台灣職業棒球四球團經營網路直播平台之策略分析

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(1)國立臺灣師範大學大眾傳播研究所. 台灣職業棒球四球團經營網路直播平台之策略分析. 指導教授：陳炳宏博士研究生：李國呈. 中華民國一○六年七月.

(2) 謝誌終於可以畢業了！首先，要感謝指導教授陳炳宏老師，老師從我們成為大傳所的新生開始，就不斷地鼓勵我們，當我在研究所生涯遇到困難時，老師也總是主動提出關心和幫助，在論文寫作的路上，老師也能讓我在時間的壓力下保持冷靜，仔細的檢視寫作的邏輯和正確性。接著要感謝在論文寫作中提供我幫助的諸多受訪者，面對一個素昧平生的研究生，仍願意在百忙中抽空接受論文訪談，並耐心地回答我的疑問，謝謝吳欣訓先生、蘇泰安先生、彭瑞斌先生、錢定遠先生和楊政典先生的幫忙，讓我的論文更加豐富和完整。感謝我的論文口試委員劉昌德教授和陳子軒教授，兩位老師給予我建議和鼓勵，讓我能夠針對論文的不足進行修正和補充。同時也要謝謝政大的徐政鴻同學，在找尋訪談對象時給予我幫助，也不時和我交換對於職棒產業的意見和想法。感謝所上老師、所辦助教郁凌和張姊的幫助和照顧，以及在大傳所認識的好朋友們，這些年來因為有你們，讓我有個難忘的研究所生涯，永遠不會忘記蘭嶼的畢業旅行，還有在小教室奮戰的日子。最後要謝謝我的家人，一直以來給我最大的照顧，在我論文寫作的過程中，不斷地給我鼓勵，讓我可以順利的把論文寫完，謝謝你們！雖然在短短幾年內，我支持的球隊經過連敗、轉賣、奪冠、連敗、轉賣、奪冠、又連敗，但仍然不減損我對棒球的熱情，希望台灣棒球環境能夠越來越好，職棒的體系能夠更加健全和完善。這也是我寫作這本論文的初衷。. 李國呈 2017/07.

(3) 論文摘要自 2015 年起，台灣的中華職棒大聯盟四球團陸續開始經營網路直播平台，本研究以商業生態系和雙邊平台觸媒策略的觀點，對中華職棒四球團經營網路直播平台的策略進行分析和討論。研究結果發現台灣職棒賽事網路直播平台產業中，球團的生態系發展與其他產業的互動，幾乎受限於既有的有線電視轉播的生態系，並且各球團間存在著有別於純粹商業性的特殊競爭性質。最後基於商業生態系的發展和雙邊平台觸媒策略，本研究提出台灣職棒的網路直播平台未來有三種可能的經營模式：球團平台模式、整合平台模式和轉播平台模式。. 關鍵字：中華職棒、商業生態系、雙邊平台、觸媒策略、職業運動、網路直播平台.

(4) 目錄第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景.................................................................................................. 1 第二節研究動機與目的...................................................................................... 4 第三節研究問題.................................................................................................. 9 第四節研究流程與章節安排.............................................................................. 9 第二章文獻回顧........................................................................................................ 11 第一節職業棒球轉播平台的發展.................................................................... 11 第二節商業生態系............................................................................................ 18 第三節雙邊平台的觸媒策略............................................................................ 23 第三章研究方法........................................................................................................ 29 第一節深度訪談法............................................................................................ 29 第二節訪談對象................................................................................................ 29 第三節訪談題綱................................................................................................ 30 第四章研究分析與討論............................................................................................ 32 第一節商業生態系............................................................................................ 32 第二節雙邊平台的觸媒策略............................................................................ 50 第五章結論與建議.................................................................................................... 63 第一節研究結論................................................................................................ 63 第二節研究限制................................................................................................ 66 第三節未來研究建議........................................................................................ 67 參考文獻...................................................................................................................... 69. I.

(5) 圖目錄圖 1-1：歷年電視用戶群變化 ..................................................................................... 2 圖 1-2：職棒網路直播平台商業生態系示意圖 ......................................................... 7 圖 1-3：研究流程圖 ................................................................................................... 10 圖 2-1：Moore 提出的典型商業生態系 ................................................................... 19 圖 4-1：LAMIGO TV 商業生態系（職棒 28 年，2017 年） .................................... 39 圖 4-2：統一獅影音商業生態系（職棒 28 年，2017 年） .................................... 41 圖 4-3：Brothers TV 商業生態系（職棒 28 年，2017 年） .................................... 43 圖 4-4：FGTV 商業生態系（職棒 28 年，2017 年）............................................... 44. II.

(6) 表目錄表 2-1：中華職棒 28 年各球團網路賽事直播平台 ................................................. 17 表 2-2：商業生態系發展歷程 ................................................................................... 21 表 2-3：平台觸媒策略要素與說明 ........................................................................... 28 表 3-1：訪談對象列表 ............................................................................................... 29 表 3-2：訪談題綱列表 ............................................................................................... 30 表 4-1：2017 年中華職棒賽事製作及轉播概況 ...................................................... 35 表 4-2：2017 年中華職棒各球團網路轉播平台概況 .............................................. 36 表 4-3：中華職棒球團歷年網路平台節目概況 ....................................................... 37 表 4-4：中華職棒各球團在商業生態系中的角色與功能 ....................................... 45 表 4-5：LAMIGO TV 商業生態系發展歷程................................................................ 47 表 4-6：統一獅影音的商業生態系發展歷程 ........................................................... 48 表 4-7：Brothers TV 影音的商業生態系發展歷程（職棒 27 年） ......................... 48 表 4-8：FGTV 影音的商業生態系發展歷程（職棒 28 年） .................................... 49. III.

