網路產業之新創事業如何將個人能力轉換成組織能力-以吸收能耐之觀點 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 政治大. 立網路產業之新創事業如何將個人能力轉換成組. ‧ 國. 學. 織能力-以吸收能耐之觀點. ‧. Nat. sit. y. How to transfer individual capability to. er. io. organizational capacity in new startup company –. al. n. v i n U Perspective ofCAbsorptive theory h e n g c h iCapacity. 指導教授：黃國峯博士研究生：黃慈宛. 民國 105 年 2 月 i.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(3) 謝誌工作了一陣子決定辭職再次回到政大企管，選擇再念一個 MBA，這樣的決定我從來沒有後悔過。兩年多的日子說快不快說慢也不慢，現在回想起來只有熬夜念個案、開心準備比賽以及討論報告的幸福時光，感謝政大企研給了我滿滿的收穫。而論文，我額外多花了一個學期來完成，最感謝的是我的指導教授. 國峯老. 師，在我一邊工作一邊進度延宕的同時，老師每次總能提供我許多的建議與幫忙，讓我可以順利完成論文，對老師，我有太多太多的感恩。畢業只是新的開始，頂著政大企研的抬頭，我會繼續保持努力不懈，學習學. 政治大蒼的時候，我可以很自信的跟學弟妹們說，我畢業自政大企研所。立. 長姐們的精神，不負師長們的期望，往自己的目標與熱情邁進，希望未來白髮蒼. ‧. ‧ 國. 學黃慈宛. n. al. er. io. sit. y. Nat. 民國 105 年 2 月. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(4) 中文摘要. 近年來網路產業快速成長，本研究希望以網路產業中的「APP 行動應用程式產業」出發，探討這些提供行動應用服務的新創團隊，在各創建階段時期的資源取得與內化，透過創業者給予的建議以及資料整理與分析，提供未來欲創業的網路創業家參考。由於新創事業的團隊人數較為精煉，公司規模也尚未建立，初期所探討的資源具有人身依附性，資源與知識主要專屬在員工身上。本研究透過實證研究，在新創事業成長的各個不同的階段，探討隨著組織的調整，公司要如何將員工自. 政治大. 身的能力與資源有效地傳遞給團隊其他成員，並且最終內化成為組織內部所屬的資源。. 立. ‧ 國. 學. 為了深入了解轉換過程進而獲得實證結果，本研究採取個案分析方法，針對網路. ‧. 產業的創業家進行一對一訪談為主，從創辦人與合夥人，分別就公司不同資源應. y. Nat. 用上一一詢問。完整訪談過後經由整理、比較，以吸收能耐理論的獲取、吸收、. er. io. sit. 轉換、應用為架構，以求歸納出各資源轉換成組織資源過程以及後續應用創新. al. n. v i n 研究結果顯示，在將上述無形資源轉換成組織所擁有的過程中，新創公司最先採 Ch engchi U 取的都是資料庫的建立，然而形式化的歸檔動作只是一種初期的手段，只有真正讓這些「資源」，針對其獨特性有效地流動於組織中，才可能後續為公司帶來真正的創新與應用。新創事業應該把握此時組織靈活的優勢，越快找到適合公司的商業模式，越能快速的從生存期進到成功期，而研究中也針對不同的資源屬性，深入探討其轉換與應用中的不同之處。關鍵字：網路創業、吸收能耐、新創企業、組織能力. iv.

(5) 目錄第一章. 緒論...................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機............................................ 1. 第二節. 研究目的與研究問題........................................ 2. 第三節. 研究流程.................................................. 3. 第一節第二節. 第三章. 新創公司成長階段分類...................................... 5. 政治大新創事業六大資源類型..................................... 10 立吸收能耐理論(Absorptive Capacity)........................ 11. 學. 第三節. 文獻探討.................................................. 5. ‧ 國. 第二章. 研究方法................................................. 15. ‧. 個案研究法............................................... 15. 第二節. 研究設計................................................. 16. 第三節. 研究架構................................................. 17. er. io. sit. y. Nat. 第一節. al. n. v i n 個案分析與討論........................................... 20 Ch engchi U. 第四章第一節. 個案產業簡介............................................. 20. 第二節. A 公司個案 ............................................... 26. 第三節. B 公司個案 ............................................... 67. 第五章. 研究分析與討論.......................................... 114. 第一節. 研究分析................................................ 114. 第二節. 研究發現................................................ 116. 第六章第一節. 結論與建議.............................................. 121 研究結論................................................ 121 v.

(6) 第二節. 研究限制與後續研究建議 .................................. 125. 參考文獻. ........................................................126. 附錄. ........................................................130 訪談大綱................................................ 130. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 第一節. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1、本研究流程圖. 4. 圖 2-1、吸收能耐模型. 11. 圖 3-1、吸收能耐模型. 17. 圖 3-2、本研究觀念架構. 19. 圖 4-1、行動應用開發團隊規模. 21. 圖 4-2、行動應用程式團隊開發效率. 22. 圖 4-3、行動開發程式定價標準. 23. 政治大圖 4-5、A 公司導覽服務立圖 4-4、行動開發團隊獲利模式. 27. 28. y. 29 35. 圖 4-8、A 公司店家體驗行銷應用. Nat. 圖 4-9、A 公司人力資源分析架構. al. er. io. 圖 4-10、A 公司專案管理流程. v ni. n. 圖 4-11、從吸收能耐模型看人力資源(A 公司). Ch. engchi U. 圖 4-12、A 公司社會資源分析架構. 27. sit. 圖 4-7、A 公司導覽介面. 27. ‧. ‧ 國. 學. 圖 4-6、A 公司使用者介面. 24. 37 39. 圖 4-13、A 公司上下游關係. 41. 圖 4-14、從吸收能耐模型看社會資源(A 公司). 45. 圖 4-15、A 公司技術資源分析架構. 47. 圖 4-16、從吸收能耐模型看技術資源(A 公司). 53. 圖 4-17、A 公司實體設備資源分析架構. 55. 圖 4-18、從吸收能耐模型看實體設備資源(A 公司). 57. 圖 4-19、A 公司財務資源分析架構. 59. 圖 4-20、從吸收能耐模型看財務資源(A 公司). 62. vii.

(8) 圖 4-21、A 公司各資源間之應用與關係. 66. 圖 4-22、B 公司人力資源分析架構. 69. 圖 4-23、B 公司矩陣式組織. 74. 圖 4-24、從吸收能耐模型看人力資源(B 公司). 79. 圖 4-25、A 公司社會資源分析架構. 81. 圖 4-26、A 公司上下游關係. 84. 圖 4-27、B 公司社會資源轉換模式. 88. 圖 4-28、從吸收能耐模型看社會資源(B 公司). 89. 政治大圖 4-30、從吸收能耐模型看技術資源(B 公司) 立. 91. 圖 4-29、B 公司技術資源分析架構. 98. 圖 4-31、B 公司實體設備資源分析架構. 100. ‧ 國. 學. 102. 圖 4-33、B 公司財務資源分析架構. 104. ‧. 圖 4-32、從吸收能耐模型看實體設備資源(B 公司). 108. y. Nat. 圖 4-34、從吸收能耐模型看財務資源(B 公司). er. io. sit. 圖 4-35、B 公司各資源間之應用與關係. 圖 5-1、A、B 公司之事業階段以及資源重點比較. n. al. Ch. n U engchi. viii. iv. 113 115.

(9) 表目錄表 2-1、創投所投資的事業階段. 6. 表 4-1、A 公司資源之創新與應用. 64. 表 4-2、B 公司資源之創新與應用. 110. 表 5-1、A、B 公司分析與討論. 118. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(10) 第一章緒論第一節. 研究背景與動機. 近年來台灣政府推動許多育成以及創業補助計畫，鼓勵人民創業，許多的新創事業如雨後春筍一一出現，其中許多新創團隊搭上網路的便利性以及智慧型手機的普及化，網路及電子商務產業工作者已超過百萬人規模，而越來越多的新創公司以行動應用服務為創業起點。網路創業家是以網路為創業基礎，利用網站技. 政治大化，也可以是技術平台或內容服務。立. 術來進行主要的服務活動，網路產業非常多元，可以是新經濟或者傳統產業網路. 由於研究者曾在大學畢業之初加入資策會的創新應用服務研究所，主要工作. ‧ 國. 學. 範疇在於協助、培育網路產業的新創事業團隊，從中擔任資源的整合與提供，例. ‧. 如：創投資金的媒合、法律顧問的協助洽詢、會計專業顧問 KPMG 專案協調等…. y. Nat. 研究者從當中發現，即便有法人或政府單位協助創業團隊，降低他們所需的資源. er. io. sit. 搜尋成本，但是後續資源的運用上，創業團隊很難有效率的轉化成自身的組織能力。除了過度依賴第三單位協助之外，資源人身依附性在特定員工身上，隨著創. al. n. v i n 業階段的逐步拓展，一旦員工離開了組織或轉換單位，都會造成很大的業務波動 Ch engchi U 與功能單位的缺口。. 有鑑於網路產業快速變動多元性以及持續成長趨勢，本研究希望以經濟部中小企業處所歸類的網路產業中的「APP 行動應用程式產業」出發，探討這些提供行動應用服務的新創團隊在各創建階段時期的資源取得與內化，透過創業者給予的建議以及資料整理與分析，提供未來欲創業的網路創業家參考。. 1.

