大陸發展必須面對的課題。

從台積電離職員工涉嫌竊取公司製程機密轉交競爭對手、刑事局偵九隊偵破 財金公司系統工程師，涉嫌盗賣信用卡持卡人資料予偽卡集團獲取不法利益、霸 菱銀行因交易員李森（Leeson）在衍生性金融商品的超額交易，投機失敗，導致 損失 14 億美元而倒閉，至刑事局宣布偵破中科院代組長，涉嫌意圖出售國軍飛彈 設計機密予中共等事件，說明員工的侵害企業利益行為，存在於不同組織中，且 其所造成的損害程度不一，小者能以金錢善後，中等程度者影響組織競爭力，後 續損害程度難以估計，大者如霸菱銀行案，甚至導致公司倒閉，而於中科院案件 中，甚至影響到國民安危。

員工從事侵害企業利益行為之原因不一，也因組織屬性不同，其侵害企業利 益行為因而不同，要杜絕侵害企業利益行為，有時須付出極高成本；彭立忠、張 裕衢（2007）指出：每個行為的進行，都必須有其相應的條件，條件成就時，才 可能使行為發生。由於貪腐行為的形式多樣，每種形式都可能有個別性的條件，

概括事物發生的因果關係，可以從行為動機、引誘機會、得失風險三個因素來勾 勒貪腐圖像。貪腐行為所以會發生必須同時滿足這三個因素。當事人可能因為有 動機在先而去尋找貪腐的機會，也可能經常得面對機會引誘而產生貪念，但是，

有了貪念或機會，未必會採取行動，當事人在行為前，應會評估從事貪腐的得失 風險，如果風險微不足道，則多半會放縱自己；如果風險升高，則多半會懸崖勒 馬。所以總結「貪腐行為」的發生條件有：「機會條件」、「動機條件」、「低 風險條件」三項。侵害企業利益行為之成因亦同，必須有其相應的條件，也符合 機會、動機、風險三條件。在有動機、掌握機會後，如果其風險也低，侵害企業 利益行為便容易發生。

中國大陸自鄧小平 1978 年改革開放以來，經濟蓬勃發展，於 2010 年已經超 過日本成為世界第二大經濟體，世界工廠地位在歷經金融風暴後依然不變，持續 吸引全球企業爭相前往投資。企業立足大陸後，發現處處有生意機會，大肆擴充 規模，部分中小企業在管理制度尚未臻完善下，難免疏於建設倫理規範，或在人 性本善思維下，認為大陸員工也具有與母國同樣的倫理水準，為了因應激烈的競 爭，需要快速地回應市場需求，扁平式組織廣被採用，在所採用的扁平組織中大 陸員工也被賦予很大的權限，讓大陸員工掌握了機會與動機，同時在大陸法治執 行不嚴環境下，即使員工侵害企業利益行為被發現，被法辦的可能性也小，因此，

幾無風險可言，導致員工侵害企業利益事件層出不窮，如何防範部份倫理觀念薄 弱的中國員工的侵害企業利益行為，在競爭日益激烈的大陸市場上，此一課題對 於已經在大陸投資，或即將前往大陸投資者都極為重要。

第二節 研究目的

基於前述之研究背景及動機，本研究的主要目的在於探討員工侵害企業利益 行為發生原因，並提出建議方案，期能建立實用的制度。

一．員工侵害企業利益行為，其形式不同，找出其成因才能因地制宜，採取 相應對策。

二．探討成功防範侵害企業利益行為的公司制度，作為制訂規範時的依據，

節省摸索時間。

三．針對倫理觀念薄弱、法治不佳的中國大陸，公司如何因地制宜建立有效 的防範措施，使公司能健全地發展。

第三節 研究方法及架構

深入瞭解員工侵害企業利益的行為事實，從文獻中，探討並瞭解其可能成因，

據以提出解決之道，為本研究所採用之方法，其架構如下：

圖 1-1 研究架構圖 掌握員工侵害

企業利益行為

文獻探討

標竿企業 作法 釐清侵害企業

利益行為成因

提出改善方案

第二章 文獻探討

侵害企業利益行為之產生，牽涉範圍廣泛，有員工個人倫理觀念強弱、企業 倫理完備與否的問題、也與企業管理制度是否符合實際需要有關，因此，在文獻 探討方面，也針對這幾個方面進行說明。

第一節、 倫理、企業倫理

「倫理」（Ethics）最早源自希臘文（Ethos），原意為本質、人格，也與風俗、

習慣相關。就西方世界的觀點，倫理就演變成敘述一個人的品行氣質或社會的風 俗習慣，進而推至家族、社會關係，形成群體生活的共同信念與行為通則。中國 人講倫理，泛指事物間錯綜分別的條理，為人與人間各種正常關係的道德規律，

為人類倫常觀念與人倫道理（楊政學，2009）。倫理是一種抽象的概念，也會隨著 時代的變遷、價值觀的轉變而變，本研究整理中外數位學者對倫理的定義如下：

表 2-1 倫理的定義 年代 研究學者 定義

1963 Frankeua 一個社會的道德規範系統，賦予人們在動機及行為 上，是非善惡判斷的基準

1975 Taylor 探討道德本質與基礎，包括道德判斷、標準及行為準 則等各個方面

1992 Solomon 倫理是提供人們一套據以處理道德複雜性的準則 1991 許士軍 基本上代表一種基於道德觀點所做的有關「對」與

「錯」的判斷，構成對於人們行為的規範

1994 吳秉恩 倫理是一種抽象的概念，代表當時社會普遍接受的行 為價值準則，並且會依照時代的不同而有所變化 2009 孫震 倫理是人與人相處應遵守的原則，也就是我們做人處

世的道理，倫理不僅包含人與人之間的關係，也涉及 人與自然間的關係

資料來源：吳欣展（2006）及本研究整理

倫理的形成

17 世紀英國的哲學家 Hobbes 認為，倫理的誕生是「自然理性」（Natural Reason）的結果。如在一種沒有倫理規範約束、也沒有法規制度節制的原荒狀態，