(7) 第一章緒論第一節研究背景數位時代的影視大戰來襲，消費者收視習慣及行為的改變，已經對產業界造成衝擊，許多產業無不積極趕上這批浪潮，跨足網路影視市場，以運動產業而言，正因為賽事有著勝負難料的不確定感，更需要現場直播的即時性。在影視產業最發達的美國，美國職棒所推出網路賽事直播平台 MLB.TV，其訂閱人數位居第四，僅次於 NETFLIX、AMAZON 和 HULU 等大型網路影音平台，顯示運動網路直播有其市場與發展性，而台灣的職棒產業也跟上這股浪潮，自 2015 年 LAMIGO 桃猿隊率先推出網路賽事直播平台後，其餘三支職業球團也陸續跟進，自此，台灣的職業棒球產業正式邁入網路直播時代。媒體產業和運動產業的發展息息相關，賽事轉播更是如此。隨著科技的進步，運動賽事得以透過媒體進行傳播，載體從最早的報紙、廣播電台到電視機，媒體的訊息也從文字、聲音發展到影音內容，運動直播打破了地理空間的限制，將賽事完整的傳遞給閱聽眾，而媒體也能夠藉由運動賽事吸引觀眾，帶來經濟效益，運動與媒體兩者緊密結合，為雙方都帶來了龐大的利益（陳春昇、陳五洲，2007；王建興、黃國軒，2015）雖然電視時代為運動產業帶來龐大的商機，但隨著數位科技的發展，電視已經不再是觀眾收視影視內容的唯一選擇。根據愛立信集團（2016）發布的報告顯示，從 2010 年以來，全球影視消費者的收視習慣逐漸改變，坐在電視機前收看影音內容的人口比率逐年下滑，而使用不同螢幕收視影視內容的人口比率卻逆勢成長，這其中又以主要使用行動載具的人口為最大宗，自 2010 年到 2016 年為止共成長了三倍（見圖 1-1）。台灣消費者的影視收視習慣及行為也對媒體產業和運動產業造成影響。根據資策會（2014 年 3 月 26 日）調查發現，台灣有 35.9%的民眾不再只透過電視，同時也會透過電腦連結或網站收看節目，因為收視行為的改變，民眾觀看影音內 1.

(8) 容的管道不再只限於電視機，透過不同裝置，觀眾可以隨時隨地收看特定節目。這樣的收視習慣改變也反映在閱聽眾的體育賽事收視行為上，因為數位科技的新浪潮的來襲，讓媒體產業和運動產業面臨全新的挑戰。. 圖 1-1：歷年電視用戶群變化 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2010. 2011. 2012. 2013. 2014. 2015. 2016. 主要且優先使用行動裝置收視影音內容主要使用電腦收視影音內容使用任何螢幕隨時隨地收看收視影音內容主要使用電視收視影音內容資料來源：改繪自 Evolution of TV user groups by year, by Ericsson Consumerlab, 2016, TV and media 2016. The evolving role of TV and media in consumers' everyday lives.. 數位時代運用新媒體觀看影視內容已成為趨勢，由於近年來各式網路影音平台不斷興起，網路直播也已經成為台灣民眾重要收視來源之一。根據資策會在 2015 年 10 月份公布的「臺灣網友收看網路直播行為調查分析」，最多人觀看的直播節目類別中，運動賽事名列第二名，在調查中佔了 30.6%，略低於綜藝節目的 39.7%（資策會，2015 年 10 月 15 日）。顯示在台灣運動賽事直播佔有龐大的收視族群。2016 年在巴西舉辦的里約奧運調查數據也顯示，越來越多人關掉電. 2.

(9) 視，改透過網路串流服務觀賞奧運，可見數位時代運用新媒體觀看運動賽事已成為趨勢，這也是運動產業和媒體都必須正視因應的現實（中央社，2016 年 8 月 22 日）。美國職業棒球大聯盟（Major League Baseball）所營運的 MLB.TV 是全世界最成功的職業運動賽事網路直播平台。MLB.TV 自 2002 年推出以來，現今已成為美國最大的運動線上影音串流服務，在美國線上影音串流服務市場中，MLB.TV 的付費用戶數位居第四，僅次於 NETFLIX、AMAZON 和 HULU （Parks Associates, 2016）。 MLB.TV 掌握新科技的變化，從擁抱網路時代、發展串流技術和連結社群媒體，到 2008 年，在行動應用軟體市場尚未成熟時，看見行動裝置的發展趨勢，決定進軍市場，意圖建構隨時隨地都能收看職棒賽事的網路平台（PR Newswire, February 3, 2015；Catone, August 27, 2011）。如前所述，媒體產業和運動產業的發展息息相關，科技的進步也帶來更好的使用者體驗。Blain（2010）認為，從 MLB.TV 的存在可以看出，串流技術已經成熟，能夠利用網路向終端用戶提供高畫質串流服務。職業運動不像其他的娛樂，由於賽事通常有不可預測性，因此有著強烈的即時直播需求，傳輸科技和數位媒體串流技術達到傳輸高畫質影音的目標，對運動聯盟來說，能夠觸及到比以往更多的閱聽大眾（Seetoo, 2007）。因此，近年許多運動賽事和職業運動都相繼拓展網路直播服務。台灣的網路影音平台市場在 2000 年開始點燃戰火，新業者紛紛投入市場，市場版圖也因為不斷併購而重整，不同背景的業者也有著不同的競爭策略（蔡坤哲，2007）。其中，中華電信所推出的 HiChannel 平台率先推出運動賽事收視。在 2007 年，HiChannel 取得美國職棒大聯盟、台灣超級籃球聯賽、世界盃棒球賽、及亞洲棒球賽等運動賽事直播權，用戶可以在 HiChannel 免費收視，平台最主要的營收來源是網路廣告，隨選視訊服務（Video on Demand，VoD）則按次計費（何英煒、林淑惠，2007 年 4 月 25 日）。 3.

(10) 綜合以上，由於閱聽眾收視習慣改變，發展網路影視平台已經成為趨勢，台灣的職業棒球產業也正式跨足網路直播。對台灣的職業棒球球團而言，傳統的商業模式也面臨的轉型的必要，要如何建構一個運動賽事直播平台，成功的吸引閱聽眾和廣告主，就成為一個值得探討的課題。. 第二節研究動機與目的在台灣的職業棒球產業中，運動賽事作為商品在市場上流動，隨著電視轉播由單一轉播單位獨攬製作和播出權的模式結束，四家職業球團不但擁有出售自家主場轉播權的權利，也相繼投入網路直播市場，市場商品供應者變得更加多元，產業的生態系也隨之產生改變，而職棒球團的任務也從球場上的戰績和行銷的競爭，擴展到影音內容生產及平台經營，在這樣的轉變下，職棒球團與其他產業參與者合作，建立一個可行的商業生態系（Business Ecosystem），甚至改變經營策略，達到生存並獲利的目標。媒體為職業運動帶來財富，職業運動的收入主要來自比賽或門票，現在也依賴於轉播權或商業贊助，就運動與媒體複合體觀點而言，運動組織密切與電視媒體和廣告贊助商合作，高價出售電視轉播權，電視媒體透過運動賽事吸引更多閱聽眾（球迷），企業也期待透過媒體增加商品曝光率，運動組織則透過媒體宣傳提高球場進場率，這樣的運動和媒體互補的模式，也能夠為雙方產生利益（Nicholson, 2007；張珮萱、謝振榮，2014）。因此對於職業運動組織而言，閱聽眾和廣告主是重要不可或缺的重要收益來源。即時運動賽事被當作商品販售以獲利，職棒聯盟和球團本身即為內容提供者，擁有賽事影像的版權，為了增加收入，中華職棒聯盟販售即時賽事轉播權給轉播平台，以換取轉播權利金。中華職棒的電視轉播模式，在 2013 年（職棒 24 年）以前，都是四家球團交由中華職棒聯盟統一販售轉播權，各球團均分權利金，轉播單位獨攬製作和播出的權利。2013 年球季結束後，職棒聯盟將網路、行動平台 4.

