相關理論

一、策略管理與績效評估

（一）策略管理

策略管理的文獻對於策略是否適當，往往從結果來看，即「策略配 適」(strategic fit)程度。

評估「策略配適」的方法之一是由長期來看，如果企業能生存、成 長，則策略配適很好；如果是失敗、萎縮，則表示不佳。但組織長期發 展的策略，無法解決眼前所面臨的問題，諸如技術能力、產品或服務品 質、顧客抱怨及短期財務能力等，所以無法作為短期策略控制的工具。

因此必須依據目標的先後設定短、中期及長期的經營管理方針，並規劃 達成目標之行動策略來依序實施。

1.策略管理的定義與內容

策略(Strategy)是管理者為達到組織目標所採行特定型態的決策 行動，對於大部分甚至所有的組織而言，最重要的目標是獲得卓越的 績效，因此，策略通常可以更精確的定義為管理者為獲得卓越的經營 績效所採行特定型態的決策與行動(Hill & Jones，1999)。在管理的文 獻上，大多數的學者都認為策略是正式規劃程序的結果，高階管理者 扮演著最重要的角色。在複雜而快速變遷及競爭激烈的環境下，為了 追求利潤與永續經營，因應時勢所需的管理策略，成為組織求生存與 成長的首要任務。策略管理程序如圖2-1，而策略管理之首要任務除 了確定組織的願景與使命外，(楊錦洲，2000)提出策略管理中包含了 環境評估（Environment Scanning），策略形成（Strategy Formulation）

，策略執行(Strategy Implementation)及評估與控制(Evaluation and Control) 等四個要素。

（1）願景( Vision)與使命(Mission)

願景或使命是組織中長期希望成為什麼的正式性描述(Hill &

Jones，1999)。

（2）環境評估(Environment Scanning)

係指組織進行內外部環境分析，內部環境包括組織結構、企 業文化以及組織內部資源使用狀況等。而外部環境則分為工作環 境(或產業環境)以及社會環境。環境分析之後則須進行SWOT分 析，以使組織之環境評估結果更臻完善。進行SWOT分析，就是 要 在 內 部 環 境 中 歸 納 出 公 司 本 身 的 優 點 ( Strength ) 與 弱 點 ( Weakness ) ， 以 及 在 外 部 環 境 的 分 析 中 找 出 競 爭 的 機 會 ( Opportunity )，並瞭解本身所面對的威脅 ( Threat )。

（3）策略形成(Strategy Formulation)

主要是探討策略的選定。為了達到組織目標，必須提出許多 可行的策略，然後加以分析與評估，最後擇定最佳的策略。在決 定好策略之後，需要制定一些政策(Policy)，這些政策作為整個組 織各部門在做決策時的規範或大原則的指導方向。所以政策是連 繫策略形成到策略執行間的重要指標或指導方針。

（4）策略執行(Strategy Implementation)

策略形成之後，所選定的策略及制訂的政策需要化為行動，

也就是需要去執行。而策略的執行要先擬定執行計畫，之後則須 編定預算及執行的各項程序，才能有人力、資源及財務的支持，

也才能夠按部就班地推動及執行。因此策略執行包括了執行計畫 的擬定、預算的編列，以及制訂各項執行程序，然後確實按照計 畫及程序去做。

（5）評估與控制(Evaluation and Control)

策略及政策執行後，整個組織的活動及所產生的績效需要做 監督，需要把實際的績效與所希望的績效(目標值)做比較。若實 際績效低於目標值，則一定要檢討原因並採取改進措施。所以必 須要有很好的資訊及回饋系統，定期稽核、收集數據並做適當的 分析與評估，然後回饋到各部門，並要求各部門做適當的改進處 置。

使命與目標

外部分析 (機會與威脅)

內部分析 (優勢與劣勢) SWOT分析

策略形成

策略分析

回饋(評估與控制)

圖 2-1 策略管理程圖

資料來源：Hill,W.L. &.Jones,G.R著，黃營杉譯，「策略管理理論」，華泰文化事業公司，1999，P.7

管理大師彼得杜拉克說，有效率的經理人知道何時應根據原則作 決策、何時應比照過去的類似經驗辦理。他們知道，最容易讓人困惑 的決策，就是在對與錯之間的妥協，因此他們必須學習分辨對錯。他 們也知道，整個決策過程中最花時間的不是「作決策」，而是隨後促 使該決策付諸行動的漫長時間。除非決策能夠落實，否則就不能稱之 為決策，充其量不過是一個立意良好的意圖。

2.策略規劃的迷思

每個組織都會有，也都可以訂定得出來遠大的願景或目標。近年 來，許多企業的表現令人激賞，不但組織規模愈來愈大，且有突破性 的轉型，甚至已逐漸發展成為國際性的企業集團，如鴻海、宏碁、聯 電等公司。這些企業的成功在於不斷地採取突破性的經營策略，如產 品的轉型、技術的突破、管理能力的躍進、海外據點的擴充、採取國 際分工與加入國際化等策略聯盟。然而隱藏在成功案例的背後，卻有 更多失敗的個案。在失敗的案例中常常可以得知其企業組織，或因為 管理的原因、財務的原因，或因為技術的緣故，卻紛紛走上倒閉一途，