每個人都為自己的生存利益而爭，人與人的利益相衝突，只有最聰明、最強悍的 人才能打敗敵人，取得他想要的利益。即使是頭腦最好、體力最強的人也不能不 提心吊膽，處處設防，以免為人所乘。這是一種恐怖殘忍、焦慮不安的生活。霍 布斯認為在這種情況下，任何有理性的人都會願意接受若干共同遵守的原則，各 自約束自己的行為。雖然每個人的自由因此受到限制，但每個人都會因此得到更 多的自由，人和人也因此可以和平相處，形成社會。這種由「自然理性」所產生 的共同原則，Hobbes 稱為「自然率」（Natural Laws）（孫震，2009）。

企業倫理

西方學者 Carroll 提出社會責任的內涵，為企業倫理提供了理論基礎。

Carroll 首先舉 Petit 支持社會責任的一項基本觀點，來闡明企業倫理的理論基 礎，這項基本觀點是工商社會急遽發展下產生了「人與社會的問題」，企業經理人 必須在處理企業事務過程中，也同時解決「人與社會的問題」，至少必須改善這些 問題。這觀點是企業倫理為何必須存在的理由，也間接說明了「為什麼企業要講 倫理」，這裡「人與社會的問題」包括性別歧視、不公平薪資、濫用企業資源或漠 視生存與工作環境的安全等（吳成豐，2010）。

對於企業倫理，中外學者有多元定義，想要給企業倫理下一個完備的定義並 不容易，Lewis (1985)曾研究 200 多篇有關商業道德（企業倫理）的文獻，發現 了 300 多種不同的定義，他認為：「給商業道德下定義，就好像用釘子把果凍釘在 牆壁上」。本研究整理部分定義如下：

表 2-2 企業倫理的定義 年代 研究學者 定義

1977 Clarence 企業倫理是對人類行為舉止判斷，是與非的倫理正義標

Waltyon 準加以擴充，使其包含社會期望、公平競爭、廣告審美、

人際關係等應用至企業上

Frederick 個人面臨衝突的目標、價值觀與組織角色時所做的決策 Jeffery 是企業組織中成員行為之是非、對錯，是一種含有道德

價值的管理決策，主要在考慮企業決策對人們的影響 1980 Steiner 主要考慮企業決策對人們的影響

1985 Lewis 在特定的情況下，對於倫理行為、事實提供引導的方針、

準則及規範

1987 Hosmer 包含信仰系統，其支持一特定的道德觀點，通常有多樣 化的形式

Velasquez 企業倫理是道德上對或錯的一種專門化研究，其重心在 於如何將道德標準應用到企業政策、制度和行為 1988

Gandz &

Hayes

企業倫理就是會造成企業所有內外利害關係人-包括股 東、員工、顧客、供應商等，受害或受益的行為決策 1989 Carroll 企業內的工作成員，其行為、決策或行動的正當或錯誤 1990 徐木蘭 老闆級的企業倫理包括：老闆與員工、老闆與社會和公

司與消費者的關係。而員工級的企業倫理也應包括三個 層面：員工彼此間的關係、員工與老闆之間的關係、員 工對消費者之間的關係

1991 黃國隆 是企業行為的準則，亦即規範企業與內部員工及社會大 眾之關係的道理

1994 許士軍 著重於倫理關係的實質內容，要求企業能壓抑自利動 機，追求對於社會公益或其它相關群體福祉的貢獻 1995 葉匡時 在企業體系內（一個以組織為基本構成的社會）的道德

規範系統，此一道德規範系統能在與企業有關的事項 上，賦予個人或企業在動機或行為上的是非善惡標準 2009 孫震 企業倫理是企業經營相關的倫理，規矩做生意即是企業

倫理。企業倫理的基本原則就是公平或公正，也可以說 是合乎公義，也就是「公平義取天下財」，要公平、要負

責、也要誠實無欺、信守承諾 資料來源：吳欣展（2006）及本研究整理

由上述學者之定義，可知企業倫理在於將個人的倫理觀念延伸至企業中，亦 即企業必須以倫理的標準對待其利害關係人-員工、顧客、供應商、競爭者、政府、

社會大眾等，不可因為追求企業自身的利益而犧牲相關群體的福祉。企業能重視 企業倫理，也會對身處組織中的員工產生示範作用，能使員工面對倫理困境時，

較容易採取符合倫理的行為。

孫震（2009）提到：企業倫理的維護不僅有重要的經濟意義，也有重要的社 會功能。第一：企業必須公正誠信才能永續經營，有長遠歷史、較具規模的企業 更是如此。企業通常會對員工的忠誠、紀律、言行、甚至衣著、儀表有所要求，

或其企業文化自然形成潛移默化的作用。這是現代社會在學校教育以外最重要的 教化機制。第二：現代社會企業是就業、所得與財富最重要的來源，也是社會資 本中主要的組織，企業的做為自然對社會文化發生重大的影響。第三：在重視經 濟發展的資本主義社會中，事業有成、位尊而多金的企業家，言行特別受到社會 重視，成為很多人嚮往的典範。

倫理氣候、企業文化與企業倫理之異同及其互動關係

倫理氣候（Ethical Climate）被視為一種企業的「規範控制系統」（Normative Control System）（Victor, Cullen, 1998）。這個控制系統會影響員工的道德行 為(Wimbush,Shepard,1994)。也被認定具有「支配」組織內成員的意義(Landekich, Stephen, 1989)。不過，倫理氣候有別於企業文化，它只是企業文化的一部份，