(11) 以外的轉播權賣給媒體代理商 MP & Silva，由 MP & Silva 代理中華職棒所有賽事製作和播出權利（Dart, 2014；王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。製作權與轉播權分離，雖然必須額外支出較高的製作成本，但訊號畫面能由聯盟掌控主導權，靠著兜售轉播權利給媒體平台，就能夠開拓更多轉播權利金來源，將製播合一平台掌控全局的情況扭轉成市場多元競爭的模式（運動視界編輯， 2014 年 11 月 10 日）。2014 年下半季，聯盟決議各球團自行尋找電視轉播平台，中華職棒由過去一家全包的販售轉播權模式，轉為各球團獨立出售主場轉播權，轉播權利金由各球團與轉播平台談判，不再採均分模式（倪婉君，2014 年 1 月 26 日；方正東，2015 年 2 月 9 日；王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。這樣一來，為了爭取較高的轉播權利金，四家球團勢必得增加自身產品—包含球隊品牌、球員和比賽內容的價值。製播分離的策略不但打破過去電視轉播由單一轉播單位獨攬製作和播出權的模式，聯盟也掌握了網路和行動平台的轉播權利，隨著轉播模式轉變，職棒的觀看平台也正式從電視拓展到網路。2014 年 3 月，中華職棒聯盟推出的 CPBL TV 服務開始試營運，提供線上賽事直播以及 VOD 隨選服務，試營運期間平均一場有 14 萬個 IP 用戶觀看，同年 7 月 10 日開始收費（歐建智，2014 年 7 月 4 日；張國欽，2014 年 7 月 5 日）。CPBL TV 的營運，讓職業運動組織跨入了網路直播市場，更重要的是為其拓展了更多的收入來源。除了職棒聯盟，各球團也開始經營網路直播。當 2016 年（職棒 27 年）賽季結束時，職棒網路直播市場上共有職棒聯盟採收費制營運的 CPBL TV，和四家球團（中信兄弟、LAMIGO 桃猿、統一 7-ELEVEn 獅和義大犀牛隊1）個別提供的免費直播服務。CPBL TV 為職棒聯盟自營的網路直播平台，和 MLB.TV 運作模式類似，採付費收看，也提供精華片段供免費收視，但 CPBLTV 會在網頁放置橫幅廣告。 CPBL TV 擁有一季 240 場例行賽的轉播權，而四球團的網路直播皆採免費收視模. 1. 義大犀牛隊於 2016 年球季結束後轉手易主，由富邦金控接手經營，更名為富邦悍將隊。 5.

(12) 式，且只擁有主場賽事（各球團一季 60 場）轉播權。隨著數位時代到來，無論是科技以及閱聽人收視習慣都和以往不同，運動轉播產業作為影視產業的一環，也開始由傳統電視跨足到網路直播。依商業生態系（Business Ecosystem）理論而言，傳統的產業疆界已日趨模糊，企業必須和其他夥伴合作，結合各企業的能力，共同發展核心能力，替客戶創造價值。Moore（1993）認為企業必須建立一個可行的商業生態系，而平台將是在商業模式中組織合作夥伴的關鍵方法。職棒球團跨足網路直播平台，為了替閱聽人創造價值、達成營利目標，勢必得和其他企業合作，建立一個完整且健康的商業生態系才能生存。從商業生態系的觀點來看職棒產業經營網路直播服務。職棒球團跨足網路直播產業，為了填補自身不足，勢必得和許多企業合作、確立價值主張，並整合資源、替客戶創造最高價值，共同建構出適合的商業生態系，並以此做為發展網路直播平台的基礎。商業生態系是一個經濟群體，以一個互動的組織與個人為基礎構成，而在網路時代下，最重要的是替顧客創造價值，以此讓企業和競爭對手做出區隔，進而和消費者產生聯繫，達到獲利的目標（Moore, 1993；Kandiah & Gossain, 1998）。從此觀點對職棒的網路直播產業作初步探析，各經營者皆是從聯盟／球團本身作為中心，向外擴展出各個商業生態系，在生態系中，除了聯盟／球團本身，尚包含提供訊號源的賽事製作單位、提供平台的平台營運商、產製節目內容的合作夥伴、廣告贊助商、以及觀看賽事的消費者等參與者，共同構成一個個的商業生態系（見圖 1-2）。. 6.

(13) 圖 1-2：職棒網路直播平台商業生態系示意圖賽事製作. 消費者. 平台. 聯盟/. 營運商. 球團節目. 廣告. 製作. 贊助. 資料來源：本研究繪製. 開拓、擴張、權威和更新四個階段是商業生態系的重要發展歷程與策略，企業為了創造價值，建立一個共生關係的體系，當生態系擴張並涵蓋所有可得的顧客、市場、盟友和供應商後，建立決定性的份量，並在體系內領導創新和進化，確保企業持續進步，不被淘汰（Moore, 1993、1997）。本研究認為，職棒網路直播做為一新興產業，勢必得尋找合作夥伴，建立商業生態系，因此探討商業生態系的建立，可以描繪出目前台灣職棒網路直播平台的產業生態，以及其中成員間的互動關係，並且透過商業生態系發展歷程分析，可以為職棒網路直播平台提供未來機會的發展建議。中華職棒球團作為網路平台產業的參與者，過去只要關注球隊戰績，以及行銷球隊、球星即可，現在跨足網路直播後，為了吸引閱聽眾收看，除了賽事直播外，也開始提供額外的加值內容。LAMIGO 桃猿隊就將自己定位成內容生產者，透過改變傳統播報模式，以「最偏頗」的球賽直播做為行銷，吸引球迷觀賞，同時也和網路影音平台業者合作，直播賽事之餘，也自製節目播出，透過觀眾流量吸引廣告贊助商，創造新的營收來源（盧諭緯，2015 年 5 月 13 日）。統一 7-ELEVEn 7.

