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進而帶動營造業界的自我榮譽感，讓營造廠的負責人能自覺、自動自發，促使公司整 體提升工安文化，進而保障基層勞工的安全，但是因為負責人的態度並未因此而有所 改變，以配合機關政策，未增加公司負擔的心態參與計劃的結果，所以整體職業安全 衛生也沒辦法提升。
我們公司老闆之前他就有認知說，形象跟工期其實也都很重要，所以老闆 還是希望公司能加入；加入前、後態度是沒有甚麼差別，因為既然政府機 關有這種要求，我們就加入配合，而且其實對公司也沒有影響，沒增加公 司多少負擔，所以老闆就認為應該沒有差。（營 C）
一個勞安政策推動的成敗，最主要是最高層，就是公司負責人老闆的支持 度，老闆的支持程度到哪裡，你的政策就可以推動到哪裡，老闆如果都在 虛應故事的話，你的安衛政策都也是在做表面，所以這個老闆的支持度很 重要（營 F）
第三節 營造廠參與自主管理計畫前、後安 全衛生業務執行情形
對已具規模且資源豐富的營造廠，加入自主管理計畫前、後，並不影響其職業安 全衛生工作執行情形。另外，根據大部分的受訪者表示，在加入計畫後，安衛工作確 實有鬆懈的現象，而現場工地的職業安全衛生工作執行情形，實務上依不同的工地主 任有不同的執行結果。
一般而言，已經具有一定規模，總公司內部有獨立職業安全衛生稽核單位的營造 廠，原本公司到轄下各個工地稽核的頻率，就已經超出機關平時要求的查核頻率。因 此，這些較具規模的公司在參與自主管理計畫前、後的職業安全衛生自主稽核執行情 形，並沒有太大的不一樣，一般在做例行性稽核時，僅只是多填 1 份機關要求的表格 而已；而稽核工作只是把原本機關的檢查工作，改為由總公司負責職業安全衛生業務
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能會用這樣來鼓勵工地。就跟工地說，你盡量做的好的話，拿到優等或是 特優就不會被檢查也不會被處分，工地也就認為說我已經拿到特優了，檢 查員就不應該來檢查。實際上並不是這樣子，如果說檢查員有經過他不主 動去檢查，但是如果看到一大堆人都沒有戴安全帽，或是說安全設施很明 顯沒有做好，檢查員還是可以進去檢查。（檢 C）
另外一個在執行上很嚴重的缺失，是原本資源就較缺乏，加上人力不足的中、小 型營造廠所承攬的工地或建案，這些中、小型的營造廠沒有獨立負責職業安全衛生稽 核的單位或部門，僅靠現場執行職業安全衛生工作的人員，這樣的中、小型營造廠為 了節省成本，也僅聘佣符合工程契約規定的安全衛生工作人數而已，而且一個安衛人 員要管理 2 到 3 個工地，無法專責專任，管理上當然不確實。事實上，一般這樣的工 地其職業安全衛生業務都是由現場工地主任在做，也因此這樣的營造廠對職業安全衛 生這一塊就較鬆懈，也沒有參加機關自主管理的能力或意願。
綜合而言，目前臺灣的營造廠還是以利潤為主。自主管理工作僅止於總公司負責 職業安全衛生主管或人員的文件作業，很少營造廠有真正落實到現場工地，所以實際 現場工地施作的人員，並沒有因為加入自主管理計畫後受到影響。根據大部分的受訪 者表示，一塊工地的職業安全衛生工作，主要是因現場工地主任而異，雖然不是普遍 的現象，但是同樣一家公司不同的工地，會因為不同的工地主任，其職業安全衛生工 作的績效會不一樣。
我們經常碰到的，就是說某一小包商，在某公司的工地，職業安全衛生工 作都做得好好的，為什麼換了一個工地就不一樣，就都不做了。這些小包 就直接講說，這個工地主任他就不要求，沒有在要求我為什麼要做，這個 都一定是配合營造廠，你營造廠有要求他就會配合。（檢 C）
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