企業文化的範圍較廣，尚包括儀式、特殊語言與行為模式等（Victor, Cullen,1998）。

企業文化需長期塑造且不全然是倫理的，企業文化可能是自私、冷漠、功利 與競爭的(許士軍，1996)；倫理氣候容易塑造與控制（江岷欽，1993）。在學術研 究上，倫理氣候具有一項特性，就是接受測試的組織成員宛如「觀察員」，這些觀

察員根據他（她）們對組織倫理情況的「知覺」，說出他（她）們工作職場的氣候，

因此，受測者是在反應一種組織內的行為「規範」（Norm）（Victor, Cullen,1998）。

一個組織並非僅有一種氣候，可能會出現一個主要氣候，再出現次要的組織 氣候。這種倫理氣候的特性具有「可塑性」與「可控制性」，因此，倫理氣候不是 恆久不變，不似企業文化的穩定與持續，也較容易探知某些時空條件下，組織成 員對氣候的認知程度，以及某些強化行為對倫理氣候的影響幅度。

倫理氣候的功能極為明顯，一項對一群醫院護士做的實證研究發現，藉由倫 理氣候的塑造可以增進護士的工作滿足（Joseph,Deshpande,1997）。另一項研究 也發現，組織內因員工之倫理行為造成公司生產成本的提高(Navran,1997)。倫理 氣候對組織成員的「道德決策」（Ethical Decision-Making）尤其影響重大。一 項對銷售公司人員的實證研究發現，倫理氣候是影響道德決策的主因(Schwepker, Ferrell, Ingram, 1997)；另外，多項對銷售人員等組織做調查，同樣獲得倫理 氣候影響員工道德決策的研究結果(Morris, 1997; Verbeke, Ouwerkerk, Peelen, 1996)。也有研究探討倫理氣候與管理架構之間的關係，而獲得一項結論是公司如 想要改變管理成效，可以由加強公司內各項倫理政策著手(葉桂珍，1995)。

企業文化包含倫理氣候，而倫理氣候會影響組織內成員的行為，因此，「企 業文化」影響「倫理氣候」，而「倫理氣候」會影響「企業倫理」的互動關係也就 形成。如果企業倫理的實踐做多了也做久了，自然形成那個企業或企業內某個部 門的「倫理氣候」，這種「倫理氣候」如果同質性很高，如公司內部許多部門熱心 社會服務的「關懷性」（Caring）很強烈，就很自然形塑成公司的企業文化。因此，

「企業文化」、「倫理氣候」與「企業倫理」儘管特性有異，但三者之間產生相當 程度的因果關係（吳成豐，2010）。

企業倫理含「重視組織內溝通」、「容忍員工意見和管理者衝突」、「授權員工」

及「鼓勵員工參與決策」等作法；此即企業倫理應塑造高度人性化的環境。在組 織內塑造人性化環境就是重視溝通及容忍員工冒險與衝突等；在組織外，企業應 採行人性化的施為，使社會大眾（包含消費者）蒙受企業回饋（吳成豐，2010）。

倫理氣候的類型

Victor & Cullen (1988)為了瞭解組織成員對組織倫理氣候的認知，首創「倫 理氣候量表」（Ethical Climate Questionnaire: E.C.Q.），針對信託及儲貸、製 造、印刷及電信業等四家不同產業公司的 872 位員工進行施測，藉以區分出不同 的倫理氣候。該研究並採主成分因素分析法，提出五種不同的倫理氣候：關懷氣 候（Caring）、律令氣候（Law and Code）、公司規範氣候（Rules）、工具氣候

（Instrumental）和獨立氣候（Independent）。

「關懷氣候」：照顧大多數人的利益是公司的主要考量；

「律令氣候」：主要考量公司的行為是否違反法律；

「公司規範氣候」：公司內的員工應堅守公司規定為主要考量；

「工具氣候」：公司以員工利益及公司利益為主要考量；

「獨立氣候」：公司內員工依個人意願及道德觀做事為主要考量。

表 2-3 兩案倫理氣候類型與強化倫理氣候做法的排名

旅館業 百貨業 醫療業 金融業 製造業 排名 1 律令 律令 律令 律令 律令 排名 2 關懷 關懷 公司規範 公司規範 公司規範 氣

候 類 型

排名 3 公司規範 公司規範 關懷 關懷 關懷

排名 1 改變組織 文化

改變組織 文化

改變組織 文化

改變組織 文化

改變組織 文化 排名 2 回饋社會 回饋社會 回饋社會 道德訓練

與訂定準 則

回饋社會 台

灣

強 化 做 法

排名 3 道德訓練 與訂定準 則

道德訓練 與訂定準 則

道德訓練 與訂定準 則

回饋社會 道德訓練 與訂定準 則

中 製造業 醫療業

排名 1 律令 關懷

排名 2 關懷 律令

氣 候 類 型

排名 3 調適環境 調適環境

排名 1 改變組織文化 改變組織文化 排名 2 主管監管下屬行為 主管監管下屬行為 國

大 陸

強 化 做 法

排名 3 回饋社會 回饋社會

資料來源：吳成豐，企業倫理的實踐，2009

不同行業因其行業性質有別而呈現不同的倫理氣候，兩岸也因社經環境不 同，即使在相同行業，其倫理氣候也有差異，此也透露出組織若欲有效管理成員 的倫理行為，必須由塑造倫理氣候著手的訊息，同時，如何依組織特性分別設置 一些管理組織成員倫理行為的機制，更是今後產業界值得注意的議題。在台灣，

遵守法律被視為極為重要，不管哪個行業，律令氣候都是排名第 1，醫療產業亦同，

但在大陸的醫療產業，卻是關懷氣候排名第 1，能照顧大多數人的利益是其主要考 量。

強化倫理氣候的做法

有些西方學者堅信，經理們可以辨認企業的價值觀和決策過程，再注意倫理 氣候是否與公司的目標衝突，然後制訂強化或改變倫理氣候的策略。他們舉出下 列強化或改變倫理氣候的做法：倫理決策的訓練與教育、公司正式倫理條文的制 訂或修改、改變監督或管理方式、改變公司政策或獎勵的措施（Victor, Cullen, 1998）。改善倫理氣候的方法還有雇用有強烈工作態度的員工、將倫理觀念導入工 作評價過程中、建立一個強調倫理態度的工作文化、增加員工參與決策的機會及 展現倫理化的上下關係等（Goddard 1998）。