(14) 獅隊也分別和影音製作團隊和網路平台結盟，透過外包的方式生產節目，並透過網路平台帶來的流量，提高賽事直播及相關影片點閱人數（統一獅，2015 年 3 月 20 日）。職棒網路直播平台為了獲利，必須同時吸引閱聽人和廣告主的關注與贊助，而廣告主的目的就是要透過平台吸引消費者的注意。雙邊平台這種商業結構服務不同的兩個顧客群體，利用群眾關係來建立起無限增值的可能性，稱為網路效應（Network Effect），依雙邊平台觀點而言，若平台越能吸引雙邊用戶投入，就越能擴大網路效應，使得平台產生越大的價值（Evans & Schmalensee, 2007；陳威如、余卓軒，2013）。學者們在談及雙邊平台的策略時指出，在雙邊的網路效應中，對任何用戶而言，平台的價值很大程度的取決於網路另一端的用戶數量。因此，職棒網路直播平台身為媒體平台，勢必得構思一套經營策略，吸引廣告主和閱聽人投入，以獲取最大利益（Eisenmann & Parker & Van Alstyn, 2006）。而學者更提出了六項觸媒策略指標，做為雙邊平台的分析架構。本研究認為，透過雙邊平台策略的探討，不僅可以瞭解職棒網路直播平台的策略，也能夠找出未來發展的可能模式。在研究對象部分，因為中華職棒聯盟和球團營利方式和商品內容不同：球團是採免費收視，並只轉播自家 60 場主場賽事；聯盟採取收費模式，並轉播整季 240 場球賽，廣告固然也是聯盟所營平台的收入來源之一，但在整體平台經營的模式上，和「廣告所支持的媒體」有所不同，因此在討論雙邊平台議題時，會因為上述差異而難以進行比較和討論。為了聚焦本文之研究問題，本研究選擇以球團所經營的網路直播平台為主要研究對象。綜上所述，因為職棒直播市場的參與者變得更加多元，產業的生態系也產生改變。本研究認為瞭解職棒直播平台商業生態系的建構和運作有其必要性，因為唯有透過掌握產業參與者在生態系中的角色和功能，才能進一步探討其平台營運策略及方針。因此，本研究的具體研究目的為：探討台灣職棒產業跨足網路直播. 8.

(15) 產業後，是如何與其他產業互動，建構商業生態系？另一方面，球團成為網路直播平台的新參與者，在其營運策略上會產生哪些轉變？未來可能的營運模式與策略為何？. 第三節研究問題根據前面章節的研究背景說明，本研究之具體研究問題如下：一、台灣職業棒球轉播從傳統媒體跨足到網路平台後，職棒球團如何與其他產業互動，建構新的商業生態系？二、在雙邊平台的架構下，職棒球團如何發展其網路直播的觸媒策略？三、基於商業生態系的發展和雙邊平台觸媒策略，台灣職棒的網路直播平台未來可能的經營模式為何？. 第四節研究流程與章節安排本論文各章節安排如下：第一章為緒論。說明本研究的研究背景、研究動機與目的、研究問題和研究流程與章節安排。第二章為文獻回顧。本研究將回顧職業棒球轉播平台的發展，並整理商業生態系與雙邊平台觸媒策略的理論特點，作為研究的分析架構。第三章為研究方法。本研究將以深度訪談法進行本研究的資料蒐集，並提出本研究的訪談對象與訪談題綱。第四章為資料描述與分析。使用本研究取得的資料內容與理論對話。第五章為結論與建議。說明研究結論、研究限制與未來研究建議。. 9.

(16) 綜合以上，本研究之研究流程如下圖：. 圖 1-3：研究流程圖透過研究背景描述，確認研究動機與目的，並提出研究問題. 文獻回顧. 深度訪談法. 訪談資料與文獻對話. 研究結論與建議. 10.

(17) 第二章文獻回顧第一節職業棒球轉播平台的發展「以運動來說，最重要的是現場轉播，運動能給人懸而未決的刺激，若少了勝負難料的不確定感，觀看運動比賽的樂趣必然大減（Szymanski & Zimbalist, 2006/張美惠譯，2008，頁 188）。」. 一、職業棒球／運動產業特性 Davis（1974；轉引自薛凱峯，2009）認為，職業棒球的產業結構是屬於寡占市場（Oligopoly）。根據 Picard（1989/馮建三譯，1994）的定義，寡佔市場意指：「市場中存在著若干賣方，致使彼此以若干競爭方式提供其產品，而這些產品可能具有同質性，也可能差異甚大。」職業運動的出現是運動商品化的表徵，在職業棒球市場上，運動作為商品，不論是球隊及運動員的表現、相關周邊商品、廠商贊助金，媒體轉播權利金等，皆是被職業球團販售的獲利來源，為了在競爭市場中取得更多利基（施致平，2000）。雖然在職業運動市場上存在著壟斷和競爭，但並非無所限制。Szymanski 和 Zimbalist（2006）在分析美、英、日等地的運動產業時就指出，沒有限制的獨佔會造成球迷被剝削，而沒有限制的競爭則會為球團帶來財務壓力，進而對聯盟的健全發展造成威脅。在職業棒球市場中，雖然各球團呈現競爭狀態，但目的不在於消滅對手，反而因為運動產業的特殊性—每支球隊都必須仰賴其他球隊的存在才能生存—球團之間必須要有程度不一的合作，否則職棒產業會陷入混亂，因此，無限制的獨占與競爭都應該避免（Szymanski & Zimbalist, 2006）。為了推廣球隊，在職業運動市場上，球隊也想盡辦法將賽事觸及到更多消費者，最好的方式便是透過媒體。Nicholson（2007）指出，科技變遷已經是運動媒體的主要驅動力，網路讓運動組織、廣告主和贊助商能夠直接接觸消費者。媒體 11.

