第四章 個案分析與討論
第三節 B 公司個案
系統 - Insight Targeting Ad Network」。透過與使用者緊密互動所累積的巨 量資料 -「百萬使用者行為資料庫」，進行巨量資料的統計分析。同時，也陸續 與台灣知名開發團隊進行策略結盟，將 Insight Targeting Ad Network 的效用 發揮至最大。
B 公司致力於打造完善的 App 生活圈，目前結合眾多可以解決人們生活不 便利的 App，在行動裝置普及的年代，讓使用者徹底「App Your Life」。公司 主要產品開發的策略，基於創辦人之理念，採取自行評估並且研發的做法，因此 公司的 App 可以更符合消費者的使用期待，取得亮眼的每日使用人次。保有產品 開發的主導權，以及快速因應市場需求的開發速度，為 B 公司發展的主要策略。
創辦人十分重視開放透明的公司文化，也非常強調對人才的重視，現階段公司正
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積極往海外拓展，並且藉由募資讓公司組織得以繼續擴編以符合產品開發的需求，
目前東南亞的使用人次達到每月 20 萬人次。
根據 Churchill 與 Lewis (1983) 五階段成長模型的定義，B 公司目前屬於 成功期的創業階段。其產品已被市場肯定，公司正進一步陸續開發新的行動 App 應用服務，積極招募新的人才、強化行銷能力，並開始向海外拓展，有資金的需 求。
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二、人力資源
人力資源部分，本研究主要分析 B 公司的人才的取得、吸收方式，並探討公 司運用何種機制讓員工本身職能得以分享給其他員工，最終轉化成為組織資源。
根據吸收能耐理論的四個階段：獲取、吸收、轉換、應用，本研究在人力資源此 主題上，針對 B 公司分析的重點如以下說明。
圖 4-22、B 公司人力資源分析架構
吸收能耐四階段
1. 獲取：公司使用何種方式有效的招募並找到合適的員工 2. 吸收：透過何種方式讓員工知能得以在組織平台內相互交流
3. 轉換：透過甚麼方式將個人知能以形式化方式轉換成組織存量的知能 4. 應用：公司針對員工本身職能及資源，轉化成組織資源後的應用
新創公司對於人力資源的吸收與轉換兩步驟並不容易一刀劃分，本研究認為 員工身上的知能要有效的轉換入組織內是有階段性過程的。新創企業多為開放、
分享的文化，員工往往會在開放式的走廊、茶水區、零食區相互交流，有時是正 式的分享活動、有時只是心血來潮的臨時聚會，此時員工身上的專屬知能藉由口 頭分享的方式慢慢滲透並傳達給其他的員工，如此以員工間相互分享的階段本研 究將其定義為人力資源的吸收步驟。然而當公司逐漸成長茁壯，公司藉由資料庫 的建立，甚至是以組織架構調整為手段，來促進並達成員工知能轉換入組織存量
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的速率與效果，故形式化的資料庫建立或是組織章程明令的手段，本研究將其視 為轉換步驟。
以下就 B 公司訪談結果各別整理並分析其四個階段的作法：
(一) 獲取(Acquisition)
對於 B 公司而言，由於公司上市許多不同類型的 App 產品，所需人才更為多 元，為了能夠接觸更多的人才，除了學校聯合招募外，B 公司創辦人也藉由許多 的科技產業創業聚會，認識潛在可能的夥伴。B 公司於創立初期只有創辦人與合 夥人兩人，合夥人具備程式開發的技術能力，其餘的企劃、設計、業務開發等工 作則由創辦人包辦，因網路應用服務產業的特殊性，創辦初期公司由兩人組成即 可以順利營運。但隨著公司不斷推出新的 App 應用服務，工程師的人力需求量增 加，因此公司開始招募計時兼職、實習工程師，考量人力成本的負擔，以具備資 訊背景的學生為主要的招募對象，也有許多剛退伍的應屆畢業生先到 B 公司從兼 職做起。
「...何時出現比較核心的腳色呢，應該是說，我也相信這間公司如果要 成長，所謂 co-founder 或 partner 不可能永遠都只是我們兩個(指初期 創辦人自己以及合夥人)，因為我需要借助太多人太大的力量，所以我一 直都有心理準備說後面會有不同的 partner 加入...
