第一章 緒論
第二節 研究動機與目的
綜合以上，由於閱聽眾收視習慣改變，發展網路影視平台已經成為趨勢，台 灣的職業棒球產業也正式跨足網路直播。對台灣的職業棒球球團而言，傳統的商 業模式也面臨的轉型的必要，要如何建構一個運動賽事直播平台，成功的吸引閱 聽眾和廣告主，就成為一個值得探討的課題。
第二節 研究動機與目的
在台灣的職業棒球產業中，運動賽事作為商品在市場上流動，隨著電視轉播 由單一轉播單位獨攬製作和播出權的模式結束，四家職業球團不但擁有出售自家 主場轉播權的權利，也相繼投入網路直播市場，市場商品供應者變得更加多元，
產業的生態系也隨之產生改變，而職棒球團的任務也從球場上的戰績和行銷的競 爭，擴展到影音內容生產及平台經營，在這樣的轉變下，職棒球團與其他產業參 與者合作，建立一個可行的商業生態系（Business Ecosystem），甚至改變經營策 略，達到生存並獲利的目標。
媒體為職業運動帶來財富，職業運動的收入主要來自比賽或門票，現在也依 賴於轉播權或商業贊助，就運動與媒體複合體觀點而言，運動組織密切與電視媒 體和廣告贊助商合作，高價出售電視轉播權，電視媒體透過運動賽事吸引更多閱 聽眾（球迷），企業也期待透過媒體增加商品曝光率，運動組織則透過媒體宣傳 提高球場進場率，這樣的運動和媒體互補的模式，也能夠為雙方產生利益
（Nicholson, 2007；張珮萱、謝振榮，2014）。因此對於職業運動組織而言，閱聽 眾和廣告主是重要不可或缺的重要收益來源。
即時運動賽事被當作商品販售以獲利，職棒聯盟和球團本身即為內容提供者，
擁有賽事影像的版權，為了增加收入，中華職棒聯盟販售即時賽事轉播權給轉播 平台，以換取轉播權利金。中華職棒的電視轉播模式，在 2013 年（職棒 24 年）
以前，都是四家球團交由中華職棒聯盟統一販售轉播權，各球團均分權利金，轉 播單位獨攬製作和播出的權利。2013 年球季結束後，職棒聯盟將網路、行動平台
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以外的轉播權賣給媒體代理商 MP & Silva，由 MP & Silva 代理中華職棒所有賽事 製作和播出權利（Dart, 2014；王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。
製作權與轉播權分離，雖然必須額外支出較高的製作成本，但訊號畫面能由 聯盟掌控主導權，靠著兜售轉播權利給媒體平台，就能夠開拓更多轉播權利金來 源，將製播合一平台掌控全局的情況扭轉成市場多元競爭的模式（運動視界編輯，
2014 年 11 月 10 日）。2014 年下半季，聯盟決議各球團自行尋找電視轉播平台，
中華職棒由過去一家全包的販售轉播權模式，轉為各球團獨立出售主場轉播權，
轉播權利金由各球團與轉播平台談判，不再採均分模式（倪婉君，2014 年 1 月 26 日；方正東，2015 年 2 月 9 日；王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。這 樣一來，為了爭取較高的轉播權利金，四家球團勢必得增加自身產品—包含球隊 品牌、球員和比賽內容的價值。
製播分離的策略不但打破過去電視轉播由單一轉播單位獨攬製作和播出權 的模式，聯盟也掌握了網路和行動平台的轉播權利，隨著轉播模式轉變，職棒的 觀看平台也正式從電視拓展到網路。2014 年 3 月，中華職棒聯盟推出的 CPBL TV 服務開始試營運，提供線上賽事直播以及 VOD 隨選服務，試營運期間平均一場 有 14 萬個 IP 用戶觀看，同年 7 月 10 日開始收費（歐建智，2014 年 7 月 4 日；
張國欽，2014 年 7 月 5 日）。CPBL TV 的營運，讓職業運動組織跨入了網路直播 市場，更重要的是為其拓展了更多的收入來源。
除了職棒聯盟，各球團也開始經營網路直播。當 2016 年（職棒 27 年）賽季 結束時，職棒網路直播市場上共有職棒聯盟採收費制營運的 CPBL TV，和四家球 團（中信兄弟、LAMIGO 桃猿、統一 7-ELEVEn 獅和義大犀牛隊1）個別提供的免費 直播服務。CPBL TV 為職棒聯盟自營的網路直播平台，和 MLB.TV 運作模式類似，
採付費收看，也提供精華片段供免費收視，但 CPBLTV 會在網頁放置橫幅廣告。
CPBL TV 擁有一季 240 場例行賽的轉播權，而四球團的網路直播皆採免費收視模
1 義大犀牛隊於 2016 年球季結束後轉手易主，由富邦金控接手經營，更名為富邦悍將隊。
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式，且只擁有主場賽事（各球團一季 60 場）轉播權。
隨著數位時代到來，無論是科技以及閱聽人收視習慣都和以往不同，運動轉 播產業作為影視產業的一環，也開始由傳統電視跨足到網路直播。依商業生態系
（Business Ecosystem）理論而言，傳統的產業疆界已日趨模糊，企業必須和其他 夥伴合作，結合各企業的能力，共同發展核心能力，替客戶創造價值。Moore（1993）