(11) 第二節. 研究目的與研究問題. 在現今網路相關創業門檻越來越低的同時，創業風氣蓬勃，政府、銀行及產業都陸續推出許多鼓勵創業的方案，不論是電子商務、網路服務或是行動應用服務，往往創業家只需要一台電腦就可以開始提供服務，成為創業家，但真正可以長久經營的公司卻不多，研究者希望藉由深度的瞭解及訪問，提出可供未來新創團隊運用的方法，讓新創團隊在面對資源的取得與內化上，可以有所參考依據。由於新創事業的團隊人數較為精煉，公司規模也尚未建立，初期所探討的資源具有人身依附性，資源與知識主要專屬在員工身上。根據研究動機與緣起，本. 政治大增或組織擴張，公司要如何將員工自身的能力與資源有效地傳遞給團隊其他成員，立研究欲探討，在新創事業成長的各個不同的階段，隨著組織的調整，例如部門新. ‧ 國. . 學. 並且最終內化成為組織內部所屬的資源。本研究將針對以下問題作探討：研究問題一、創業家如何將員工個人的資源或能力，利用吸收及轉換成為. ‧. 組織的資源或能力。. 研究問題二、創業家將員工資源與能力轉換成組織專屬資源與能力後，如. sit. y. Nat. . al. er. io. 何藉此進而創造公司創新與績效。. v. n. 創業初期公司決策掌握在創業家身上，因此上述的研究問題以創業家的策略. Ch. engchi. i n U. 與作為為討論主體出發，故篩選的訪談的對象也以創業家為主。另外，由於各資源屬性用於吸收能耐的分析架構上適應性有所不同，因此後續分析討論時，會針對各資源的四個分析階段各別定義說明。. 2.

(12) 第三節. 研究流程. 透過個案分析法，針對網路產業的創業家進行一對一訪談為主，從創辦人與合夥人，分別就公司不同資源應用上一一詢問。完整訪談過後經由整理、比較，以吸收能耐理論的獲取、吸收、轉換、應用為架構，以求歸納出各資源轉換成組織資源過程以及後續應用創新，來回答兩大研究問題。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(13) 研究動機與問題陳述. 文獻探討與理論整理. 創業階段定義. 創業資源分類. 立. 政治大建立研究架構. ‧. ‧ 國. 學. 訪談大綱設計. n. al. er. io. sit. y. Nat. 深度訪談. Ch. 資料整理與分析. engchi. i n U. 結論與建議. 圖 1-1、本研究流程圖. 4. v.

(14) 第二章文獻探討第一節. 新創公司成長階段分類. 為了能更清楚的定義本研究所探討的新創企業，下述將針對公司成長階段分類進行討論，並選擇最適合本研究之分類架構。 (一)、台灣創投公會之分類根據中華民國創業投資商業同業公會，其將創投所投資的新創事業階段區分. 政治大. 成五個時期，分別為種子期、創建期、擴充期、成熟期、重整期。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(15) 表 2-1、創投所投資的事業階段種子期 Seed Stage. 產品初創期，創業者僅有獨特的創意、技術或團隊，急需資金從事產品研發及創建企業。此階段投資風險極高，投資額雖不多，但是對產品、技術、研發、團隊充滿不確定性，投資年限可長達五年以上，倘若案例成功，獲利最高。. 創建期 Startup Stage. 產品開發完成尚未大量商品化生產，此階段資金主要在購置生產設備、產品的開發及行銷並建立組織管理制度等，此階段風險很高，大部份企業失敗亦在此階段，因為企業並無過去績效記錄，且資金需求亦較迫切。依產業不同，此階段由六個月至四、五年不等。. 擴充期 Expansion Stage. 產品已被市場肯定，企業為進一步開發產品、擴充設備、量產、存貨規畫及強化行銷力，需要更多資金。但由於企業距離其股票上市. 政治大還早，若向金融機構融資，須提出保證及擔保品，籌資管道仍屬不立易，而創投的資金恰可支應所需。此階段投資期可長可短，大約二. ‧ 國. ‧. 企業營收成長，獲利開始，並準備上市規畫，此階段籌資主要目的在於尋求產能擴充的資金，並引進產業界較具影響力的股東以提高企業知名度，強化企業股東組成。資金運作在改善財務結構及管理. y. Nat. 成熟期 Mezzanine Stage. 學. 至三年，由於企業已有經營績效，投資風險較平穩，因此創投投入最多。. sit. er. al. 企業營運困窘並已陷入虧損，除需要資金的投入以支持其營運，尚須尋求協助改善其經營管理，必要時創投須介入企業經營，使企業得以於整頓完成後再出售獲利。創投主要工作在協助企業重擬營運計畫、開發新產品，使其轉虧為盈。由於介入較深，創投通常比較不願參與經營陷入危機的企業，此階段投資額及投資期限亦較難評斷。. n. 重整期 Turnaround Stage. io. 制度，為其股票上市/櫃作準備。此階段投資風險最低，相對獲利亦較低. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：中華民國創業投資商業同業公會官網. 6.

(16) (二)、國外學者針對企業生命週期階段之分類劃分企業生命週期的變數包含組織結構、策略、產品等多種不同的構面，且不同學者選擇劃分的階段數目不盡相同。 Adizes(1988)所提出的企業生命週期理論中，認為企業在不同的生命週期階段，其所面臨到的生存問題會有所不同，故企業經營策略、組織結構、經營績效以及企業價值也會隨著有所變化，Adizes(1988)認為企業是生命體，有孕育到出生、成長、老化再到死亡的生命週期，企業的成長與老化同生物體一樣透過靈活性和可控性兩大因素之間的關係來表現，其將企業的生命週期畫分成三個階段、. 政治大和穩定期構成成長階段，以及最後由貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四個立十個時期，分別由孕育期、嬰兒期、學步期構成的孕育階段，由青春期、盛年期. 時期組成的老化階段，企業在不同生命週期面臨的經營問題皆不相同，當企業面. ‧ 國. 學. 對困境時應該先了解自己所處的階段為何，進而選擇解決方針，假設企業自認沒. ‧. 有問題，那就代表其已經進入死亡階段。. y. Nat. Miller 以及 Friesen(1984)兩位學者依據公司成立年限、組織、產品線以及. er. io. sit. 營業額成長率等類別將企業生命週期區分為：. (一) 導入期：企業還很年輕由股東控制，處於簡單以及非正式的組織結構. al. n. v i n (二) 成長期：銷售快速成長，資源的使用達到規模經濟，具有功能性組織結構 Ch engchi U (三) 成熟期：銷售成長穩定且具有官僚式的組織結構. (四) 復甦期：產品多角化，具有部門化的組織結構 (五) 衰退期：市場衰退，公司缺乏創新能力而導致利潤下降. 7.

(17) Churchill 與 Lewis (1983) 則針對小型企業提出了五階段成長模型，認為企業生命週期包括了：創立期（existence）、生存期（survival）、成功期（success）、起飛期（take-off）和資源成熟期（resource maturity）。  創立期（existence）其認為在創立期，公司的主要目標在於獲取足夠的顧客，利用所發現的「商機」成功的建立「企業」，藉由不斷找尋潛在顧客來取得維持生存的資金，通常在這個階段，組織結構簡單，創辦人往往需要處理幾乎所有的工作項目，從決策、執行以及行政雜務，最後能夠真正獲得足夠現金收入的企業才能進到下個階段。. 政治大當進到生存期，公司初步解決生存問題，組織結構仍然簡單，運作起來比起立.  生存期（survival）. 創立期更有效率，也開始有了些許的獲利，此時投資者和創業團隊的目標則在於. ‧ 國. 學. 獲得足夠的資金以供應維修或重置資產，善用資源將企業做大，此期間創辦人會. ‧. 更在意收益與投資之間的投資報酬率，一旦滯留在生存期過長，企業現金流可能. y. Nat. 枯竭進而破產，公司是否可以成功生存下來，就取決於這個階段是否可以真正建. er. io.  成功期（success）. sit. 立持續性營收的商業模式。. al. n. v i n 當持續獲利的模型已經建立，公司就來到了成功期，此時公司已經獲得良好 Ch engchi U. 的收入，組織也初具規模，但此階段投資者與經營者之間可能出現分歧，部分投. 資者希望此時回收投資。此階段另一個挑戰則是面對外部變化時是否可以及時調整策略，如果不能順利做出調整，企業發展可能會倒退。此階段公司目標在於持續維持有利可圖的狀態，但公司面臨是否要繼續找尋成長機會或是維持目前獲利的模式，對創辦人而言，此時工作內容重心會轉移成「促進公司成長」以及「如何找尋更多銷售公司產品或服務的機會」。  起飛期（take-off）第四階段起飛期，此時企業保持著高速成長，企業組織職能已經相當完善，在此快速成長期，表示公司需要更多的資本以適應更高數量的客戶，這意味著更 8.