組織內的高階幹部在塑造倫理氣候的行動中，扮演著正面功能的角色，西方 學者強調優良的組織文化應該積極鼓勵道德性的行為，同時必須摒棄或打擊那些

不道德的行為。

歸納東西方學界人士所提強化或改變倫理氣候的做法，概略可分成以下八 項：訂定道德準則、實施道德教育、打擊不道德行為、主管檢視自我決策並監管 部屬行為、回饋社會行為、改變組織文化（授權與擴大參與）、改善行政倫理及慎 選新進人員等。

不同行業因其行業性質有別，而呈現不同的倫理氣候，組織若欲有效管理成 員的倫理行為，必須由塑造倫理氣候著手，同時，如何依組織特性分別設置一些 管理組織成員倫理行為的機制，是產業界值得注意的議題。Ford & Richardson (1994)對西方商業道德實證研究進行歸納整理，發現組織因素是影響員工商業道 德水平的重要因素，例如：公司若肯制定並實行商業道德的規章（Code of Ethics），則員工的商業道德水平較高；公司內組織文化和氣候愈重視商業道德，

則員工的商業道德標準愈高。

企業倫理操作指標 倫理領導

「倫理領導」是領導過程中注入倫理考量與行動的綜合體，其核心思想是一 種「參與領導」的精神和做法，「參與領導」在強調領導過程中融入他人意見的必 要性，如果用民主與獨裁來區分領導形式，參與領導偏重在民主式的上下屬互動。

「倫理領導」的具體內容如下：第一，具有個人強烈良知的「個人倫理特性」

的倫理系統，歸屬於「轉型領導人」的領導屬性；這類領導人凸顯高程度的倫理 特質，包括激發部屬潛能、充分授權、幫助部屬成為好的領導人、提升部屬價值 觀及動機的品質，以及鼓舞別人成長也要求自我實踐。第二，領導人應處理好「能 力」、「個性」與「地位」；領導人如欠缺能力將濫用權利，如個性懦弱絕無創意，

如地位不穩，絕無完成組織目標的信心。第三，倫理領導人最重要的道德責任，

包括「勞工條件保護」如職場安全、員工權益等，「自然環境保護」如限制有害垃 圾與減少資源耗損，「功能維護」如消費者安全與滿意。

「倫理領導」有八項內容：領導人自律與認知、鼓勵參與、充分授權、重視 教育訓練、重視環保、消費者保護、確保產品品質及公益回饋等。「倫理領導」的 動力來自於領導人個人對倫理認知及自律等要素，「倫理領導」需透過「機制」

（Mechanism）來獲致企業倫理的目標。

機制

「機制」是一套固定的做法與形式用來完成組織的目標，企業倫理的機制，

依其性質功能分為以下三類。

（一）組織內部的控制系統

這類機制多被用來做為組織內部的管理與監控，規範的意義較大。如「利害 關係者管理機制」，這項機制被視為組織內部控制系統，包括公司內設置「倫理委 員會」職司倫理事物的調查與處理等事宜；還有「倫理準則」（Codes of Ethics）

提供公司員工遵循倫理行事的指標；還有「公共事務辦公室」專司對內與對外關 係事務；還有「員工簡訊」作為組織內各部門互動資訊的參考等。

這類機制固然規範性較強，有其防弊效用，但仍具有強化企業倫理目標的正 面功能，如「倫理準則」或「倫理實施程序與內容」，都具有提升組織內倫理氣候 的價值，另外如內部溝通管道或系統的建立，也是解決組織內部問題凸顯倫理議 題的重要機制。

（二）創造組織內外部有利環境與資源的工具

這類機制旨在開發內外部有利環境或資源，以利於企業的長期發展，這類機 制較常見於一些熱衷於國際化或全球化的較大型公司。

（三）「非財務性查核、審計與報告」多功能的機制

這類機制整合「非財務性績效」而成一種多功能的有機體。一項名之為「社 會性與倫理性的查核、審計與報告」的機制（SEAAR），用來彰顯成功企業必須具 有「公民責任感」與「非財務性的價值與利益」的新型特質（吳成豐，2009）。

對正處於經濟轉型期的中國而言，企業倫理是一種奢侈品嗎？根據一項對中 國企業家理念的調查（Hong,2001,2002）結果顯示，許多企業家認為目前在中國 講企業倫理的時機尚未成熟，倫理對於中國這種發展中國家來說是奢侈品，他們 認為企業應該先盈利，然後再關心倫理。然而基本的倫理規範是任何經濟和社會 生活的前提，較高的道德水準對於經濟的繁榮和持續的經濟成功不可或缺，懸置 倫理因素是危險的（高小玲，2008）。企業倫理是維持企業交易秩序的重要機制，

一個有良好穩定企業倫理的企業社會，是一個交易成本比較低、效率比較高的企 業社會。因此，企業社會的倫理觀對於社會的企業成長有決定性的影響力。依據 上述學者之意見，顯然都認為有高道德水準的企業倫理是有助於經濟繁榮、持續 的經濟成功以及企業的成長。

Pearson & Wiener （1985）指出在沒有明訂的倫理規範情況下，如果組織呈 現出較不積極的規範態度，則員工很可能會從事不符合倫理的行為，並且將該行 為合理化。Benson （1989）以有無訂定倫理規範的企業為對象，探討倫理規範對 員工行為的影響。研究發現，有倫理規範的企業組織對於員工的行為與知覺會產 生影響。McDonald & Zepp （1990）的研究發現，組織中的高層管理者是組織倫 理政策與規範的制定者，這些倫理政策與規範的貫徹實施對於形成特定的組織倫 理氣候，規範組織及其成員的倫理行為有相當大的貢獻（林欣潣，2008）。