認為企業必須建立一個可行的商業生態系，而平台將是在商業模式中組織合作夥 伴的關鍵方法。職棒球團跨足網路直播平台，為了替閱聽人創造價值、達成營利 目標，勢必得和其他企業合作，建立一個完整且健康的商業生態系才能生存。
從商業生態系的觀點來看職棒產業經營網路直播服務。職棒球團跨足網路直 播產業，為了填補自身不足，勢必得和許多企業合作、確立價值主張，並整合資 源、替客戶創造最高價值，共同建構出適合的商業生態系，並以此做為發展網路 直播平台的基礎。商業生態系是一個經濟群體，以一個互動的組織與個人為基礎 構成，而在網路時代下，最重要的是替顧客創造價值，以此讓企業和競爭對手做 出區隔，進而和消費者產生聯繫，達到獲利的目標（Moore, 1993；Kandiah &
Gossain, 1998）。
從此觀點對職棒的網路直播產業作初步探析，各經營者皆是從聯盟／球團本 身作為中心，向外擴展出各個商業生態系，在生態系中，除了聯盟／球團本身，
尚包含提供訊號源的賽事製作單位、提供平台的平台營運商、產製節目內容的合 作夥伴、廣告贊助商、以及觀看賽事的消費者等參與者，共同構成一個個的商業 生態系（見圖 1-2）。
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圖 1-2：職棒網路直播平台商業生態系示意圖
資料來源：本研究繪製
開拓、擴張、權威和更新四個階段是商業生態系的重要發展歷程與策略，企 業為了創造價值，建立一個共生關係的體系，當生態系擴張並涵蓋所有可得的顧 客、市場、盟友和供應商後，建立決定性的份量，並在體系內領導創新和進化，
確保企業持續進步，不被淘汰（Moore, 1993、1997）。本研究認為，職棒網路直 播做為一新興產業，勢必得尋找合作夥伴，建立商業生態系，因此探討商業生態 系的建立，可以描繪出目前台灣職棒網路直播平台的產業生態，以及其中成員間 的互動關係，並且透過商業生態系發展歷程分析，可以為職棒網路直播平台提供 未來機會的發展建議。
中華職棒球團作為網路平台產業的參與者，過去只要關注球隊戰績，以及行 銷球隊、球星即可，現在跨足網路直播後，為了吸引閱聽眾收看，除了賽事直播 外，也開始提供額外的加值內容。LAMIGO 桃猿隊就將自己定位成內容生產者，
透過改變傳統播報模式，以「最偏頗」的球賽直播做為行銷，吸引球迷觀賞，同 時也和網路影音平台業者合作，直播賽事之餘，也自製節目播出，透過觀眾流量 吸引廣告贊助商，創造新的營收來源（盧諭緯，2015 年 5 月 13 日）。統一 7-ELEVEn
聯盟/
球團 賽事 製作
平台 營運商
廣告 贊助 節目
製作 消費者
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獅隊也分別和影音製作團隊和網路平台結盟 ，透過外包的方式生產節目，並透過 網路平台帶來的流量，提高賽事直播及相關影片點閱人數（統一獅，2015 年 3 月 20 日 ）。
職棒網路直播平台為了獲利，必須同時吸引閱聽人和廣告主的關注與贊助，
而廣告主的目的就是要透過平台吸引消費者的注意。雙邊平台這種商業結構服務 不同的兩個顧客群體，利用群眾關係來建立起無限增值的可能性，稱為網路效應
（Network Effect），依雙邊平台觀點而言，若平台越能吸引雙邊用戶投入，就越 能擴大網路效應，使得平台產生越大的價值（Evans & Schmalensee, 2007；陳威 如、余卓軒，2013）。
學者們在談及雙邊平台的策略時指出，在雙邊的網路效應中，對任何用戶而 言，平台的價值很大程度的取決於網路另一端的用戶數量。因此，職棒網路直播 平台身為媒體平台，勢必得構思一套經營策略，吸引廣告主和閱聽人投入，以獲 取最大利益（Eisenmann & Parker & Van Alstyn, 2006）。而學者更提出了六項觸媒 策略指標，做為雙邊平台的分析架構。本研究認為，透過雙邊平台策略的探討，
不僅可以瞭解職棒網路直播平台的策略，也能夠找出未來發展的可能模式。
在研究對象部分，因為中華職棒聯盟和球團營利方式和商品內容不同：球團 是採免費收視，並只轉播自家 60 場主場賽事；聯盟採取收費模式，並轉播整季 240 場球賽，廣告固然也是聯盟所營平台的收入來源之一，但在整體平台經營的 模式上，和「廣告所支持的媒體」有所不同，因此在討論雙邊平台議題時，會因 為上述差異而難以進行比較和討論。為了聚焦本文之研究問題，本研究選擇以球 團所經營的網路直播平台為主要研究對象。
綜上所述，因為職棒直播市場的參與者變得更加多元，產業的生態系也產生 改變。本研究認為瞭解職棒直播平台商業生態系的建構和運作有其必要性，因為 唯有透過掌握產業參與者在生態系中的角色和功能，才能進一步探討其平台營運
綜上所述，因為職棒直播市場的參與者變得更加多元，產業的生態系也產生 改變。本研究認為瞭解職棒直播平台商業生態系的建構和運作有其必要性，因為 唯有透過掌握產業參與者在生態系中的角色和功能，才能進一步探討其平台營運