(18) 多的員工、更多的設備和材料、更有效率的流程、更多的資金需求。而此時投資者開始尋找將企業脫手的機會，在企業重組中可能發生企業的管理層自願或不自願的變動，這種變動對企業的營運會有較大的影響，甚至可能使企業的發展倒退。因此在這個階段，小企業有機會成為一家大公司，但是，如果管理不善當支出超過收入，創業團隊可能會失敗。  資源成熟期（resource maturity）第五階段資源成熟期，此時企業已經獲得足夠的資源來支持公司的運行，實現規模經濟，但企業很可能在此刻陷入傳統大企業的窠臼，失去進取心、滿足於. 政治大. 現狀、熱衷於規避風險，直到市場環境發生重大變化而被迫改革。. 立. 討論完上述分類方式，根據本研究討論需求，Churchill 與 Lewis (1983). ‧ 國. 學. 是以公司階段性目標方向以及整體發展狀態為主要劃分，因本研究所探討的資源與能力將隨著各個發展階段創辦人決定之發展目標與策略方向而有不同的配置，. ‧. 故本研究採用上述 Churchill 與 Lewis (1983) 五階段成長模型的分類定義，作. Nat. n. al. er. io. sit. y. 為後續分析的比較基礎。. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(19) 第二節. 新創事業六大資源類型. 早期在系統管理理論(1963)，Rosenzweig、Kast 與 Johnson 三位學者將企業資源主要分成三大類：人、物資、機器。隨著時間演變企業資源分類的標準越加細緻，尤其針對新創企業而言，資源的建立尤其重要。在 2001 年 Brush、Greene 與 Hart 三位學者認為，新創企業需要逐步吸收與建立自己的專屬資源，因此針對不同發展階段，創業家藉由不同的資源發展路徑來建構公司的資源基礎。三位學者將新創企業資源分成六大類型，並針對各類型給予詳細的定義：1. 人力資源（human）、2. 社會資源（social）、3. 財務資源（financial）、4. 實體設備. 政治大這六大資源類型又分為簡易型與複雜型兩種類型，簡易型的資源往往是有形的且立. （physical）、5. 技術資源（technology）、6. 組織資源（organizational）。. ‧ 國. 學. 分離的，多為資產導向，例如財務資源。複雜型的資源則多為無形的、系統化、知識導向，不容易辨識與量化，例如人力資源。. ‧. . n. al. . y. sit. 定義. 員工能力：教育水準、產業經驗、業界聲望、專業技術能力、社會網絡企業對外的社會網絡：產業人脈、上下游關係. er. io. 1. 人力資源（human） 2. 社會資源（social） 3. 財務資源（financial） 4. 實體設備（physical）. Nat. 資源類型. 表 2-2、創業資源類型. Ch. engchi. i n U. v. . 企業創立與成長過程中所需要的資金. . 企業有形資產：廠房、工具設備. 5. 技術資源（technology）.  . 企業專屬的技術能力：專利、證照、系統、技術企業專屬的軟性能力：公關、行銷、業務. 6. 組織資源（organizational）. . 知識系統、組織關係結構、規章、文化. 資料來源：本研究參考 Brush, Greene & Hart(2001)，根據產業特性調整整理。技術資源部分加入軟性能力，由於網路產業往往提供的是服務，因此著重的不該只是技術層面。. 10.

(20) 第三節. 吸收能耐理論(Absorptive Capacity). 根據 Zahra & George(2002)針對吸收能耐的解釋，其認為吸收能耐(ACAP) 應該劃分成兩種類型:潛在吸收能耐(Potential absorptive capability, PACAP) 與實際吸收能耐(Realized absorptive capability, RACAP)，前者包含知識「獲取」與「吸收」兩個階段；後者則包含知識的「轉換」與「應用」。潛在吸收能力著重在組織獲取外部知識並將它們內化吸收的過程，但不代表一定可以藉此開發新的知識能力；實際吸收能耐則著重於是否能將知識以系統性地方式融入組織運作中，進而真正轉換為組織得以應用的實際資產。. 吸收能耐. 實際轉換應用. ‧. ‧ 國. 潛在獲取吸收. 學. 知識來源與互補性經驗. 立. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat 活化刺激物. 競爭優勢策略彈性創新績效. C h 社交整合機制 U engchi. v ni. 專有制度. 圖 2-1、吸收能耐模型資料來源：Zahra & George(2002)，本研究整理如果組織具備較高的潛在吸收能耐(PACAP)時，能幫助組織更有效地掌握市場的產業知識技術，以利組織發展之必需能力，進而經過實際吸收能耐(RACAP) 的轉換後，形成公司或組織自己專屬的競爭優勢。針對 Zahra & George(2002) 詳細的吸收能耐概念架構，本研究整理如下表：. 11.

(21) 表 2-3、吸收能力(ACAP)概念內涵及角色構面/能力. 組成. 角色與重要性. 引用. 獲取 (Acquisition).     . . Boynton, Zmud & Jacobs(1994). 過去之投資過去之知識強度速度方向.    . 知識搜尋與探索的範疇知覺概要/觀念輪廓新的連結學習的速度學習的品質. Cohen & Levinthal(1990) Keller(1996) Kim(1998) Lyles & Schwenk(1992) Mowery, Oxley & Silverman(1996) Van Wijk, Van den Bosch & Volberda(2001) Veugelers(1997). Kim(1998). io. 使用執行/應用. n. Ch.  . 新舊知識促成之綜效重新編碼(促進內在基礎的調整. Szulanski(1996) Fichman & Kemerer(1999) Koestler(1966). ‧. 與修正) 核心競爭力成果資源. engchi. Un. Kim(1997b, 1998) Smith & DeGregorio(in press). y. ‧ 國.  . al. Fichman & Kemerer(1999). Lane & Lubatkin(1998). 內化轉換. Nat  . Dodgson(1993). 學. 轉換  (Transformation) . 解讀/闡釋理解力. 政治大  學習. 立. 應用 (Exploitation).  . 理解能力. sit. . er. 吸收 (Assimilation). iv. Cohen & Levinthal(1990) Dodgson(1993) Kim(1998) Lane & Lubatkin(1998) Szulanski(1996) Van den Bosch, Volberda & de Boer(1999) Van Wijk, Van den Bosch & Volberda(2001). 資料來源：Zahra & George(2002)，本研究整理. 12.

(22) (一) 獲取(Acquisition) 指公司有能力辨識與取得有利組織營運的外部知識之能力。Zahra & George(2002)認為「獲取能力」會受三個因素影響，分別是強度(Intensity)、速度(Speed)及方向(Direction)。其中強度與速度將會決定獲取能力的品質，但往往因為學習週期不易縮短，以及所需資源不易建立，所以限制知識取得的速度。方向則是決定組織是否能有效地獲取重要知識，進而影響獲取能力。 (二) 吸收(Assimilation) 是指公司前述所獲取的外部知識，進行分析、解釋與理解的能力。這些由外. 政治大析的內容，多是不同於組織長期習慣使用的知識，所以組織對於這些知識不易快立部所獲取的新知識對公司或組織而言是新的探索而且常常是需要組織再加以解. 速理解及分析，故 Cohen & Levinthal(1990)認為每一個組織都應該有其一套獨. ‧ 國. 學. 特的知識處理系統，用來提供組織在處理知識時的方針準則及流程，因此組織的. y. Nat. (三) 轉換(Transformation). ‧. 知識處理系統則是會影響「吸收能力」的因素。. er. io. sit. 是指一家公司將原有知識與新取得已消化知識結合一起，成功將新知識整合到現有知識的能力。這種轉換過程往往利用刪除或簡化的方式進行，藉由辨認出. al. n. v i n 兩種互不相容的知識，將它們結合並以嶄新的型態展現出來(Koestler, 1966)。 Ch engchi U (四) 應用(Exploitation). 是指組織將前述轉換後的知識有系統性地融入到組織運作當中的能力。利用修正、延伸、擴大組織現有的競爭能力，應用新的外部知識；或者藉由整合現存與轉換的知識來創造新的能力。藉此，將新知識融入組織的運作當中。組織若能結構性、系統性、循序性地將知識應用於運作當中，則能使組織持續地產生出新產品或服務、流程或新的組織結構。. 13.