Peterson （2004）研究提到：數十年來的許多研究提出數據證實，在許多組 織中存在著不倫理的行為(McDonald and Nijhof,1999)。而「何以不倫理的行為 經常在許多組織中發生，但在其他的公司卻不然？」這多年來成為研究人員間高 度爭論的問題(Sims and Brinkmann,2002)，對此大部分的理論和實證研究認為，

不倫理行為與組織環境的相關變數、個人特質或兩者的交互作用有關聯(Ford and Richardson,1994; Loe et al.,2000; Treviño,1986)。Peterson (2004)的研究 也發現，面臨倫理困境時，具較高普遍道德原則信念的部屬，去從事不利組織、

同事及顧客的不倫理行為傾向都較低(陳敬鵬，2008)。

Model）中指出，影響個人對倫理困境的反應之因素有三：第一為人之道德認知發 展階段；第二為情境變數；第三為個人的調節變數，模式如圖 2-1 所示。

圖 2-1 Trevino（1986）之個人及情境互動模型 資料來源：Trevino (1986)

Kohlberg （1976）的道德發展階段理論（Kohlberg's Stages of Moral Development）對於倫理行為傾向的形成，提供了部分說明。他將道德發展發分成 六個階段，每兩個階段為一期，共三個時期，分別為道德成規前期、道德成規期 及道德成規後期：

（一）、道德成規前期（Pre-Conventional）

此時期並無道德觀念，凡事只是著重個人利益和為滿足自我而行事。

第一階段：只單純地為避免懲罰而服從規範，不會考慮其他事情。

第二階段：為得到因讚賞而取得的利益而遵守規範。

（二）、道德成規期（Conventional）

此時期的道德觀念是期望得到別人的認同，會以他人的標準作為判斷，以此作為 發展自我道德觀念的方向。

第三階段：認為滿足大眾期望的行為便是好行為，因此會有較強的從眾行為表現。

第四階段：認為法律是至高無上的權威，並服從大眾所訂下的各種規律作為道德 規範。

倫理困境 認知的道德

發展階段

個人變項

情境變項（工 作環境、組織 文化、工作特 性）

倫理／不 倫理行為

（三）、道德成規後期（Post-Conventional）

此時期的道德觀念已超越一般社會規範，對自我有所期許。

第五階段：相信法律是為了維護社會和大眾的最大利益而制定的，一切會為大眾 利益著想，但法律仍舊有不足之處，所以有時候會為了大眾利益而違反法律。

第六階段：儘管法律有所限制，不過若因此而無法實踐自己的道德理念，則即使 犯法也在所不惜，因為那些法律是有違其建立的原意。處於此階段的人會認為其 之所為全是為了全人類福祉著想。

對於員工的道德發展階段之認知以及個人變項部分，並不容易察覺，要去改 變已經幾乎定型的道德發展階段認知以及個人變項，更是不容易，但關於情境變 項（工作環境、組織文化、工作特性），卻是組織可以形塑的。對於不倫理行為的 解釋不可只集中焦點在個人變項，有研究指出組織的情境因素與個人特質的因素 一樣重要，即個人與組織環境相互作用後的解釋力量會大於單一因素（個人或組 織因素）對倫理行為的解釋能力（Trevino，1986）。因此，天津羅昇要解決員工 不倫理事件之發生，情境變項中之組織文化的改善是可著手之處，強化倫理氣候 為首要工作，具體作法如：制訂倫理守則、實施道德教育訓練、打擊不倫理行為、

高階主管檢視自我決策並監管部屬行為、重視企業社會責任、塑造組織文化（適 當授權與擴大參與）、改善行政倫理及慎選新進人員等。

第二節、激勵

激勵理論概述

激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者間關係的核心 理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定行為目標，激勵則作用於 人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。

早期的激勵理論包括 Maslow(1943)的需求層次理論(Need Hierarchy Theory)、Herzberg(1959)的雙因素理論（Two-Factor Theory）等。最具代表性 的 Maslow 需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向

最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需 要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需 要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過 程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括 Vroom

（1964）的期望理論、Locke（1976）的目標設置理論、Porter & Lawler (1968) 的綜合激勵模式、Adams（1963)的公平理論、Skinners(1971)的強化理論等等。

最具代表性的 Vroom 的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個 因素影響：

一是目標效益，指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。實現該目標對人 較有價值者，人的積極性較高。

二是期望值，取決於對實現該目標機率的主觀估計。只有人認為實現該目標 的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；

如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小。

在 Vroom 之後，美國管理學家 Locke 提出了“目標設置理論”。概括起來，

主要有三個因素：

（1）目標難度：輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能挑動起人的奮發 精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去 激勵作用。因此，應把目標控制在合理之難度範圍內，即有較大難度，又不超出 人的承受能力。

（2）目標的明確性：目標應明確、具體，籠統空泛、抽象性的目標，對人的 激勵作用不大。能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮鬥方向，才能有較 好的激勵作用。

（3）目標的可接受性：只有當員工接受組織目標，並與個人目標協調起來時，

目標才能發揮應有的激勵功能。為此，應該讓員工參與組織目標的制定，這比由

管理者將目標強加於員工更能提高目標的可接受性，可以使員工把實現目標看成 自己的事情，從而提高目標的激勵作用。

激勵理論的種類及應用

主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行 為修正型激勵理論。

（一）內容型激勵理論及其應用

內容型激勵理論，就是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行 研究的理論。

(1)Maslow 的需要層次理論在企業管理中的應用

a.低層次的需要只有得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成為行為的 重要決定因素。

b.高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化 的。

(2) Herzberg 的雙因素理論

Herzberg 在匹茲堡調查中，歸納出員工非常不滿意的原因，大都屬於工作環 境或工作關係，如公司的政策、行政管理、員工與上級之間的關係、工資、工作 安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到員工可接受的最低水平時，就會 引發員工的不滿情緒。但是，具備了這些條件未必使員工感到激勵。Herzberg把 這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素(Hygiene Factors)”。他還認為，