...後來開始賺到一些錢，我就投注在人才上，每次階段性看到一些任務 目標了，想法很簡單，就是去找好的人，先從實習生開始，因為我們沒 帶過人，從實習生開始，至少薪資支出我們的負擔比較輕鬆一點，也可
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家來 Apply 的方式，it doesn't work！二來，很重要的是，這樣找到的 DNA 不一定是好的，因為我們在談的是，你要有共同的目標願景，核心的‧ 國
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B 公司施行實習與約聘制度招募新人，除了可以降低人力成本，還可讓工作 經驗少於一年的管理團隊得以學習如何管理員工，累積管理經驗，創辦人也非常 願意提供較大的發揮空間，並在一段時間後給予實習生或計時的約聘員工轉正職 的機會。此種方式，除了有機會找到具有潛力的員工外，更能測試員工與公司彼 此間的適應與否，藉由公司與員工雙方一段時間的嘗試、磨合，於合約到期後員 工有機會被邀請加入成為正式的團隊成員。舉例來說，在公司創辦滿一年後，公 司的技術長(CTO)起初是以兼職的角色加入公司，是早期成功招募的工程師，其 利用一周兩三天的工作方式加入團隊，半年後在公司首輪增資時取得正式技術長 (CTO)的職缺邀請。對新創公司而言，核心人才的吸收往往需要一段時間建立革 命情感後，讓員工認同公司文化並且承諾可發揮的空間，才能真正將人才吸收留 下。
「...公司創辦了滿一年之後，我們現在的 CTO Jerry 就加入了，但他進 來的時候只是實習生，一個禮拜來兩三天，然後越做越做，他做的東西 有好的發展，公司適應上也很不錯，我就開始跟他談全職，我記得他正 式加入時是正職員工的第四號還是第五號的樣子，是很早期的元老等 級...」--- B 公司創辦人(現為公司執行長)
(二) 吸收(Assimilation)
創辦人其管理理念十分很重視資訊透明以及公開性，為了能夠因應網路市場 的瞬息萬變，創辦人認為公司惟有透明管理才能保持最佳彈性的運作。因此，在 此管理風格下，公司內員工彼此分享知識與資源的頻率很高，除了定期的制式化 會議分享以外，公司隨處可以看到開放式的討論空間，辦公室設計也以開放式座
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「...一開始公司是採取線性式的組織架構，有 planer、design、RD、
Marketing、Client service 等各個部門，我們一支產品(App)要完成就 像這樣線性式的步驟。但是在這樣傳統的架構下，會有一些問題，到最
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支產品或專案都會有一位負責的所有權人 AIC(App in charge)或是專案經理，此為 B 公司定義的產品進攻單位；橫軸方向則由各功能性部門擔任支援單位，
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標...橫向要做的是串聯...以前都是 Marketing 去想要怎麼幫所有 App 做行銷，但是這太單一了，會有太多本位主義在功能性部門裡面...產品‧ 國
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「當然這些打戰的將軍(AIC)都會搶人，例如行銷部有些人會一直被搶，
這樣的好處是，這位組員可以在不同的專案跟產品看到更多東西、學習 到更多、可以發揮的空間也更大，時間久了就會變成組織的 know how，
或者是我們自己公司內的學習，利用很大的資料庫建檔的方式，來做為 過去經驗的累積。」--- B 公司創辦人(現為公司執行長)
雖然功能性部門在組織調整後成為支援單位，但是為了能讓產品在第一線盡 情發揮，支援單位的功力必須非常扎實。因此，對於支援單位的主管們而言，要 如何能夠針對產品一線單位的需求與問題做出快速反應，成了 B 公司未來組織持 續長大很重要的一環。除了單純提供支援外，功能性部門針對其專屬的專業部分 仍保有絕對的主導，舉例如設計部門，專為聖誕節檔期製作特別的主視覺設計，
或是技術部門將開發的 App 程式建構成成套的模組，這些資源要如何在最短的時 間被落實到各產品中，是由功能性的部門主管來主導。也因此，針對員工自身能 力與知識轉換，除了跨「任務小組」在不同產品及專案間轉換以外，員工所屬的
「功能別部門」內，B 公司也有分享以及互相學習的機制，利於將員工身上的知 識與資源轉換為公司所有。
相同功能部門的員工間，彼此業務分工明確且獨立，部門主管會藉由定期會 議的方式協助員工間彼此建立深入連結，即便在不同的 App 或專案下，同樣部門 的員工彼此仍可以互相知道工作的內容與進度。公司內每支不同的 App 開發都有 一定程度的相似流程或可互支援的地方，利用部門會議彼此的分享，輔以專案資 料庫的定期更新，部門員工彼此可以學習對方專案或產品的知識，並在遇到相同 問題或是需求時，得到參考的依據與支援。
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(四) 應用(Exploitation)
以 B 公司的觀點，員工本身職能及資源轉化成組織資源後最佳的應用，目前
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以 B 公司經驗為例，由初期的兩名創辦人及合夥人組成公司，到目前三十幾 人的公司組織，現在公司利用明確的職責歸屬，針對每個職位明確定義工作內容 與範圍，即使突然人力流失，往往可以利用明確的職位說明在一個月內找到適合 的新人，再利用兩個月的交接以及訓練，讓新員工可以很快上手並補上缺口。隨 著公司組織的成長，除了利用明確的角色定義，讓人力缺口得以快速補齊，還可 以善用公司的矩陣式組織靈活的調整優勢，快速調派人力補上，即便有員工離開
以 B 公司經驗為例，由初期的兩名創辦人及合夥人組成公司，到目前三十幾 人的公司組織，現在公司利用明確的職責歸屬，針對每個職位明確定義工作內容 與範圍，即使突然人力流失，往往可以利用明確的職位說明在一個月內找到適合 的新人，再利用兩個月的交接以及訓練，讓新員工可以很快上手並補上缺口。隨 著公司組織的成長，除了利用明確的角色定義，讓人力缺口得以快速補齊，還可 以善用公司的矩陣式組織靈活的調整優勢，快速調派人力補上，即便有員工離開