(23)  小結本研究為探討新創事業如何將員工個人能耐轉換成組織擁有，進而為公司創造獲利與創新，因此藉由 Churchill 與 Lewis (1983)五階段成長模型的分類定義，作為新創公司事業階段的分類基礎，並將公司資源依照 Brush、Greene 與 Hart(2001)的六大分類依序探討，主要的分析架構則藉由吸收能耐理論，來分析資源轉換的各個過程，探討新創團隊在不同的事業階段針對不同的資源，其對資源的獲取(Acquisition)、吸收(Assimilation)、轉換(Transformation)過程，在成功轉換成組織所擁有的資源後，如何用最後一個步驟應用(Exploitation)，進而達到公司創新與創造績效。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(24) 第三章研究方法本研究主要是藉由深入探索、瞭解處於不同事業階段的網路創業團隊，在資源的獲取、吸收、轉換、應用上各階段的作法，為了能夠更全面的探討與分析，又分別從人力、社會、財務、實體設備、技術、組織等不同的資源分類深入探討，國內目前並沒有專文探討本研究領域的文獻，基於研究問題的分析適用性，故本研究採用「個案研究法」為研究方法。. 第一節. 個案研究法. 政治大. Eisenhardt(1989)認為個案研究法注重研究單一背景下的動態狀態，也特別. 立. 適用於新研究主題的領域。其認為個案研究法由多重資料庫的連結、比較、歸納. ‧ 國. 學. 而來，這些資料的來源都與實務結合，從中推論出的假設與理論也較具有可行性，是由個案建立理論的歸納性個案研究法，但由於這些資料可能太過複雜，所推論. ‧. 出的理論可能具有不夠淺顯易懂的缺點。. y. Nat. sit. 本研究的起始條件與 Eisenhardt(1989)描述的較為接近。由於國內迄今沒. n. al. er. io. 有人針對行動應用服務的初期新創公司深入探索過其資源取得與應用，現有的創. i n U. v. 業理論不足以解釋這種現象，仍存在許多有趣與未解決的問題。因此本研究採用. Ch. engchi. Eisenhardt(1989)提出的個案研究方法，深入探索這類創業現象，並從個案資料建立理論與建議。為了能夠更全面的探討與分析「公司資源」的取得到應用四大階段，針對訪談公司，本研究分別從人力、社會、財務、實體設備、技術、組織，六大資源分類來深入探討。. 15.

(25) 第二節. 研究設計. 目前台灣探討創業相關的論文很多，尤其近年來網路創業興起，許多研究開始探討網路商店微創業。多數創業相關探討主題多為討論關鍵成功因素、創新策略發展、創投投資策略等。創業家方面，訪談多為討論創業動機，創辦人各階段所遇到的困難以及改變，以及團隊的商業模式改變與價值創造。網路創業資源的相關文獻，則多為創業環境面的分析，或是以個人網路開店的電子商務服務為主的分析，本研究藉由全面但專注於 APP 行動應用程式產業的初期創業團隊來探討該議題，藉由 Brush, Greene & Hart(2001)的分類，將創. 政治大以吸收能耐的觀點來觀察各階段資源的轉移及內化。根據 Churchill 與 Lewis 立. 業公司的資源分成實體、財務、人力、技術、社會與組織資源六大構面探討，並. ‧ 國. 學. (1983) 五階段成長模型，其將新創事業階段區分成五個時期，分別為創立期（existence）、生存期（survival）、成功期（success）、起飛期（take-off）. ‧. 和資源成熟期（resource maturity），而新創公司在「生存期」階段，只有真正. sit. y. Nat. 建立持續性營收的商業模式才能成功進到「成功期」，「生存期」有效率的善用資. al. n. 研究想要探討的方向。. er. io. 源是很重要的關鍵，因此從「生存期」到「成功期」其資源間的分配與移轉為本. Ch. engchi. 16. i n U. v.

(26) 第三節. 研究架構. 本研究之研究架構主要以吸收能耐(ACAP)為主架構(圖 3-1)，探討新創團隊對於資源的獲取(Acquisition)、吸收(Assimilation)、轉換(Transformation) 及應用(Exploitation)過程，以及最終如何將資源轉化成組織能耐，進而達到公司創新與創造績效。. 吸收能耐知識來源與互補性經驗. 競爭優勢策略彈性創新績效. 實際. 潛在. 政內化治3. 轉換大. 1. 獲取. 4. 應用. 學. ‧ 國. 立2. 吸收. 圖 3-1、吸收能耐模型. y. sit. 分析方向. Nat. . ‧. 資料來源：Zahra & George(2002)，本研究整理. n. al. er. io. 本研究針對受訪的新創企業就其五大資源分類來個別探討，分別為人力、社. i n U. v. 會、技術、實體設備、財務。在了解公司針對五大資源，如何從員工身上將其能. Ch. engchi. 力或資源轉換到公司組織上的各階段作法後，再針對最後成功內化而成的組織資源，討論其後續應用之作為。由於 Zahra 與 George(2002)的吸收能耐模型並非以初期新創企業為討論對象，本研究探討之對象為初期創立的網路公司，在不同的資源轉換上，有些步驟在此時並不明顯且不能很清晰看出來，只能說是「潛在」看出端倪，或是根本沒有出現吸收或應用等步驟，故這部分會根據不同的資源類型在後續分析時定義並闡述。. 17.

(27) 本研究以吸收能耐理論為基礎，但如同前述提到此模型並非以初期新創企業為討論對象，本研究探討之對象在不同的資源類型，有些轉換步驟在創立初期並不顯著，加上網路新創企業初期招募不易，前端知識來源互補性的考量，並非創業家在招募時最在意的考量因素，相較之下創業家更在意員工對新創企業與該產業的熱情，因此在本研究架構下，不探討前端的知識來源互補性；相同的，吸收能耐模型的最後產出競爭優勢，在網創公司初期並不容易看到，且對新創公司而言，不是那麼容易建立起不易被模仿的競爭優勢，因此本研究架構不針對最後競爭優勢過多著墨。. 政治大究探討將分成兩部份以對應兩大研究問題，利用吸收能耐模型的前三個階段「獲立基於上述原因，下圖研究架構基於吸收能耐理論基礎上簡化討論範圍，本研. 取」、「吸收」、「轉換」，分析新創公司針對其五大公司資源，如何透過這三個階. ‧ 國. 學. 段將其轉為公司所屬的組織資源。但即便成功將個人能耐以系統性的方式轉換成. ‧. 組織資源，並不代表公司可以藉此開發新的能力與應用，故第二部份分析著重於. y. sit. io. n. al. er. 與創新。. Nat. 公司如何利用吸收能耐的第四階段「應用」，有效的利用組織資源進而創造績效. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(28) 政治大. 立. ‧ 國. 學圖 3-2、本研究觀念架構. ‧. (資料來源：本研究整理). Nat. sit. y. 本研究想要探討資源定義為「外部資源經由員工或創業家帶入公司後，後續. n. al. er. io. 的轉換與應用」，因此六大資源初期應綁定在員工或創業家身上，經由前三步驟. i n U. v. 的成功轉換後，才成為公司的組織資源，故本研究將組織資源放在轉換後的第二. Ch. engchi. 階段，而組織資源有可能只是形式化的建檔資料庫，需要經由吸收能耐的應用步驟，達到真正的創新或績效。. 19.

(29) 第四章個案分析與討論第一節. 個案產業簡介. 隨著智慧型移動裝置日益普及，平板電腦與智慧型手機帶來了行動應用程式 (App)的商機，根據經濟部中小企業處創新育成協調中心的分類，特別將「APP 行動應用程式產業」劃分出來，該產業為結合智慧型手機的應用程式系統服務為主，目前業界專門扶植該產業新創公司的產業專家為「appWorks 之初創投」。根據資策會 MIC 預測 2014 年重要科技產業趨勢，包括了資訊軟體產業聚焦. 政治大. 在行動應用、大資料（Big Data）、雲端運算及社交媒體等 4 項技術的延伸應用。. 立. 資策會 MIC 資深產業分析師翁偉修認為， 2014 年手機 App 發展主要將朝向商用. ‧ 國. 學. 類型的 App 為主，可以做到改變商業流程並做到虛實整合。而行動 App 結合 LBS （Location Based Service；簡稱 LBS）服務改變了消費型態，他認為，2014. ‧. 年行動消費下單的比例將大幅增加，業者如果沒有行動版的購物網頁或者是 App，. y. Nat. sit. 都會被消費者認為，跟不上行動應用趨勢的潮流。. n. al. er. io. appWorks 之初創投合夥創辦人詹博士分享，跟 2000 年網路泡沫那時相比，. i n U. v. 現在的網路已經成熟；行動與電子商務變得普遍化與被人信任，新的網路服務模. Ch. engchi. 式與雲端處理誕生。現在的行動應用程式產業創業者不再需要自己購買機台、聘請人員，如果自己會寫程式、會做美工的話，寫一個網頁或 App 的成本也變得更加低廉；只要 2、3 種人就可以把產品打造出來，創業所需的資金從幾百萬變成只要幾十萬，創投與資金扮演的角色也不再那麼重要。這跟過去製造業為主的產業架構有很大不同，那時銀行不可能在公司還未有獲利時放款，在以前如果想蓋 2、3 億的晶圓廠、面板廠，就必須要找創投事先募資。由於行動應用程式產業獨特性，少數兩人即可創立公司，初期不需要太多的硬體設備投資，因此吸引了許多有志創業家投入。根據 Millennial Media 發布的「2015 年全球行動 App 產業報告」可以看到，雖然 App 產業已是一片紅海， 20.

(30) 但全球 App 數量仍在增加中，其中 82% 的 App 以廣告為部分獲利來源之一，且佔營收絕大部分，因此在 2015 年，開發者將更專注於優化 App 介面以及相容性，讓自動化購買廣告能夠進入自家廣告庫存。主要的獲利模式以廣告為主， 82% 開發者靠廣告賺錢，而一直到現在，個人開發者、小型開發團隊還是佔了多數，86% 的開發者待在不超過 9 人的團隊（圖 4-1），但多數調查中的開發者，都希望 2015 年能擴大團隊規模。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 圖 4-1、行動應用開發團隊規模. engchi. 資料來源：Millennial Media,STATE OF THE APPS 2015 INDUSTRY SNAPSHOT,樣本數全球 444 個 app 開發團隊. 雖然 App 開發團隊規模不算大，但每個開發者已開發的 App 數卻不算少。 39% 的開發者開發了 5 個以上 App，而每個開發者也預計在 2015 年開發更多 App，預計在 2015 年，會有 52% 以上的開發者開發 5 個以上 App（圖 4-2）。. 21.