使員工感到滿意的往往是這樣五種因素：工作中的成就、對工作成績認可和讚賞

（這種讚賞必須是對工作的實際成績而言，不包括為了改善人際關係而進行的所 謂工作讚賞）、工作本身的魅力、工作的責任感、因工作取得的進步。其中前兩 種因素的即時效應往往較為明顯，而後三種因素的持久程度更強。這些因素的改 善，能夠激發員工的熱情和積極性。Herzberg把這一因素成為“激勵因素

(Motivators)”。這就是“雙因素理論”。

這一理論指出，管理者首先應該注意滿足員工的“保健因素”，防止員工消 極怠工，使員工不致產生不滿情緒，同時還要注意利用“激勵因素”，儘量使員 工得到滿足的機會。

這五種使員工感到滿意的因素，即便缺少也不會引起員工不快。令員工感到 不快的，不是這五種因素的力度不足，而是另外五種因素在起作用：公司政策與 管理方式、上司的監督、工資、人際關係、工作條件。這些因素的作用時間都很 短，並且很難成為員工滿意的因素。即便這些因素已經充分具備並且強度很大，

也只能消除不快，很少能增加滿意。

（二）過程型激勵理論及其應用

過程模型激勵理論是研究從人的動機產生到最終採取行動的心理過程的理 論。它的主要任務是找出對行為的某些關鍵因素，釐清相互關係，以預測和控制 人的行為。

(1)Vroom 的期望理論：

Vroom 認為，一種激勵因素的作用大小取決於兩個方面：一是人對激勵因素 所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效益的大小。激勵力量等 與期望值和效益的乘積，即：

激勵力量＝期望值*效益

(2)Adams 的公平理論：

“公平理論”是研究人的動機和知覺關係的一種理論。Adams 認為，一個人 對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，

看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人 感到不公平；不公平就產生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發揮。

在管理工作中應用 Adams 的理論時，要加強對員工的思想教育，防止在工作 評定中貶低別人、抬高自己、撥弄是非、左右輿論、製造矛盾等不良傾向。

（三）行為改造型激勵理論及其應用

行為改造理論是研究如何改造和轉化人們的行為，使其達到目標的一種理論。

(1)Adams 的挫折理論：

由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，就會導致挫折情緒狀態。

使人產生挫折心理的三個必備條件：

第一，個人所得期望的目標重要而強烈；

第二，個人認為這種目標有可能達成；

第三，在目標與現實中存在難以克服的障礙。

人受挫折後的行為表現：

根據不同人的心理特點，受到挫折後的行為表現主要由兩大類；

第一，採取積極進取態度，採取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態度。

第二，採取消極態度，甚至是對抗態度，諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂 慮、固執和妥協等。

在管理工作中，

第一，要培養員工掌握正確戰勝挫折的方法，教育員工樹立遠大的目標，不 要因為眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力。

第二，要正確對待受挫折的員工，為他們排憂解難，維護他們的自尊，使他 們儘快從挫折情境中解脫出來。

第三，要積極改變情境，避免受挫折員工“觸景生情”，防止造成心理疾病 和越軌行為。

(2)Skinners 的強化理論：

心理學認為，人的行為的結果對動機有反作用。如果行為是好的結果，這就 能對動機起正強化作用（Positive Reinforcement），即能使人的行為得到加強 和重複；如果行為的結果使動機得到削弱，這就對動機其負強化作用(Negative Reinforcement)，會使人的行為削弱或消失。Skinners 認為：人或動物為了達到 某種目的，會採取一定的行為作用於環境，當這種行為的後果對他有利時，這種 行為就會在以後重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。所謂強化，最基本 的形式指對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），在一定程度上會決定這 種行為在今後是否會重復發生。強化分為正強化和負強化，正強化就是獎勵那些 組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些損害組織的行為，

從而抑制該行為。

運用強化理論來影響、加強或改變員工的行為時，要注意採用以下幾個方法：

第一，要按照員工的不同需要，採用不同的強化物。

第三，獎懲結合，以正強化為主。

激勵機制的建立和實施 （一）實行目標激勵

（1）目標設置

a.目標應該具體化。

b.要闡明目標的社會價值並和個人利益相聯繫。

c.目標既要有一定難度又要有實現的可能性。

d.讓完成目標的人參與目標設置。

e.要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。

（2）目標管理 a.制定總體目標。

b.作好組織準備。

c.制定個人計劃。

d.階段性成果評定。

（二）創建適合企業特點的企業文化

21 世紀因環境變化，企業之間的競爭已從生產效率的競爭演化為創新率的競 爭，基本質是企業文化的競爭，傳統的“命令式”的領導方式已不適應對新型“知 識員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化 能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥 目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

（三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

（1）多一點空間、多一點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。

（2）要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的職位上工作。

（3）想辦法瞭解員工需要的是什麼。

（四）充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：

工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因 素對於不同企業所產生影響的排序也不同。企業要根據不同的類型和特點制定激 勵制度，而且在實施激勵機制時要考慮個體差異