(18) 與職業運動組織互動密切，媒體能夠為職業運動帶來收入，就運動與媒體複合體觀點而言，運動組織密切與電視媒體和贊助商合作，這樣的互動模式也為彼此帶來利益（Nicholson, 2007；張珮萱、謝振榮，2014）。林秉毅（2013）就指出，運動賽事造就媒體，運動組織不但能夠藉由大眾媒體的力向，將運動的觸角盡可能延伸到各個地方，媒體同時也藉由運動，製作低成本的節目，媒體與運動相得益彰，傳播科技的進步和商業的介入，讓運動由原本的消遣活動，轉變成廣大觀眾的娛樂，而電視媒體不僅能現場轉播球賽，同時讓職業選手成為文化偶像，更豐富了傳播內容。由於運動賽事能夠吸引擁有較高支配所得的二、三十歲男性觀眾，廣告主也注意到了這龐大的商機，因此，媒體需要廣告主，廣告主需要棒球，棒球的宣傳與收入則都要依靠媒體，形成牢不可破的運動與媒體複合體。媒體電視將棒球帶向原來對該運動沒有興趣的廣大觀眾，挖掘潛在的球迷，不但擴大了市場和利潤，也提升了運動的吸引力（劉昌德，1996；Szymanski & Zimbalist, 2006）。. 二、美國職棒轉播平台發展美國職業棒球和媒體從 1890 年代開始合作，起初是提供最新比賽結果到酒吧等娛樂場所，在收音機出現以前，球迷都是從報紙上得到比賽的訊息，一些重視職棒的報社或電報公司會逐局的將比數張貼在辦公室的窗戶上。1921 年 8 月 5 日首次以電台轉播比賽—由匹茲堡的 KDKA 電台轉播匹茲堡海盜隊對上費城費城人隊。1930 年代，電台轉播棒球賽事快速普及，雖然部分球隊擁有者擔心轉播會影響球迷進場觀賽意願，但球隊老闆仍開始發現電台是推銷球隊的理想管道。（Szymanski & Zimbalist, 2006；Baseball-Cards-and-Collectibles, n.d.；曾文誠、曹玉烱，2013）。 1925 年，芝加哥小熊隊老闆 William K. Wrigley 看見了廣播的無限潛力，也讓小熊隊成為第一支邀請廣播電台推銷賽事的球隊（Hutton, 2010）。到了 1938 年， 12.

(19) 所有美國職棒球隊都透過廣播轉播賽事，在此同時，廣播也日漸商業化，1934 年，美國職棒冠軍賽事—世界大賽的贊助權首次售出，媒體和職業運動合作更加緊密（Szymanski & Zimbalist, 2006；Baseball-Cards-and-Collectibles, n.d.）。即使在電視機發明後，電台仍然是轉播棒球的強大媒介，因為很多球迷沒有辦法購買電視機，同時也受惠於收音機方便的可攜性，至今，電台仍然在地方和區域層級的棒球發揮關鍵作用，並且透過衛星廣播和網路擴大它的覆蓋範圍（Hutton, 2010）。現在的電視體育是數十億美元的產業，科技給觀眾驚人的視覺和聲音的細節，鏡頭甚至可以捕捉擊球時球棒的變化，但電視轉播剛起步時並非如此（HISTORY, n.d.）。 1939 年 8 月 26 日，美國職業棒球首次以電視轉播賽事，由今 WNBC 的前身 W2XBS 電視台轉播辛辛那提紅人隊對上布魯克林道奇隊的比賽，轉播品質以現今的標準來看非常陽春，當天只用了兩台攝影機拍攝，很難捕捉球場上的高速動態，例如揮棒和球的軌跡，並且是以黑白畫面轉播（HISTORY, n.d.）。當時電視機在美國並不普及，要等到 1950 年代中期，電視機在美國家戶才越來越常見，而在職業棒球賽事上，彩色電視轉播要等到 1951 年 8 月 11 日，由布魯克林道奇隊對上波士頓勇士隊的比賽才正式採用（HISTORY, n.d.；TV Acres, n.d.）。電視開始轉播球賽後，大聯盟就快的就意識到電視的潛力，1947 年，大多數的比賽都在電視上播出，同年，美國職棒的冠軍系列賽登上電視螢幕，觀眾人數總計為 390 萬人，其中大部分都是在公共場所—例如酒吧，人們聚在一起觀看比賽，而第一場透過衛星轉播的比賽是在 1962 年 7 月 23 日，當天的對戰組合是費城費城人隊對上芝加哥小熊隊（Larson, December 19, 2015）。 1995 年 9 月 5 日，ESPN 透過網路廣播了西雅圖水手隊對紐約洋基隊的比賽實況，這是世界第一次的即時串流（livestreaming）事件，宣告了職棒轉播進入網路串流時代（Zambelli, March 1, 2013）。2012 年，大聯盟球團共同出資成立的組織 MLBAM 推出網路轉播串流服務 MLB.TV，用戶可以透過網路即時收視職業 13.

(20) 棒球賽事，MLB.TV 現今已成為美國最大的運動線上影音串流服務，在美國線上影音串流服務市場中，MLB.TV 的付費用戶數位居第四，僅次於 NETFLIX、AMAZON 和 HULU 等線上影音串流網站（Parks Associates, 2016）。第一場由 MLB.TV 實況轉播的球賽是在 2002 年 8 月 6 日，德州遊騎兵隊作客紐約洋基球場的比賽，共吸引了來自六十個不同國家的三萬名球迷觀賞，這項服務得到新聞業和球員的高度讚揚（Saldutti IV, 2017）。由於首年 MLB.TV 的成功， MLBAB 在隔年推出了整季的串流媒體服務，現在已經支援超過四百個裝置，並在 2008 年開發「At Bat」應用程式，讓行動裝置也能收看美國職棒大聯盟賽事，並且享受到「Game Day」功能——讓球迷看到賽事比數、數據統計、精華片段等各種資訊（Fox, n.d.；Hutton, 2010）。 MLB.TV 基本上不提供免費收視，所有內容皆須付費收看，收費制度大致上分為一般會員和進階會員兩種，每種會員制度又細分為年費和月費兩種模式，一般會員和進階會員的差別在於：進階會員可以在所有裝置上收看賽事，包含行動裝置和遊戲主機等，而一般會員就只能在電腦上收看。進階會員費用大約是 112.99 美金，而一般會員約較進階會員便宜 20 塊美金，每年價格會做調整，季後賽另外計費（MLBTV, 2017）。除了訂閱費外，MLB.TV 的另一個收入來自於廣告， MLB.TV 在網站上提供賽事精華剪輯供免費觀看，但會在影片播放前插入廣告（Hutton, 2010）。但即使聯盟提供串流媒體服務，出自於保護擁有轉播權利的電視台，MLB.TV 的主場賽事在指定的城市常不能觀看（Blackout），若是遇上多個地區聯播的賽事，則無法收視的地區又更多了，即使在比賽結束後的 24 小時內會在串流平台上重播該場賽事，但對觀眾來說已失去觀賞現場賽事轉播的意義（Burroughs & Rugg, 2014）。. 14.