(31) 學圖 4-2、行動應用程式團隊開發效率. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：Millennial Media,STATE OF THE APPS. er. io. sit. y. Nat. 2015 INDUSTRY SNAPSHOT,樣本數全球 444 個 app 開發團隊. 市場上目前流通這麼多的 App，當中以遊戲類型的 App 數量奪冠，遊戲類. al. n. v i n App 佔了 86%，生產力工具佔C 35%，音樂及娛樂佔了 19%，而未來成長最多的可 hengchi U. 能會是角色扮演、冒險、策略遊戲，因為有 12%的開發者都計畫在 2015 年加入這類型 App 的開發。雖然遊戲類雖然佔了 App 大宗，但其中 57% 是由獨立開發者自行開發；而旅遊和社群網路類 App，多是由大型團隊一起開發的，其中約莫 33% App 由 10 人以上團隊開發，這顯示出兩者先天需要的複雜程度以及資料複雜程度並不相同。. . 行動開發產業趨勢目前在 App 市場裡，付費 App 只佔 6 %，59%的 App 選擇以免費模式進入市. 場，再以其它方式營利（圖 4-3）。營利的方式有非常多，多數 App 開發者也並 22.

(32) 非只靠單一營利方式，像 82% 開發者選擇 App 內廣告，比起去年增加 9%，40% 開發者選擇 App 內購買，比起去年增加 7%，而只有 34% 的開發者選擇付費下載 App，比起去年降低 11%（圖 4-4）。選擇 App 內廣告為營利方式之一的開發者有很多，而這個方式的確小有收穫，83% 的開發者表示它們半數以上的 App 都是由廣告支撐著，而有 52% 開發者期望在 2015 年從廣告獲得更多的收入。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat 圖 4-3、行動開發程式定價標準. al. n. v i n C h Media,STATE UOF THE APPS 資料來源：Millennial i 個 app 開發團隊 e n g c h 444 2015 INDUSTRY SNAPSHOT,樣本數全球. 23.

(33) 政治大. 立. ‧ 國. 學圖 4-4、行動開發團隊獲利模式. ‧. 資料來源：Millennial Media,STATE OF THE APPS. sit. y. Nat. 2015 INDUSTRY SNAPSHOT,樣本數全球 444 個 app 開發團隊. n. al. er. io. 在廣告投放方式中，近年來自動化購買廣告（Programmatic Buying）年成. i n U. v. 為數位廣告中的主流，目前已經有 69% 以上開發者讓自動化購買廣告進入自家. Ch. engchi. 廣告庫存（Ad inventory）。而 App 內廣告的呈現方式也很多，91%的 App 仍支援橫幅廣告，另外，較為醒目的插頁式廣告有 67%的 App 支援，影音廣告有 33% 的 App 支援，原生廣告有 16%的 App 支援，愈來愈廣為流行。為了獲得更多營利，開發者正努力往跨平台、跨裝置方向邁進，目前 App 開發者以 Android 陣營為大，85% 開發者開發 Android App；43% 開發 iOS App，在 2015 年，預計開發 iOS App 的開發者會增加 23% 來到 66%；而 Windows 的開發者也會從 14% 增加到 28%。根據產業報告可知，目前有 82%的 App 以廣告為獲利來源且佔團隊營收絕大部分，這使得開發者將更專注於優化 App 介面以及相容性。然而，對消 24.

(34) 費者而言「使用者無須付費」依然是目前 App 服務的主要趨勢。隨著智慧型行動裝置日益普及，全球越來越多開發者與新創團隊投入，促進 App 行動應用程式產業持續成長，對台灣的開發團隊而言，在不容易向消費者索取服務費情況下，唯有靠良好的 App 設計與服務，聚集大量的使用者流量，利用廣告販售數量的提升，達到公司良好的金流收益。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(35) 第二節. A 公司個案. 一、A 公司介紹 A 公司於 2013 年新成立，主要的核心技術為移動定位服務（Location Based Service；簡稱 LBS），以提供最友善的 LBS 戶外、室內定位服務為核心。目前已經於市場上市公司第一支手機應用程式 App，此為公司主要的產品，提供移動定位語音導覽服務。目前使用者可以使用此 App 的路線導引、到達通知服務，並在到達觀光景點後，利用自己的手機取得富有文字、圖片、聲音的景點導覽(圖 4-5, 4-6,4-7)，取代原先租借的語音導覽機。除此之外，公司也開始陸續洽談合作店. 政治大. 家，利用本身 LBS 的技術應用，持續開發新的服務，讓使用者在經過喜歡的商店. 立. 時，App 可以自動告知當日的折扣活動或是藉由互動遊戲取得店家贈品(圖. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 4-8)。. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(36) 圖 4-5、A 公司導覽服務. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 4-6、A 公司使用者介面. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 4-7、A 公司導覽介面. 27. v.

(37) 圖 4-8、A 公司店家體驗行銷應用基於 LBS 的應用範圍廣泛，A 公司除了自身旅遊導覽 App 的經營以外，也希. 政治大. 望藉由業外的接案方式，獲取額外收入並積極創新自身的服務應用，打響公司知. 立. 名度。因此從公司發跡學校開始，公司與初期加入的學生工程師合作其畢業專題，. ‧ 國. 學. 設置 LBS 與擴增實境（Augmented Reality，簡稱 AR）結合的 App 遊戲，並成功. ‧. 找尋贊助合作商，建立了第一次成功案例。在持續不斷與外部合作專案下，目前公司提供了物連網體驗行銷的專案合作服務，也已成功開發行動商務系統。公司. y. Nat. io. sit. 目前已將其主要的移動定位語音導覽服務開發完成並上線，現階段仍致力於內部. n. al. er. 旅遊資訊建構與填充，待導覽資訊建構完善，下個階段則會開始大力宣傳，增加. Ch. i n U. 使用者流量，最終以銷售廣告的商業方式獲取利潤。. engchi. v. 根據 Churchill 與 Lewis (1983) 五階段成長模型的定義，A 公司目前仍處於生存期的階段。公司產品仍尚未建置完備，也尚未達到損益平衡，現階段公司的發展策略重點為基礎建設建置，此時更著重在業務開發以及內容供應商的合作。. 28.

(38) 二、人力資源本研究就人力資源部分，主要探討公司的人才的取得、吸收方式，以及公司運用何種機制讓員工本身職能得以分享給其他員工，最終轉化成為組織資源。根據吸收能耐理論的四個階段：獲取、吸收、轉換、應用，本研究在人力資源此主題上，分析的重點如以下說明。. 學. 圖 4-9、A 公司人力資源分析架構. 吸收能耐四階段. ‧. . ‧ 國. 立. 政治大. y. Nat. 1. 1. 獲取：公司使用何種方式有效的招募並找到合適的員工. er. io. sit. 2. 吸收：透過何種方式讓員工知能得以在組織平台內相互交流 3. 轉換：透過甚麼方式將個人知能以形式化方式轉換成組織存量的知能. al. n. v i n 4. 應用：公司針對員工本身職能及資源，轉化成組織資源後的應用 Ch engchi U. 新創公司對於人力資源的吸收與轉換兩步驟並不容易一刀劃分，本研究認為員工身上的知能要有效的轉換入組織內是有階段性過程的。新創企業多為開放、分享的文化，員工往往會在開放式的走廊、茶水區、零食區相互交流，有時是正式的分享活動、有時只是心血來潮的臨時聚會，此時員工身上的專屬知能藉由口頭分享的方式慢慢滲透並傳達給其他的員工，如此以員工間相互分享的階段本研究將其定義為人力資源的吸收步驟。然而當公司逐漸成長茁壯，公司藉由資料庫的建立，甚至是以組織架構調整為手段，來促進並達成員工知能轉換入組織存量的速率與效果，故形式化的資料庫建立或是組織章程明令的手段，本研究將其視. 29.

(39) 為轉換步驟。以下就 A 公司訪談結果各別整理並分析其四個階段的作法： (一). 獲取(Acquisition) 新創公司草創時期的首要任務是找到正確的夥伴，由於初期公司聲譽尚未建. 立，因此需要主動出擊接觸潛在可能的員工。台灣近年來在政府政策鼓勵之下，有許多鼓勵青年創業的機制，國內創業風氣越來越好，因此新創公司成為學子畢業後加入的考量之一。受訪之 A 公司創辦人分享，公司將學校當作重要的招募管. 政治大. 道，從中找尋對新創企業有興趣的學生，提供正職以及較優渥薪資水準的實習機. 立. 會來吸引人才。. ‧ 國. 學. 「台政學生會去大公司，比較不會去新創公司，但最近創業風氣越來越. ‧. 好，新創公司發揮空間比較大，我們給的實習金額比大公司還大，用此方式找到好的人才加入」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). sit. y. Nat. io. er. 此外，A 公司創辦人在確定創業之際，便藉由與學校論文專案合作的形式，. al. 與資管系碩士生合作畢業專題，先吸引有潛力的夥伴加入團隊，鞏固科技公司最. n. v i n Ch 核心的技術人力，利用專案建立革命情感並磨合彼此的合作方式。除了技術的人 engchi U 才獲取以外，其他設計或企畫等員工皆是自然而然匯聚，並沒有特別在人力招募上積極的去搜尋。. 「目前公司 full-time 加上 part-time 員工一共九個人，現在組織人力已經夠了，都是台政的人，都靠自然而然地進來，而且因為政大學弟妹都認識，所以風險較低，搜尋成本也較低。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長) 新創公司在辨別適任的員工時，往往更為注重員工文化的契合度以及對新創. 30.

