第五章 研究分析與討論
第一節 研究分析
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第五章 研究分析與討論
第一節 研究分析
根據前兩節 A、B 兩家公司個案之深入討論分析，可以發現對網路新創公司 而言，在公司創立初期資源相較匱乏的事業階段，公司針對六大資源都不乏有獲 取、吸收、轉換、應用的過程，而當中以無形資源表現更為明顯。尤其對網路新 創公司來說，技術是公司發展的基礎，而在網路產業裡，快速調整並產出新品則 是公司致勝的關鍵，因此技術資源以及任何可以提升公司資源轉換或是創造效益 及創新的轉換與應用，對生存期、成功期的新創公司來說，是很重要的基礎建設。
而對於網路新創公司來說，技術資源源自於優秀的人才取得，從訪談可得知，
新創公司創辦人往往將人才放在公司發展不可或缺的第一位重點，既要取得具備 相同創業熱情的夥伴，同時也需要不斷建立其專業能力的提升，才得以應付日新 月異的網路產業，因此具備彈性與靈活應用的組織運作，方能讓公司得以在資源 轉換上快速累積並被員工交互使用，達到最大的使用效益。以 B 公司為例，因為 組織重整讓公司的資源轉換與應用效率提升，加速新品開發與新的商業模式發展，
跟上網路產業的快速運轉特性，B 公司以高品質且高產出的特色成為熱門的 App 發行商，並藉此快速累積使用者流量達到盈虧自負的獲利階段。
在分析 A、B 公司資源的轉換及應用前，先就兩家公司所處的事業階段及發 展重點做以下介紹：
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圖 5-1、A、B 公司之事業階段以及資源重點比較
A 公司尚處於生存期階段，產品已經開發完成但仍在調整優化中，尚未在市 場上極力推廣，且目前只開發單一 App 產品，商業獲利模式仍在摸索當中。為了 能夠找尋商業合作的夥伴，以及持續開發產品使其更為成熟。目前 A 公司著重在 社會資源以及技術資源的取得與轉換，目前該兩項資源都仰賴創辦人本身的技術 以及人脈資源，除了自行教授年輕的工程師，創辦人利用對外承接專案的方式磨 練工程師的專業技術能力，開始轉移自己的重點，著重在業務開發以及社會資源 的積極拓展。
B 公司相較起來處於更為成熟的成功期階段，其開發的 App 產品已被市場肯 定，採取數個 App 產品進攻市場的策略，以 App 開發商自詡，不斷複製成功的 App 開發模式，熱門的產品讓其藉由廣告收益達到損益平衡。目前公司致力於海 外市場的發展，並同步優化公司組織的運作，維持且加速公司開發 App 的速度，
極力擴充基本使用人數，鞏固流量維持收益，並將收益重新投資在更多的技術人 員取得以加速產品發展，也在同時創造新的商業模式，利用廣大的使用流量，建 立數據分析與廣告銷售團隊，建立新的獲利可能性。目前 B 公司著重在人力資源 以及技術資源的轉換與應用，公司人力配置已具備一定規模，創辦人目前更重視 如何讓人力資源在公司內得以快速流通達到有效率的產出，以及技術資源的轉換 與應用，維持以往的開發速度與品質，來應付海外布局的速度以及新數據部門的 成立。
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第二節 研究發現
有鑒於有形資源：實體設備、財務，在目前 A、B 公司所屬的階段，並無明 顯轉換及應用，兩間公司目前發展的重點著重在另外三大無形資源上，因此，以 下將以三大無形資源為主：人力、社會、技術，針對 A、B 兩家公司在生存期及 成功期兩個事業階段，其「如何將員工個人的資源或能力，利用吸收及轉換成為 組織的資源或能力」以及「如何藉由轉換而成的組織資源與能力，創造公司創新 與績效」兩個面向綜合比較及討論，依照 Zahra & George(2002) 吸收能耐模型 的四個步驟，前述個案分析的「獲取、吸收、轉換」，解釋了新創公司如何成功 的讓個人能力轉為組織所擁有，而第四步驟「應用」則是解釋了公司如何藉此資 源，進一步應用並創造公司後續的創新與績效，真正達到最終資源的最大利用。
經過個案探討可以發現：
在將上述無形資源轉換成組織所擁有的過程中，新創公司最先採取的都 是資料庫的建立，然而形式化的歸檔動作只是一種初期的手段，只有真 正讓這些「資源」，針對其獨特性有效地流動於組織中，才可能後續為公 司帶來真正的創新與應用。，新創事業應該把握此時組織靈活的優勢，
越快找到適合公司的商業模式，越能快速的從生存期進到成功期。
針對不同的資源屬性，其轉換與應用的重點也有所不同：
一、 人力資源：資料建檔以及報告整理都是最基礎的轉換過程，但真正依附 在員工身上的知能是需要藉由一對一語言的輔導、訓練、反饋才能真正 傳承並融入組織中，因此藉由員工自身工作項目的輪調以及暢通的內部