(21) 三、台灣職棒轉播平台發展 1990 年，台灣的中華職業棒球聯盟開打。劉昌德（2005）指出，在 1990 年代中期以前，主宰市場當時「官控商營」的無線三台在市場上聯合寡佔、利潤驚人，看不上規模仍小的職棒轉播所能帶來的效益。開打初期中華職棒不向電視台收取權利金，無線三台雖然無須支付權利金，但賽事並非場場轉播，且是安排在冷門時段錄影播出，由此可知，職業運動並不受當時的媒體青睞（劉昌德，2005）。 1990 年代後期，因為台灣電視產業結構改變，隨著有線電視的普及，衛星電視台也加入職棒轉播行列，不但改變了台灣運動轉播市場版圖，也刺激了職棒轉播權利金的成長（劉昌德，2005；王建興，2015）。職棒四年，年代集團以三年九千萬的高價標下職棒五到七年的轉播權，同年緯來更以三年 15 億的價碼標下職棒八到十年的轉播權，也開啟了緯來 17 年的中華職棒轉播歷程（王建興、黃國軒，2015）。2014 年，媒體代理商 MP & Silva 以 6 年 21.4 億的合約標下 2014 年到 2019 年將網路、行動平台以外的轉播權，代理中華職棒所有賽事製播和播出權利，同年 3 月 20 日，MP & Silva 宣布由博斯運動網轉播職棒 25 年所有賽事，而製作則由民視負責，採製播分離模式（王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。 2014 年 7 月 18 日，MP&Silva 以「聯盟違反合約條約」為由，單面終止合約，中華職棒在球季中陷入轉播權利混戰，為了防止下半球季轉播開天窗，經過不斷協商，最後聯盟決議各球團自行尋找電視轉播平台，2015 年（職棒 26 年）依然採製播分離模式，中華職棒由過去一家全包的販售轉播權模式，轉為各球團獨立出售主場轉播權，轉播權利金由各球團與轉播平台談判，不再採均分模式（倪婉君，2014 年 1 月 26 日；方正東，2015 年 2 月 9 日；王建興、黃國軒，2015；蔡昕宸，2016）。 2010 年，中華職棒 21 年球季開打，中華電信 HiChannel 網路影音平台開始直播中華職棒賽事，供球迷免費收視，自此中華職棒邁入網路轉播時代. 15.

(22) （HiChannel，2010 年 3 月 21 日）。2013 年，中華電信 MOD 改善系統，推出多營收視服務，讓用戶可以透過行動裝置及電腦，在網路收看 MOD 所播出的中華職棒賽事，雖然僅限於中華電信 MOD 豪華餐訂戶使用，但也讓中華職棒賽事轉播正式跨足行動端（蘇文彬，2013 年 7 月 4 日）。雖然中華職棒轉播方式漸趨多元，但網路的非法侵權依然存在，除了有轉錄電視訊號的網路直播外，還有許多賽事精華剪輯影片。2013 年，當時擁有電視轉播權的緯來體育台正式提出版權申訴，將網路的侵權影片全面下架，此舉引起球迷反彈，中華職棒聯盟因而介入協調，最終緯來體育台同意在網路平台提供賽事精華剪輯，而中華職棒聯盟也著手建立網路直播平台（蘋果日報，2013 年 5 月 23 日；郭羿婕，2013 年 5 月 24 日）。 2014 年 3 月，中華職棒聯盟推出賽事直播平台 CPBL TV，提供線上賽事直播以及 VOD 隨選服務，試營運期間平均一場有 14 萬個 IP 用戶觀看，同年 7 月 10 日開始收費（歐建智，2014 年 7 月 4 日；張國欽，2014 年 7 月 5 日）。CPBL TV 的開播提供了球迷合法的網路收視管道，也讓職棒轉播正式邁向網路串流時代。. 四、台灣職棒球團網路直播平台中華職棒各球團有權出售自己球隊 60 場主場賽事，職棒 27 年（2016 年）球季結束時，中華職棒大聯盟四家球隊都各自擁有線上直播平台。 2015 年，LAMIGO 桃猿隊投資 300 萬元，推出免費線上影視服務 LAMIGO TV，為中華職棒第一個推出線上直播服務的球團，LAMIGO 桃猿與麥卡貝網路電視合作，除了賽事轉播外，還推出自製節目供球迷觀賞，也確立了免費收看，靠廣告收入來支付成本的營運模式（倪芝蓉，2015 年 3 月 17 日；許雅筑，2016 年 1 月 25 日）。結束與麥卡貝網路電視兩年的合作後，LAMIGO 桃猿隊於 2017 年宣布與 ELEVEN SPORTS 簽下三年網路轉播合約（陳立勳，2017 年 1 月 16 日）。 2016 年，統一 7-ELEVEn 獅與中信兄弟球團也陸續宣布推出專屬免費線上賽 16.

(23) 事直播服務，統一獅球團與 Yahoo TV 合作轉播賽事，而中信兄弟球團與寶悍運動平台 pb+攜手合作，推出 Brothers TV（蘋果日報，2016 年 03 月 19 日）。同年，義大犀牛球團也與麥卡貝網路電視合作，轉播 2016 年下半季賽事（陳立勳，2016 年 6 月 5 日）。 2017 年，統一 7-ELEVEn 獅宣布除 Yahoo 奇摩運動頻道外，另與麥卡貝網路電視合作，播出主場賽事。隨著義大犀牛隊轉賣富邦集團並更名為富邦悍將隊，網路轉播交由富邦集團旗下台灣大哥大「myVideo」等平台播出（陳立勳，2017 年 2 月 15 日）。中華職棒 28 年各球團網路賽事直播平台資訊見下表：. 表 2-1：中華職棒 28 年各球團網路賽事直播平台頻道名稱. 球團. 直播賽事收視平台. 開始營運節目內容. 收費. 日期. 方式. LAMIGO TV Lamigo 桃麥卡貝網路電視、中華 2015 年 60 場主場賽事、免費猿影視 HAMI 電視、 3 月 20 日自製節目 myVideo、遠傳行動電視、亞太電信 GT 行動電視等 Brothers TV 中信兄弟. 寶悍運動平台 Pb+. 2016 年 60 場主場賽事、免費 3 月 20 日自製節目. 統一獅影統一音 ∕ 獅王 7-ELEVEn 獅 TV. YAHOO TV 麥卡貝網路電視. 2016 年 60 場主場賽事、免費 3 月 23 日自製節目、賽事精華. FGTV. 富邦悍將. myVideo、YAHOO TV、麥 2017 年 60 場主場賽事卡貝網路電視、 LINE 3 月 20 日 Today 等. 資料來源：本研究整理. 17. 免費.