(40) 公司的熱情，A 公司總經理會利用多次非正式的會談以及聊天的方式，瞭解員工自身的個人特質，來判斷是否適合邀請加入公司團隊，因此 A 公司的創業夥伴大多是從學校網絡建立起的。公司利用實習兼職的方式，支付相對應的薪水，讓實習生可以嘗試並融入公司文化，輔以激勵等方式增加員工對公司的認同感。. 「不錯的夥伴我們會給股份吸引他留下來。有的實習生在別的新創公司是不被支薪的，但我認為新創公司其實自身沒什麼好教人的，有些創業家自己剛畢業也沒有經驗，所以我們公司對有工作經驗的員工，或有能力的夥伴會支付較高薪水。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). 治政「我們常常舉辦 Team Building 的活動，每次有新員工進來都會聚會，大立或是舉辦員工旅遊，之前曾經舉辦過烤肉的活動，前陣子為了歡迎新的 ‧ 國. 學. 實習夥伴，我們到烏來舉辦員工旅遊」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). ‧. A 公司採取實習制度招募新人，除了可以降低成本，還可從中學習管理. sit. y. Nat. 經驗，並且願意提供較大的發揮空間接受實習生的提案，並在實習期滿後. al. er. io. 針對表現良好的實習生，給予正職的機會，對於投入較長時間實習的員工，. v. n. 基於實習表現也會給予較高的職位或是配股。對新創公司而言，核心人才. Ch. engchi. i n U. 的吸收往往需要一段時間建立革命情感後，讓員工認同公司文化並且承諾可發揮的空間，才能真正將人才吸收留下。公司創辦人具備深厚的技術背景與多年的產業經驗，因為回校再進修而因緣際會得到與創業夥伴們結識的機會。對於 A 公司而言，利用學弟妹的介紹以及親友的推薦，可以讓成員品質更為有保障，也無需特別再花費時間到處找尋合作的夥伴。初期 A 公司主要致力於自身旅遊導覽 App 的開發，由創辦人以及專案合作的學生負責，當產品建置逐漸成熟，才開始找尋企劃及設計相關的人才加入，此過程都是創辦人藉由許多社交活動得知潛在人才的合作機會，自然而然聚集團隊成員，邀請學弟妹加入公司實習計畫，並未特地去找尋或搜索。 31.

(41) 吸收(Assimilation). (二). 當成功地找尋到適合的員工加入團隊後，由於公司尚處於創業初期階段，組織規模較小，溝通十分的方便暢通，但為了能夠讓各部門的員工之間可以更密集且準確地分享所屬的知能，降低諸如業務、工程師、專利師等彼此具備不同專業領域的溝通隔閡，創辦人利用制式的專案標準流程以及定期的會議，讓員工之間的知識可以互相分享、學習。. 「我都是要求他們要給報告，初期規劃怎麼做？時間表列出來？讓我可以掌握，若員工不知道如何處理時，我就會適時的給予指導與之源。我. 治政們專案管理有一套流程：企劃、付款(訂金)>開工、程式要開發、再來設大立計、第一次測試(開發完)、收款、最後上線測試沒問題就收尾款，最後 ‧ 國. 學. 有結案報告以及檢討部分，以方便之後可以優化流程。這樣的作法是希. ‧. 望讓他們(員工)可以自己掌握狀況，我也可以即時管理。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). sit. y. Nat. al. er. io. 對新創事業而言，當員工所具備的專業可以順暢地在組織平台內分. v. n. 享與交流，這代表著更有效率的溝通，也可以提升公司產出的速度，同. Ch. engchi. i n U. 時讓創辦人在創業初期忙碌之際，可以更有效率的管理團隊。 (三). 轉換(Transformation) 對於 A 公司而言，成功將好的員工留在公司後，接下來則是需要讓員工之間. 可以分享或學習彼此的知識與資源，達到互相支援或替代，將依附個人的職能轉化進入組織為其所用。為能了解此轉換的過程，本研究從其組織運作的角度切入，觀察 A 公司如何依靠團隊的運作或機制的設定，加強轉換的過程。根據訪談內容，A 公司尚處於生存期階段，著重在其旅遊導覽 App 產品優化，雖然人力並不多，但是分工十分明確，不太會有業務重疊的機會，惟各部門彼此. 32.

(42) 需互相支援合作。對 A 公司而言，該公司共有九名員工，以創辦人為領頭羊，分配任務並定期監督專案的完成進度。公司分成四個主要部門，研發、企劃、設計、專利，其各部門主要之工作項目如下： . 研發：負責開發 App 程式，負責支援所有技術開發。. . 企劃：業務單位，與客戶接洽並了解客戶需求，往往由創辦人帶領。. . 設計：負責主要視覺的設計。. . 專利：負責公司法務相關的專業專利師。. 「我在外面取得業務之後，會將業務帶進公司分配給下面的人，每天都. 政治大. 有 update notes，我每天也會詢問，每個專案都會有時間表，由我自己. 立. check，目前是這樣運作，因為公司還不大，但以後就會找專門的人來負. ‧ 國. 學. 責。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). ‧. 由於 A 公司整體員工數較少，加上創辦人具備技術背景，因此所有的對外業務洽談以及對內的責任分配都是由創辦人一手主導規劃，當創辦人將業務帶進公. y. Nat. io. sit. 司後，會將該專案的各個不同任務目標分配給各部門，利用每日回報備忘錄. n. al. er. (Update Notes)建檔以及口述進度確認的方式，創辦人可以根據事先設立的專案. Ch. i n U. v. 甘特圖，很快的控制專案進度。由於創辦人具備多年大公司的工作經驗，因此在. engchi. 管理上習慣套用以往的工作方式，嚴格規定成員使用建檔以及定期追蹤的方式，掌握每一個工作細節，員工也藉此將所有的工作紀錄到組織雲端資料庫。A 公司創辦人的領導文化，採取由創辦人集權的任務分配，因為目前公司仍有部分員工為兼職實習生，缺少實務經驗，創辦人選擇以導師身份帶領的方式來管理並強化員工的成熟度。. 「合作的部分，行銷企劃跟程式那邊討論是否可以做得出來，要花多少時間做，包含 designer，確定圖案設計出得來。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). 33.

(43) 「他們溝通上面沒有障礙，設計師有資工背景，什麼格式、多少解析度、 android 資料格式等等術語溝通都沒問題。我是主要核心，決定企劃提案可不可以做，然後負責盯進度，大家只要把自己的工作完成就好。」--A 公司創辦人(現為公司執行長) 根據 A 公司訪談，員工彼此業務沒有重疊的現象，分工明確，由創業家主導的模式，不會有溝通上的問題，各部門只需要專注在自己的責任分擔上，並且互相支援。在組織尚處於小而精的階段，A 公司並未有定期相互資源分享、知識學習的做法，也無特別規劃相互為職代的機制。考量突發性的人員流失危機，對創. 政治大. 辦人而言，現階段該風險並不重要，而應該要著重在產品的建置上。. 立. 「人才突然流失的狀況是個潛在的問題，但我覺得還好，對現在的我來. ‧ 國. 學. 說，與其擔心人力，我還有其他更重要的事情要擔心，例如：募資、市. ‧. 場開發、App 上全台旅遊資訊的內容如何取得，空轉等待或考慮人力問題的時間對我是划不來的。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). sit. y. Nat. al. er. io. 對 A 公司創辦人而言，其本身掌握技術、業務、企畫等關鍵能力，在組織大. v. n. 小尚在可負荷的狀況下，臨時的成員離開都可以由創辦人臨時遞補上，所以對生. Ch. engchi. i n U. 存期的公司而言，著重在產品的建置與開發是最為重要的議題。加上 A 公司創辦人具備的技術以及業務能力為新創團隊裡最為成熟的，因此就員工的能力以及資源轉換的部分，對創辦人來說並非如此重要，其設定的定期建檔制度，主要目的是為了便於專案管理。 A 公司在員工彼此的知識分享上，基於目前規模較小，往往是由同部門彼此互相切磋學習，例如研發部門工程師互相分享程式碼封包，而跨部門間只有專案時程上的溝通以及可行性的評估討論。但由於創辦人要求專案的各個階段都需要建檔，並在專案結束後附上報告以及檢討，藉由這樣的管理制度與規則，員工在每個專案所學到的技能與知識，可以利用此系統化的方式轉換成組織所擁有。. 34.