(http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%90%86%E8%AE%BA )。

第三節、工作輪調

工作輪調指員工於相同職級不同職務問的工作調整即水平式的調整。工作輪調 乃是人力資源管理與人事行政領域中極其重要的訓練方法，其主要目的在於：

（Fisher﹐1993；Gomez—Mejia﹐1995；Dessler﹐1994）

（一）透過輪調，達到工作擴大化，甚至豐富化的效果，減低員工的工作 倦 怠感，提升工作士氣；

（二）增加員工歷練，將專才培養成通才，提高員工工作能力與適應能力；

（三）增加各部門間的相互了解，降低本位主義對組織的衝擊或副作用；

（四）防止員工久任其職所可能發生的弊端，例如：以私害公、營私舞弊等。

Campion, Cheraskin,及Stevens (1994) 於工作輪調與職涯發展結果的相關 研究中，將工作輪調的優點系統化地區分為四點：

（一）職涯發展的效益（Career Affect）；

（二）組織整合的能力（Organization Integration）；

（三）工作激勵的效果（Stimulating Work）；

（四）個人發展的機會（Personal Development）。

輪調計畫若實施得當，並策略性地進行工作輪調，將可替企業整體與員工個 人帶來許多正面的影響。但是，工作輪調相對地也會產生一些負面的效應或成本，

若員工在輪調後所從事的工作性質與前一個工作不相同時，則員工可能需要一段 時間去適應與學習，會造成短期內生產力低落；且是全新的工作環境，員工需要 多些時間來重新適應與認識新的工作伙伴，多少會影響部門內工作氣氛與生產力

（詹雅雯，2007）。

就工作輪調的時機而言，具體作法有兩種。首先是制度性的輪調，亦即規定 固定時間內必須輪調；其次，是彈性調整式的輪調，亦即俟員工符合訓練需求後，

方才進行輪調至另一工作（De Cenzo,1996）。制度性的工作輪調往往著重於降低 工作倦怠感或防止弊端，而彈性調整式的工作輪調較強調管理才能的培訓（外交 部駐外人員分區輪調制度，2008）。

第四節、分權與稽核

英國爵士Acton曾謂：「權力傾向腐化，絕對的權力造成絕對的腐化。偉人也 經常是壞人。」孟德斯鳩認為人性有專恣的傾向，掌權者容易濫用權力，恣意侵 害人權，為防止濫權只有「以權制權」；此即權利分立體制的原始思想；分權制衡 理論是被西方國家普遍運用在政治體制和其他國家管理活動中的重要法理。制衡 學說源于分權思想，形成於資產階級革命時期並在西方各國近現代憲政發展過程 中不斷發展成熟。國家權力不集中於一人或一機關，要分由不同機關，並使權力 與權力間相互監督、相互制衡。分權設計愈複雜，發生專權的危險固然愈低，但 權力間摩擦的機會相對增加，運作的效能也相對弱化。一個公司如果全然只考慮 防弊而弱化了運作的效能，難免因此而敗給一個運作效能相對有效的競爭對手，

如何動態地調整分權制度，是分權設計要素之一。

內部稽核制度的建立，在發現可能存在的缺失或不法，是一個更佳的選擇。

內部稽核制度的建立主要是基於兩個設想：

（1）兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的；

（2）兩個或兩個以上的人或部門有意識地合夥舞弊的可能性顯著低於單獨一 個人或部門舞弊的可能性。

按照這樣的設想，通過內部稽核機制，實現上下牽制，左右制約，相互監督，

因而具有查錯防弊這個主要功能。

所謂的上下牽制，左右制約是指：

從縱向看，每項營利業務的處理，至少要經過上下級有關人員之手，使下級 受上級監督，上級受下級制約，促使上下級均能忠於職守，不可輕忽大意。 從橫 向看，每項營利業務的處理，至少要經過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每 一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使 之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時 發現錯誤和弊病。

內部稽核制度的內容

內部稽核制度的核心內容是不相容職務的分離與牽制。不相容職務指的是不 能同時由一個人兼任的職務。我們知道，每項業務的處理都必須經過授權、批准、

執行、記錄和檢查等五個步驟。在不相容職務分離控制下，為達到有效控制的目 的，任何部門或個人不能獨攬業務處理的全過程，不同步驟應交由不同的部門或 人員去完成。換言之，有五項要求：

（1） 授權進行某項營利業務的職務與執行該項業務的職務要分離；

（2） 執行某項營利業務的職務與批准該項業務的職務要分離；

（3） 執行某項營利業務的職務與記錄該項業務的職務要分離；

（4） 保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務要分離；

（5） 保管與記錄某項資產的職務與賬實核對的職務要分離等。

由此可見，不相容職務的分離與牽制，即要求記賬人員與營利業務事項和會 計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責許可權應當明確，並相互分 離、相互制約。具體實行時，包括四個要點（即：不相容職務分離的四個要點）。

（1） 識別不相容職務，即對通常不能由一個人兼任的職務必須有全面的瞭 解，這些職務包括出納與記賬、業務經辦與記賬、業務經辦與業務審批、業務審 批與記賬、財物保管與記賬、業務經辦與財物保管、業務操作與業務復核；

（2） 合理界定不同職務的職責與許可權，只有這樣，才能在有關各司其 職的前提下，去合理地分離不相容職務，也只有這樣，一旦出現問題，才能準確 地分清責任；

（3） 分離不相容職務，在進行工作定位和分工時，注意將不相容職務分 離開來，使其相互牽制、相互制約；

（4） 必要的保障措施，如硬體措施（保險櫃、專用鑰匙等）或技術措施

（網路密碼等），定期的職位輪調等。

內部牽制制度的方式

內部牽制制度的執行可通過以下幾種方式進行。無論是哪一種方式的牽制，

其立足點在於增設核對點和平衡點，以加強上下、左右的制約。

（1）機械牽制

機械牽制即只有按照正確的程式操作，才能完成一定過程的操作。它採用的 是程式牽制。即將單位各項業務的處理過程，用文字說明方式或流程圖的方式表 示出來，以形成制度，頒發執行。它屬典型的事前控制法，即要按牽制的原則進 行程式設置，而且要求所有的業務活動都要建立切實可行的辦理程式。程式控制 的關鍵是實行以內部牽制為核心的不相容職務分離原則。