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二、 社會資源：生存期的新創公司致力於找出適合自己的商業模式，社會資 源是他們養活自己的重要工具，然而當公司進到了成功期，有了穩定的 收益來源，創辦人需要思考的是下一步的公司走向，此時社會資源扮演 的腳色更著重在後續的應用，找到新的獲利可能性。
三、 技術資源：初期新創公司針對技術資源，大多會以公開的封包以及訓練 雖然可以讓工程師快速學習，但不同的專案機會才能真正的開拓員工的 實戰經驗以及創新能力。對網路創業團隊而言，初期技術十分仰賴創辦 人或合夥人的技術，但隨著公司來到了成功期，創辦人更需要將精力花 費在公司未來發向以及重要決策上，此時技術資源的應用顯得更為重要，
只有當暢通的資訊流通管道建立，技術部門才得以在短期間快速成長且 高效運轉的，累積自行創新開發的能力。
以下表 5-1 藉由整理及比較，探討 A、B 兩家公司在不同階段時的資源轉換 過程以及後續應用的方式:
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第六章 結論與建議
第一節 研究結論
透過前一章的分析之下，可以得知對生存期事業階段的新創公司而言，資源 取得與轉換為期該階段的發展重點，此時建立與開發好的產品、提高市場接受度，
為公司發展的重點。而成功期階段的新創公司，如何持續擴充市場規模、創造額 外獲利來源，則為其此階段性的發展目標，資源的取得隨著公司逐漸成熟已不再 那麼困難，資源的轉換及有效運用成為重點。藉由分析與討論可得知，兩大有形 資源：實體設備、財務，在目前 A、B 公司所屬的階段，扮演著支持公司營運、
邁向階段性目標的基礎支援，重要但並無明顯轉換及應用，此兩種資源一但取得 即立刻轉換成公司所擁有，因此對生存期及成功期的新創企業而言，實體設備以 及財務資源的獲取與吸收更為重要；相反的，另外三大無形資源：人力、社會、
技術，則需要仰賴轉換與應用，才能有效的發揮、為公司帶來獲利與創新。
本研究主要探討在於如何將資源轉化成組織所擁有，前述分析的人力、社會、
技術、實體設備、財務資源，在吸收能耐模型的轉換後皆成為組織資源，組織資 源即為公司所擁有，因此無須額外探討其獲取、吸收、轉換三個階段，組織資源 的「應用」分析已在 A、B 公司個案探討中以整合比較的方式分析，故不在此額 外贅述。下述將就人力、社會、技術三大資源，以下將更進一步歸納整理，以做 更深入的建議。
一、人力資源
由上一章比較分析可得知，對網路新創公司而言，專案與技術檔案的資料庫 建立是資源轉換的第一步，利用制度化的管理方式，將員工或團隊每一次的產出 有系統的建檔，可以將員工的創作與作品轉換成組織所擁有，也可以讓新進員工 可以藉此快速學習融入或是讓日後重複的專案有所依據且更有效率地進行。但從
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的轉換成組織資源，但是創辦人更在意的是後續被應用以及該資源真實在組織內 流通的狀況。只有當所有的「know-how」有效率的傳承在每位相對應的員工身上 時，該項組織資源才是真正有用的「資源」，因此網路新創公司並不會特別在意 特定資源與知識是否依附在特定員工身上，更在意該項能力與知識是否可以在組 織運作之下，有效的傳授或是滲透給每一位員工，進而達到網路產業快速生產的 反應速度。因此對於網路新創公司而言，人力資源的轉換與應用應著重在員工間 的相互學習以及能力累積，但過程的快慢取決於公司對於檔案流通的管理嚴謹程 度，A 公司創辦人強調嚴謹的管理制度，B 公司創辦人則強調組織的透明性，但
最終目的都在於能力與資源在組織間得以順暢流通，貫穿每位相對應的員工。
可以看到在生存期階段，新創公司會從基礎的資料庫建立開始，讓人力資源 的轉換有所基礎，然而隨著組織逐漸擴大，到了成功期階段，公司已能自給自足，
開始往下一個事業階段邁進，為了能夠供給更廣大的海內外市場，並跟上快速變 動的產業節奏，加速組織有效率運作並快速產出有創意且獨特的 App 產品成為公 司可否維持成長的重要關鍵，以 B 公司的案例可得知，組織的調整成為公司重要 的年度決策，靈活的矩陣式組織除了讓各部門的效率提升，多元的挑戰以及學習
開始往下一個事業階段邁進，為了能夠供給更廣大的海內外市場，並跟上快速變 動的產業節奏，加速組織有效率運作並快速產出有創意且獨特的 App 產品成為公 司可否維持成長的重要關鍵，以 B 公司的案例可得知，組織的調整成為公司重要 的年度決策，靈活的矩陣式組織除了讓各部門的效率提升，多元的挑戰以及學習