(44) 應用(Exploitation). (四). 根據訪談得知，A 公司創業家具備一定的工作經驗，因此其參考公司以往的管理制度與規則，但仍極力保留一定的新創企業彈性。專案管理的部分，創辦人要求一定的時程規劃與定期報告，每次的專案流程大多分為以下步驟：. 企劃. 二次收款. 訂金付款. 開發完成. 政治收尾款大. 優化流程. 結案報告. io. y. er. Nat. 圖 4-10、A 公司專案管理流程. 檢討. sit. 首次測試. ‧. ‧ 國. 學. 程式設計. 立. 上線測試. 明確的專案流程與定期追蹤，可以讓創辦人即時管理，而其中設定的「檢討」. al. n. v i n Ch 以及「優化流程」的機制，是為了得以讓每次新專案執行時，都可以再精益求精， engchi U. 也讓經驗較少的員工可以自行掌握專案狀況。除此之外，建檔的資料可以留用後人參考，方便新進員工可以快速了解專案進度，或是在類似的新專案開始時，得以有參考方向。在資料管理上，A 公司採取雲端式管理，針對公司最核心的技術管理上，A 公司創辦人的管理風格採取相對嚴謹的管理手段，要求員工在存取資料時於授權使用條款上簽章，經過負責人批准後才提供特定的帳號密碼，授權程度依照員工所需的職責內容有所不同，強調行於文字的管理方式，但盡可能的簡化不必要的流程。此外，雲端上的所有資訊，包含 Amazon、Google 資訊，上面的資料彼此. 35.

(45) 設定不互通，重要的資訊只有創辦人可以調閱，而且可以監控員工彼此間互傳、下載檔案的狀況，只有當有業務需求時，才會開放交流資訊，並且需要提出申請。公司的制度並未於一開始形於文字，為了維持一定的彈性空間，規範上以口頭說明為主。. 「公司保持彈性與自由度很重要，一開始不會寫規章，但是規定帳號密碼不可以互相傳來傳去，只能用硬碟 copy 過去，資訊公司有很多帳號密碼，我們伺服器是使用 Amazon 的，因此所有帳號密碼都要掌控住，還有客服的帳號也是」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). 治政「雲端 google 上的公司資料夾需要我開權限才可以用，資訊不互通，我大立們公司重要資料只有我看得到，其他人(員工)互傳東西我是看得到的。」 ‧ 國. 學. --- A 公司創辦人(現為公司執行長). ‧. 藉由如此嚴謹的管理方式，讓組織專屬的資料庫在分享應用時，可. n. al. er. io. sit. y. Nat. 以更為保密、安全。. Ch. engchi. 36. i n U. v.

(46) . 從吸收能耐模型看人力資源(A 公司) 吸收能耐四階段 1.獲取. 並達成願景共識 5. 支付優於市場水準的薪資以及公司配股 2.吸收. 立. 政治大. 學. 1. 標準的專案管理流程，讓員工彼此可以標準化的在組織平台內分享彼此的專業知能 3.轉換. ‧. 1. 專案各階段資料建檔，將專業技能模組化放置. y. Nat. 雲端，達到組織分享目的，例如：程式封包分享、結案報告. io. sit. 依附員工之資源與能力. n. al. er. . 1. 學校畢業專題合作 2. 親友、學長姊介紹 3. 多次面談確認文化契合度以及對新創企業之熱情 4. 利用實習方式吸收潛在夥伴，藉此文化磨合. ‧ 國. 人力資源. Ch 組織資源. engchi  . i n U. v. 增加人力調配彈性知識、資源成為組織所屬. 4.應用 1. 2.. 新進員工根據資料庫檔案可以快速融入專案嚴格資料庫管理機制. 圖 4-11、從吸收能耐模型看人力資源(A 公司). 37.

(47) . 人力資源小結於生存期階段之 A 公司，目前著重在產品建置上，組織並未建立完善，員工. 身上的專屬知能轉換入組織並非現階段的重要目標，因此 A 公司針對人力資源轉換步驟並尚未有積極作為，初步以形式化初步建檔的方式逐步建立資料庫。而公司資料庫的應用，可以協助團隊成員在後續類似的專案上參考應用，更有效率的找到解決方案，或是讓新進員工可以更全面的掌握專案資訊。對 A 公司而言，以吸收能耐模型四個步驟來探討，就人力資源面向，公司主要著重在吸收以及轉換，創辦人在忙碌的行程中花了額外的許多時間與新人面談，以確保能找到最符合公. 政治大行，資料庫的建立除了提供員工彼此學習達到分享步地，最重要的是可以讓創辦立. 司文化與需求的潛在夥伴，而員工能力與資源轉轉換的部分則是已建檔的方式進. 人再繁雜的活動中，有效率的管理公司業務。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 38. i n U. v.

(48) 三、社會資源對網路新創公司而言，創立前期公司名聲尚未建立，其社會資源代表著公司的人脈資源。處於生存期階段的 A 公司，目前著重在 App 產品建設以及合作業務的開發。本研究就社會資源的探討，著重在網路新創公司如何取得人脈，並且從個人人脈關係進而將業務或合作帶入公司，轉換為組織所用的資源，最後達到獲利。因此基於 A 公司生存期發展的階段，本研究將就公司的上游，產品建置所需要的合作對象－內容供應商，以及業外暫時性業務合作對象－專案合作商，根據. 政治大. 吸收能耐理論的四個階段：獲取、吸收、轉換、應用，分析的重點如以下說明。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 圖 4-12、A 公司社會資源分析架構 . 吸收能耐四階段. engchi. 1、2. 獲取、吸收：創業家如何爭取並維持產業人脈關係 3. 轉換：創業家如何將擁有的社會資源，轉化為公司所屬 4. 應用：針對轉化為組織使用的社會資源，有何後續應用與創新對新創公司而言，初期社會資源大多綁定在創辦人身上，且社會資源的獲取與吸收難以在此有明顯的差異，故在社會資源的分析，將獲取與吸收合併為一個階段。以下就 A 公司訪談結果各別整理並分析其四個階段的作法： 39.

(49) 獲取(Acquisition)、吸收(Assimilation). (一). 經由訪談可得知，A 公司創立初期其社會資源的取得主要依附在創辦人身上，一般員工較難獨立建立具有絕對影響力的人脈資源。A 公司在創建初期，主要對外接洽業務窗口或是找尋合作夥伴的負責人都是由創辦人肩負，因此創辦人可以在過程中累積大量的人脈網絡，增加自身曝光機會，也為公司增加產業曝光。因為 A 公司的創辦人具備多年的工作經驗，所累積的產業人脈相較於學生青年創業家較為富足，加上創辦人後來選擇回歸校園就讀碩士，累積許多業界資深經理人學長姐人脈關係，讓公司後續的業務開發以及產品內容合作上，創辦人得. 政治大. 以更容易找到適合的夥伴。雖然 A 公司創立初期有進駐育成中心，但是創辦人主. 立. 要是利用以往工作經歷的人脈資源、學校學長姐關係建立、定期參與產業的創業. ‧ 國. 學. 交流聚會，來奠定公司的人脈基礎，育成中心對其的社會資源建立效果並不大。在創業家從外部得到產業人脈的聯繫時，由於 A 公司仍處於種生存期，服務. ‧. 或產品尚處於調整中且未確定的狀態，因此對於創辦人而言，外部的一切社會資. Nat. sit. y. 源皆有可能成為日後的合作基礎，創辦人並不會特別篩選或評估何謂有用的社會. n. al. er. io. 資源。而是會利用定期聚會的方式，以及將聚會時收集的名片簡易建檔，來維繫以及留下未來可能合作的關係人。. Ch. engchi. i n U. v. 對於 A 公司創辦人而言，不論是正式的創業聚會、社團，或是非正式的餐會邀約，只要時間許可，創辦人都會出席增加曝光的機會。創辦人認為，若能將自己的空閒時間皆用來經營社會資源，即便每次建立的人脈關係不一定最終會被組織所應用，都應該抱持廣交善緣的心態，增加公司曝光機會之餘，為公司帶進產業的新資訊，尤其網路服務與應用的創新日新月異，對新創公司來說，這樣的聚會方式是讓自己可以最快取得市場有關創新最即時資訊的機會。. 「創業聚會我都會參加，約吃飯聚會等等，創業家是沒有自己的時間的 (指創辦人)，都是參加外面很多社團、活動...要多參加聚會，自然而然的交朋友，我不會特別抱持著利益目的去交朋友...彼此會互相交換資訊 40.