（2）體制牽制

體制牽制即為 防止錯誤和舞弊，對於每一項營利業務的處理，都要求有二人 或二人以上共同分工負責，以相互牽制，互相制約的機制。這主要通過組織分工 來實現。其基本要求是職責分離。它不僅要求劃分職責，明確各部門或個人的職 責和應有的許可權，同時還要規定相互配合與制約的方法。

（3）簿記牽制

簿記牽制即原始憑證與記賬憑證、會計憑證與賬簿、賬簿與賬簿、賬簿與會 計報表之間核對的牽制

（http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E7%89%B5%E5%88%B6%E5%

88%B6%E5%BA%A6 ）。

第三章 個案介紹

第一節 公司發展歷程

羅昇企業於 1984 年成立於台灣台北縣，名稱為羅昇貿易股份有限公司，以代 理經銷歐、美、日進口傳動零組件為主要業務，隨著業務的拓展，於 1991 年成立 台中營業所，1992 年成立台南營業所，1993 年前往大陸天津成立天津羅昇企業有 限公司，2001 年更名為羅昇企業股份有限公司，2003 年成立新竹營業所，2004 年 投資香港羅昇公司，2005 年投資新加坡羅昇公司。從原本一個點的經營，隨著自 動化設備的需求日益升高，逐步發展為橫跨兩岸四地，有分佈於大陸、台灣、香 港、新加坡的二十幾個直銷事務所、幾百家經銷機構及在亞洲其他地區的多家合 作夥伴，構成覆蓋全亞洲地區的銷售和服務網絡之企業體，從業人員超過 400 人

（2009 年），合併營收新台幣 31 億（2009 年），其中台灣約佔 6 億，大陸約佔 25 億，香港、新加坡所佔比例尚小。

早期自動化零組件以機械類為主，在產品種類還不複雜情形下，要掌握所有 產品之知識，對於一般營業人員不難，稍有機械、電機背景即可快速上手，每一 地區營業據點之營業人員，要負全部產品之銷售責任。在自動化零組件逐漸朝電 機、電子化發展，且各種精密的機械類產品逐漸被開發出來後，要一個營業人員 掌握所有的產品知識，已經不可能，以台灣所銷售產品為例，共分為五大類：

變頻器：變頻器、變頻器相關零配件。

自動化驅動控制系統：泛用伺服馬達及驅動器、直接驅動伺服馬達及驅動器、

線性伺服馬達及驅動器等。

自動化傳動系列：聯軸器、電磁離合煞車器、免鍵軸襯、扭力限制器、緩衝 裝置、指示計、分配盤、減速機、變速機等。

控制器及監控系統：可程式控制器(PLC)、數值控制器(CNC)、人機介面(HMI)、

視覺系統、磁性尺等。

空壓：空油壓。

以天津羅昇所銷售產品為例，共分成七大類：

電氣控制：數控裝置、數控系統、伺服系統、PLC、變頻器、溫度及位置傳感 器等。

直線傳動：直線導軌、滾珠絲槓、精密線性模組、線性致動器等。

旋轉傳動：減變速機、齒輪/齒條、聯軸器、離合/剎車器等。

氣動傳動：氣源處理組件、控制閥、執行元件等。

液壓傳動：控制閥、泵、液壓缸及液壓系統集成。

電子器件：工業電子硬盤。

系統工程：承攬自動化系統工程設計、選型配置、調試

瞭解每一大類產品所需要的銷售知識，已經不易，況且有七大類，因而組織 採用矩陣型組織，在地區據點外，有產品線之功能出現，各產品線有一負責人-產 品經理，總攬產品線之成敗。以直線產品處處長（經理）的工作內容為例，包括：

開發、維護客戶；收集、分析、整理並提交負責產品的所有客戶資料；制訂產品 的價格體系等。

第二節 產業上、中、下游之關聯性

羅昇公司為一專業自動化機電組件通路商，經營型態係對自動化機電產業製 造商、使用者提供相關零組件產品及技術支援服務，該行業之上游主要為上述各 自動化機電零組件製造商，下游則為自動化機電設備製造商，羅昇公司則為位居 中游的經銷代理商。

圖 3-1 自動化機電組件供應鏈關係

針對上游製造商，可利用經銷代理商建構一個較完整之行銷通路以節省銷管 費用；對下游製造商，經銷代理商可快速提供其所需之原、物料、設備及技術，

使下游業者得以減少自備庫存及設計之相關成本，因而降低經營風險。另位居中 自動化機電

組件製造商

自動化機電 組件通路商

自動化機電 設備製造商

游之經銷代理商則可整合下游業者之需求，統一向上游製造商採購，並藉以獲取 較大的價格優勢，再配合靈活的存貨管理及經銷代理品牌之多樣性，將產品售予 下游業者。如此中、下游業者分工產業之運作效率及效益將提昇。

自動化機電產業發展迅速，通路商不再是單純的代理買賣，還必須對上游供 應商提供區域性市場動態資訊、產品開發建議及客戶開發；對下游客戶提供多樣 化品牌、完整的產品線，讓客戶一次購足，降低下游製造商庫存風險及資金的積 壓，並提供整合性的技術服務，節省客戶產品研發的時間與成本，因此在上游供 應商及下游客戶間扮演著重要角色。

由於大陸幅員廣闊，在上、中、下游之製造商、通路商與用戶的關係分類上，

與台灣的情形類似，但更為複雜。

圖 3-2 大陸自動化機電組件通路 資料來源：陳文德（2004）

1、國內外製造商

圖 3-2 顯示，整個自動化機電零部件的物流，就實力較強的製造業者來說，

製造商 國內、國外 自動化機電 組件製造業 者

通路商 1、總代理 2、一級代理 3、地區銷售代 理

4、地區技術集 成商

5、總經銷 6、一般經銷

OEM 用戶 紡織機械 食品包裝機 械

印刷機械 電子機械 化工機械 工作母機

終端用戶 紡織廠 食品廠 印刷廠 電子電器工 廠

化工廠 機械加工廠 A

B