(24) 五、小結至此，中華職棒的網路轉播管道更多元，也考驗著球團的經營智慧。 Szymanski 和 Zimbalist（2006）指出，棒球長期存在的大問題就是球迷基礎的維持和發展。隨著運動商品化，賽事被當作商品販售，也因為傳播科技的發展，讓媒體成為拓展球迷的重要管道。因此，職業運動產業無不努力構思經營策略，試圖讓網路轉播成為吸引球迷的平台。職業棒球轉播從傳統媒體跨足到網路，透過和其他企業的互動，共同構築出商業生態系，以確保企業的生存，而為了達到營利的目的，必須發展平台策略，讓平台效應發揮到最大。因此，接下來本研究將探討商業生態系和雙邊平台的核心內涵，以作為回答研究問題的基礎。. 第二節商業生態系一、商業生態系（Business Ecosystem）特徵 Moore（1993）提出商業生態系（Business Ecosystem）的概念，他指出商業生態系是以一個互動的組織與個人為基礎構成的經濟群體，此群體生產對顧客具有價值的產品和服務。此商業生態系的成員包含供應商、主要生產者、競爭者和其他利益關係人，生態系的關鍵是領導者，領導者或許會有變動，但必定被生態系成員所遵從，成員在能力和角色上也會隨著時間一起進化（Moore, 1993、1997）。 Moore 從觀察大自然的生態系中發現，產業就如同生態的變遷一樣，在全球經濟體系中有許多的熱門區域，在這些區域，企業的發展愈來愈快，也愈來愈不受拘束，隨著新技術、自由化以及顧客行為改變等衝擊，產業之間的界線已經愈來愈模糊，既有的產業典範和模式不斷被顛覆，要想在瞬息萬變的新世界中取得競爭優勢，企業就必須徹底且永續地自我改造，且抗拒被定型，因此 Moore 提出「商業生態系」這個概念來替代「產業」（Moore, 1997）。 Moore（1997）指出一個典型的商業生態系包含了核心事業和延伸企業，成 18.

(25) 員涵蓋了供應商、顧客、政府組織等，在生態系中，各個成員為了創造生態系的共同價值而努力（見圖 2-1）。因此，一個商業生態系統將原本單純的共同工作（Co-work）轉變成系統合作（Systematic Cooperation）；由產品競爭（Product Competition）而變成平台競爭（Platform Competition）；再由單獨成長（Single Growth）轉變為協同進化（Co-evolution），商業生態系的效益將由產品效益轉換至網路效益，成為企業的新策略性思維及典範（陳建和，2012）。圖 2-1：Moore 提出的典型商業生態系. 具備共通的產品／服務特質、企業流程、以及組織安排的競爭對手延伸企業. 供應商的供應商政府機關以及其他半官方的主管組織. 直接顧客顧客的顧客標準機構. 直接供應商核心貢獻分銷通路. 核心事業互補性質的產品與服務的供應商. 商業生態系. 延伸企業. 利益關係人、包括投資人及產權所有者、貿易社團組織、勞工工會等. 資料來源：《競爭加倍速創新致勝》（頁 38），蘇怡仲譯，2001，台北：智庫文化。. 19.

(26) Peltoniemi 和 Vuori（2004）在研究商業生態系的發展時指出，商業生態系是一個動態結構，為了在當地和全球市場生存，這樣的生態系統應該是可以自我維持且不需要政府干預的，商業生態系透過自我組織和共同進化，幫助自己取得適應能力。Kandiah 和 Gossain（1998）則引用了 Moore 的商業生態系概念，他們認為在網路時代下，替顧客創造價值才是最重要的，價值創造能夠讓企業和競爭對手做出區隔，進而和消費者產生聯繫，而網路科技就提供了這種互聯性的手段，企業應該要和合作夥伴及供應商共同合作以創造新的商業生態系。 Iansiti（2009）等人指出在商業生態系的網絡中，不同的成員會扮演特定的角色，而這些角色會增強或減弱生態系統的健康度，在其中有四個角色的重要性特別高，分別是樞紐（Keystone）、利基者（Niche players）、支配者（Dominator）和網路中心業主（Hub Landlord）：. （一）樞紐：樞紐對於整個生態系統的影響非常巨大，若他們離開生態系統，就會造成整個系統的崩潰，樞紐在商業生態系中建構平台，提供利基者所需要的各種資源，為利基者創造許多生存空間和利益，以此維持著整個系統的健康，而生態中的「物種多樣性」得以維持，整個系統抵禦外來威脅的能力，也會因而增強。（二）利基者：生態系的大部分企業皆屬此類，利基者會發展出專業能力，它們會和生態系中其他公司有所區別，因此能夠進行較有效的分工，共同創造出健全生態系統的大部分價值。（三）支配者：主要透過「垂直整合」或「水平整合」的方式，跨足某些「利基者」從事的業務，將其納入本身的業務範圍，並自己負責多數的價值創造工作，同時為自己獲取最大價值。例如蘋果電腦，一手包辦了電腦硬體、作業系統，以及各種應用軟體，就是選擇扮演「支配者」角色的作法。（四）網路中心業主：有些具有主導地位的廠商，僅致力於價值的獲取，但卻不. 20.

(27) 創造價值。他們不斷地佔據整個系統所創造出來的價值，甚至剝削、犧牲生態系統中的「利基者」，這種做法反而會讓他們自己的生存受到威脅（Iansiti & Levien, 2004；郭國泰、司徒達賢、于卓民，2008）。. 二、商業生態系的發展歷程與策略 Moore（1993、1997）認為商業生態系的發展歷程，某種程度是可預測的，因此他將商業生態系的演化分成四個階段，分別是開拓（Pionnering/Birth）、擴張（Expansion）、權威（Authority/Leadership）和更新（Renewal/Self-renewal）：. （一）開拓：建立一個可行的商業生態系，與顧客和供應商合作，確立價值主張，並整合資源、替客戶創造最高價值。（二）擴張：找出最佳顧客、供應商和通路，並將他們組織起來，達成最大的市場涵蓋度。（三）權威：成為生態系的權威和核心，維持議價能力、激勵生態系成員共同進化。（四）更新：為生態系帶入新的理念，並建築高度進入障礙，避免其他生態系產生，保持競爭能力，使顧客的轉換成本增加。. 商業生態系的發展歷程與所面對的挑戰見下表：. 表 2-2：商業生態系發展歷程商業生態系所領導者所面對合作的挑戰處的發展階段的整體挑戰. 開拓階段. 價值. 競爭的挑戰. 與顧客和供應商攜手合作，共同確立新的保護你的理念，不要讓可能價值定位，並定義出正在構思類似貢獻的其他競能比既有供應者更有爭者有可乘之機效提供這種價值的新 21.