(50) (指參加聚會的新創公司)，當時機來了、有需要的時候，就可以互相詢問。對我(指創辦人)來說，認識人是我的工作，我要負責找業務進來... 因為我(指創辦人)有很多年的業界經驗，所以自己有不少業界人脈可以使用，目前主要的人脈入口以及業務開發都是由我負責。」--- A 公司創辦人(現為公司執行長) (二). 轉換(Transformation) A 公司在專業分工之下，對外的所有聯繫以及社會人脈的主要領頭羊為創辦. 人負責，其在對外確定業務合作後，會再將外部的合作窗口利用專案啟動會議. 治政 (Kick-off meeting)引介到公司內部，交由公司特定負責人進行後續的合作以及大立關係建立。以 A 公司觀點而言，目前外部的社會資源所帶來最主要利益，不外乎 ‧ 國. 學. 是上游廠商的合作機會，以及新業務開發的合作。以下將就訪談內容，一一探討. ‧. 創辦人將自身擁有的社會資源，轉化為公司的合作廠商之實際作為。 A 公司的主要服務為行動旅遊導遊 App，因此可由下圖 4-13 觀察到其上下游. y. Nat. io. sit. 的合作關係，A 公司目前主要經營對象以上游的內容供應商以及暫時性專案的合. n. al. er. 作商為主，由於目前公司使用者流量還不大，針對下游廣告代理商的部分尚未開始洽談。內容供應商暫時性專案. Ch. engchi. i n U. A 公司 (單一產品). v. 廣告代理商. 圖 4-13、A 公司上下游關係 . 內容供應商：旅遊寫手、出版社、旅遊社，協助提供 A 公司行動導覽 APP 上的相關旅遊景點資訊內容。. . 廣告代理商：負責收購 A 公司行動導覽 APP 上的廣告版位，再將其賣給有廣告需求的公司。. . 暫時性專案：為了增加現金流收入，A 公司利用目前專利 LBS 應用技術向 41.

(51) 外承接暫時性的合作專案，或是主動發起專案找尋合作的公司，此部分與 A 公司本業之導覽服務有時並無直接無關。對 A 公司創辦人而言，其參加的創業社交活動很多，因此往往在聚會上取得聯絡名片之後，創辦人會就服務屬性等不同類別，分類收藏，並且一一回信。特別將其中與自身公司服務相關的潛在合作夥伴，歸屬同個檔案夾，以便日後合作需求聯繫。. 「...參加活動就是發名片拿名片，回來時會做分類，你看我這個名片夾本就是(創辦人拿出名片檔案夾展示)，我拿到名片後回來第一件事情就. 政治大. 是整理然後回信，否則沒有後續聯絡就是浪費，回信有可能以後有後續. 立. 合作的機會。名片整理時我會把有相關、幫助的整理一起，沒有相關的. ‧ 國. 學. 放一類...」--- A 公司創辦人(現為公司執行長). ‧. A 公司現階段的營運重點為持續充實 App 上的導覽內容，內容供應商選擇與合作分成三種模式。第一種是公司自行找尋內容，例如雇用旅人寫手、派員收集. y. Nat. io. sit. 各地旅遊資訊等方式，由於成本過高、耗時過長，加上合作對象的搜尋成本過高，. n. al. er. 因此，此模式不予考慮。第二種合作對象為旅行社，但由於旅行社的各地旅遊資. Ch. i n U. v. 訊以及導遊服務是其很重要的公司資產，A 公司對於旅行社而言，為直接的競爭者，因此洽談失敗。. engchi. 第三種合作對象為旅遊出版社，公司創辦人藉由旅遊產業相關報告得知，近年旅遊相關出版社漸漸式微，消費者可以利用網路資訊搜尋等方式，很快地找到旅遊相關的資訊與介紹，導致購買旅遊相關書籍的消費者越來越少。有鑑於出版社具有許多豐富的旅遊資訊內容，A 公司可以利用自身的 LBS 技術，利用手機定位提供很精準的語音導覽服務。在這樣互補的合作可能下，A 公司創辦人藉由學校內的學長人脈介紹，得以與企家班(EMBA)的學長聯繫，取得直接向出版社總經理提出合作意願的機會，並在最後成功達成合作共識。. 42.

(52) 「第一間洽談的旅遊出版社沒有成功，也是靠學長介紹認識對方窗口... 我們後來發現對於傳統出版社來說，他們新平台的觀念尚未建立，就是把書倒進去 App 而已...第二間出版社則也是靠學長姊的人脈去找到的 (EMBA 學長介紹)，靠學長的介紹讓我們一開始可以跟總經理提案子... 與其重新找不認識的合作對象，要從助理、專員一關一關遊說，由認識的介紹最快...」--- A 公司創辦人(現為公司執行長) 由訪談可以發現，良好的社會資源轉換，對新創公司在接洽業務時十分重要。 A 公司的合作洽談案例中，初期公司尚未建立產業知名度，創辦人藉由親友的介. 政治大. 紹拓展社交圈，此種方式下建立的「認識」關係，讓 A 公司在合作洽談前就與洽. 立. 談對象有一定的社交關聯。進而讓 A 公司創辦人在初期知名度相對較低的狀況下，. ‧. ‧ 國. 本。. 學. 得到與具備最終決策權的高層管理者直接提案的機會，降低了搜尋成本與時間成. 針對下游的廣告代理商合作，由於目前 A 公司尚未達到流量的關鍵多數，該. Nat. sit. y. 部分的合作尚未明確，在尚未能有廣告收入前，為了能夠增加金流收入，公司利. n. al. er. io. 用接案的型式增加獲利，例如：2015 年浙江省奉化市溪口鎮蔣氏故居智慧旅遊. i n U. v. 導覽專案。此類型專案大多由公司負責人分析、判斷潛在的合作對象，或利用平. Ch. engchi. 常聚會的機會找到合作契機，並搜尋自身擁有的社會資源，主動接洽商談。 (三). 應用(Exploitation) 以 A 公司的觀點，當創辦人成功將外部的社會資源帶進公司，開始更進一步. 的合作後，後續希望可以藉由這樣的合作，協助目前公司的導覽 App 建置設計更為完備、更符合消費者使用習慣，或藉由創新加值優化產品。A 公司曾經在一個合作專案裡，因為專案需求而需要 AR 的技術，利用創辦人在創業社交聚會裡的人脈網絡找到外包工程師，在與外包的工程師合作後，A 公司的工程師也學習到了初階的辨識技術，並成功開發成為公司服務項目之一，增加了服務的多元性。. 43.

(53) 「之前有一個案子跟合作商談完後，需要 AR 的技術，但是我們(公司)不會，所以在(創業圈)朋友約吃飯的時候剛好互相認識了那位工程師，他也是自己創立一家公司做影像辨識服務的，技術很厲害，那次聚會後我們就牽線請他協助我們的案子...我們的工程師因為這個案子學到了一些技術，現在可以做初階的辨識服務，太專業的話還是要外包...」--- A 公司創辦人(現為公司執行長) 由訪談可得知，創辦人現階段花費很大的時間在創業聚會以及社交上，雖然累積的名片以及人脈關係一開始只是建檔在公司的資料庫上，但隨著公司 App. 政治大. 開發的技術需求逐漸擴大，之前累積的社會資源不單單只是訂單或是專案的取得，. 立. 而可以藉由更深入的技術交叉合作，利用與不同技術領域的公司合作方式，讓正. ‧ 國. 學. 在開發產品以及優化服務的新創公司，可以加快其產品開發的速度甚至是增加創新的機會，達到服務多元性。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 44. i n U. v.

(54) . 從吸收能耐模型看社會資源(A 公司). 吸收能耐四階段社會資源. 1. 2. 3.. 多年產業人脈累積學長姐關係創辦人盡所能地參加所有正式以及非正式的創. 4.. 業聚會，花費創辦人最多時間的部分不會特別判斷人脈資源有效與否. 政治大. 立 1.. 學. 3.轉換. io. sit. Nat. 2.. y. ‧. 利用熟識的親友介紹之合作供應商，有機會直接與具備決策權的高層對話，增加曝光的效度以及合作機率發動啟動會議，將資源引介進入公司. n. al. er. 依附創辦人之人脈資源. ‧ 國. . 1.獲取、2.吸收. Ch. 組織資源. . i n U. v. 建立成功案例取得業務合作機會增加收益公司產品與服務創新. engchi . 4.應用 1.. 藉由合作關係增加公司對於不同技術之學習機會，藉此在應用服務上得以創新. 圖 4-14、從吸收能耐模型看社會資源(A 公司). 45.

(55) . 社會資源小結針對處於生存期階段之 A 公司，創辦人積極地找尋內容供應商合作為以完備. 產品的建置，主要的社會資源皆依附在創辦人身上，創辦人也是業務開發主力要角，為了能持續不斷找到合作的機會，創辦人藉由聚會等方式在社會資源的累積不遺餘力，將大部分的時間花在創業圈的聚會活動上，採取廣納不挑選的策略，並負責做好後續的關係管理。根據訪談可以發現，A 公司再社會資源面向，以吸收能耐的觀點探討，主要著重在轉換以及應用兩個步驟上。A 公司藉由親友引介的合作方式能更為有效的. 政治大口建立連結後，社會資源才真正帶進公司轉換成實質的業務合作關係。但是合作立. 接觸到決策高層，創辦人在確認合作機會後，利用專案啟動會議的方式將彼此窗. 夥伴的關係可能隨著專案的結束或交易終止而結束，因此藉由每次的合作，A 公. ‧ 國. 學. 司從中學習到的技術或經驗若能成功有效的轉為組織所用，才是最佳的狀況。對. ‧. 於以技術導向的網路公司而言，現階段除了持續開發業務、找尋獲利機會，從每. y. sit. io. n. al. er. 為重要的。. Nat. 次的專案中不斷累積新的技術開發能力，強化自身的產品服務，是生存期階段最. Ch. engchi. 46. i n U. v.