因此其中原因值得人們探討。

一般而言，組織對於策略規劃與經營管理通常都會有許多構想，

但卻未能真正妥善地加以規劃，並循序漸進的執行，或其策略欠缺規 劃的機制、集中於少數人做規劃、規劃太過粗糙及草率，以致於無法

（1）策略欠缺差異化

採行的策略雷同，欠缺差異化，甚至抄襲。

（2）投入高度競爭的行業

欠缺對產品市場的深入分析，盲目投入熱門但高度競爭的行 業。

（3）少數人在做決策

組織經營未進行完整的策略規劃，只是依少數握有決策權的 高階管理人員的想法行事，所以決策經常無法取得組織的共識，

且欠缺必要而充分的分析與討論。

（4）策略規劃過於草率

決策者通常在思考策略時往往是由於「福至心靈」，就很快 地投入，而沒有充裕的時間蒐集相關資訊，並有系統地進行分析 與評估。

（5）欠缺策略規劃的機制

組織無專責單位或人員負責，即欠缺制度化、系統化及程序 化的規劃機制。

（6）心有餘而力不足

規劃時欠缺充足而必要之資訊、重要的專業知識及分析與判 斷能力不足。

由策略管理建構出策略分析的基本雛型，但需避免策略規劃的迷 思，以防分析出不必要的方案與決策，策略規劃的迷思通常有二種，

其一：資料分析不足而導致策略規劃不盡完全。其二：方向的偏移導 致當初所作的策略規劃不合時宜。

（二）績效評估

績效評估除了可以激發員工追求成功的意念外，也藉以學習失敗的 教訓。績效評估必須和組織的管理策略相結合，並藉以引導組織成員的 努力方向，以及組織財務資源的配置。所以，為清楚了解組織發展方向 與目的，績效管理與評估是必要的。

1.績效評估的定義與原則

績效評估係指一個組織試圖達成某項目標，如何達成目標與是否 達成目標的系統化過程；(許士軍，2000) 為績效評估做了確切的定 義，即所謂「績效評估」，在本質上，係管理活動中之「控制」(Control) 功能。這種功能有其消極意義與積極意義。就前者而言，了解規劃之 執行進度與狀況，如有歧異，並達到一定程度時，即應採取修正之因 應對策；就後者而言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或 活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或引導作用，使個人 努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」(goal

congruence)作用。管理大師彼得杜拉克說，所有組織(不僅是企業

組織)都需要的核心能力是「創新」，而且所有組織都需要設計出記 錄及評估其創新績效的方法。

如何做好策略績效評估(Strategic performance evaluation)的衡量工 作，一直是策略管理的重點。而對許多從控制導向、功能層級，轉向 反應快速、扁平式多功能團隊的組織而言，傳統績效評估制度不只不 能支援團隊，反而有害團隊的運作。傳統的評估方法強調「結果」，

無法幫助團隊了解它們的作業活動和能力，也不能告訴團隊應如何改 善績效。所以，組織團隊要達到他們的策略目標，則必須針對其目標 擬定具體可行的方案，並將它展開成為各部門甚至個人的具體行動指 標，再針對這些指標的執行結果予以有效的評估， (杜拉克、克普蘭，

2000)提出傳統績效指標與策略效指標之比較如表2-1。要達到組織團 隊的效能最大化，績效評估指標之訂定有下列四項指導原則：

（1）績效評估制度的最高目標，應該是幫助團隊而非高階經理人來評 估過程。

（2）一個真正獲得授權的團隊，必須在設計自己的評估制度上扮演主 導的角色。

（3）由於團隊負責整個價值傳遞(Value-delivery)的過程，而這個過程跨 越不同的功能部門，因此必須建立追蹤整個過程的指標。

（4）團隊應該採用適量的指標。

杜拉克亦說，由於現代組織是由專業人員組成，而每一個人專精 的領域都很狹窄，因此組織的使命一定要透明化。組織必須專心一致 地從事其既定任務，否則成員將不知何所適從。組織成員將依照其專 業訓練的要求做事，而不會將它應用於組織的共同任務，他們將使用 在自己專門領域裡通用的方式來界定「績效」，並企圖說服其他人接 受他們的價值觀。因此，唯有訂出一個重心，且能為大家認同的目標，

才能夠培養全體成員的向心力，從而創造良好績效。而績效評估指標 (Performance Measures)是組織的「關鍵指標」(Vital Signs)，它針對組 織作業流程內各項活動或流程的產出特定目標的績效表現，予以量化 績效評估也應是一個持續進行的流程，而不是就特定目標的達成即不 再加以關心的單一事件；因此組織成員必須對關鍵指標達成共識，並 致力於策略執行，以達成既定目標，進而改善與強化組織績效。

本研究將利用策略績效指標系統來評估，並將其與傳統績效指標 系統作一比較來分析出兩者的差異。其中兩者最大差異在於策略績效 指標系統較富彈性可以面對不定因素的衝擊而修正。