(28) 典範瓦解其他類似理念的實踐，以主宰關鍵市場區間的手段建利市場標準的地位，並鎖住決定性的前導顧客、關鍵的供應商，以及重要的行銷通路. 決定性的份量. 與供應商和夥伴合作增加供應量以提供新貢獻給廣大市場，並達成最大的市場涵蓋度及決定性的份量. 權威階段. 領導協同進化. 對未來提出令人折服對於生態系內的其他參與者的願景，鼓舞供應商 —包括主要顧客及重要供應和顧客攜手合作以繼商—維持強大的談判優勢續改善生態系. 更新階段. 確保高不可攀的進入屏障，與創新者合作，一起避免創新者建立其他的生態持續的績效改將新理念帶入既有的系。維持顧客的昂貴變節成善生態系中本，以爭取時間將新理念加入自己的產品與服務當中. 擴張階段. 資料來源：《競爭加倍速創新致勝》（頁 117-118），蘇怡仲譯，2001，台北：智庫文化。. Moore（1997）指出，在四個歷程中，平台將是變化和適應每個過程的基本因素，也是在商業模式中組織合作夥伴的關鍵方法。而企業是否在一個健康的生態系統中運作，並在該系統中採取適當的策略，是能否成功的關鍵因素（Zhang & Liang, 2011）。Iansiti 和 Levien（2004）認為生物生態系的類比相較於其他網絡，更適用於商業網絡，若是生態系健康，個體物種就得以生長茁壯，反之亦然。綜上所述，要探究商業生態系的組成，必須先觀察其生長歷程，Moore 的模型不但可以讓生態系掌握各個歷程的發展策略，更提供企業未來發展的藍圖。因此，本研究將透過 Moore 的商業生態系理論，辨認出台灣職業棒球直播平台商業生態系中，各個參與者的角色和策略。. 22.

(29) 第三節雙邊平台的觸媒策略新媒體的出現和消費者習慣的改變，為運動產業帶來新的面貌。平台創造一種新的商業模式，媒合平台使用者、提供互動機制，讓雙邊的商品、服務能夠透過平台交易，平台則必須滿足所有使用者需求，並從中獲利（Parker, 2016、陳威如、余卓軒，2013）。. 一、雙邊平台（多邊平台，Two/Multi-sided Platform）特徵 Bourreau 和 Sonnac（2006）指出，一個雙邊市場平台是匯集了兩個以上的消費者群體，平台扮演著中介的作用以促進交易，因為網路效應（Network Effects）的關係，平台有助於讓雙邊群體收益最大化。Eisenmann（2006）等人在談及雙邊平台時指出，在雙邊的網路效應中，對任何用戶而言，平台的價值很大程度的取決於網路另一端的用戶數量。網路效應 — 或稱網路外部性（ Network Externalities），意指當購買商品或服務的消費者的效用取決於購買同樣商品或服務的消費者數量時，就會出現直接網路效應（Indirect Network Effects），例如每位家用電話用戶的價值（效用）取決於家用電話的用戶數多寡，用戶數越多則每位用戶的價值（效用）就越高，而也越能吸引尚未使用家用電話的人（Bourreau & Sonnac, 2006）。根據 Evans 和 Schmalensee（2007），一個多邊市場必須要有兩個或多個不同客戶群，並且外部性存在於這些的兩個客戶群間。Eisenmann（2006）也指出，因為網路效應，成功的平台享有規模報酬遞增，使用者願意付出更多去接近更大的網路，使用者基數成長時利潤就會隨之增加，這也是網路平台和傳統製造業和服務業不同的地方掌握網路效應是平台模式成功的關鍵。Parker 等人（2016）在觀察了各種平台商業模式後提出了四種平台效應：. 23.

(30) （一）同邊效應（Same-side Effects）：指市場某一邊的使用者對市場同一邊的其他使用者產生影響，例如消費者對其他消費者的影響，生產者對其他生產者的影響： 1、正向同邊效應（Positive Same-side Effects）：包括使用者因同類使用者增加而獲益，例如貝爾電話（Bell Telephone）的用戶數成長就產生正向同邊效應，愈來愈多朋友及鄰居使用貝爾系統，作為貝爾用戶的價值愈高。 2、負向同邊效應（Negative Same-side Effects）：有時候平台某一邊的用戶數量成長反而會帶來壞處，隨著愈多互相競爭的供應商開始使用平台，客戶也開始被吸引而使用，服務供應商樂見客戶愈來愈多。但是當供應商的數量成長太多時，供需雙方反而更難找到適合的搭配夥伴。（二）跨邊效應（Cross-side Effects）：是指市場一邊的使用者對另一邊的使用者產生影響，例如消費者對生產者的影響、生產者對消費者的影響： 1、正向跨邊效應（Positive Cross-sided Effects）：使用者因為平台另一邊的使用者數量增加而受益。 2、負向跨邊效應（Negative Cross-sided Effects）：在大部分情況下，生產者數量增加為消費者帶來好處，但在某些情況可能讓平台的使用變的太複雜且昂貴，例如消費者要閱讀與接受各式各樣的使用條款。這種情形可能使跨邊效應由正轉負，導致消費者離開平台，或降低使用平台的頻率。同理，當平台上互相競爭的廠商發送的訊息不斷增加、廣告太多，生產者增加的正向跨邊效應也可能轉為負向，導致消費者離開，使平台的價值下降。. Evans & Schmalensee（2007）在探討雙邊平台經濟時，根據各種平台企業的模式，提出了四種不同的平台類型：. 24.

(31) （一）交易所（Exchanges）：交易所有兩個顧客群，通常稱之為「買方（Buyers）」和「賣方（Sellers）」，交易所幫助買賣雙方找尋互相有利的交易，以及最佳價格。這裡的「買方」和「賣方」的用詞並不嚴謹，因為交易所涵蓋了許多像是約會服務和就業機構等媒合平台，當然也包含了傳統的交易，例如拍賣和電子商務等。有些交易所只會向賣方收費—例如拍賣網站，有些媒合服務則會向所有人收費—例如約會網站。（二）廣告支持的媒體（Advertiser-supported Media）：廣告所支持的媒體皆是基於雙邊商業模式—例如雜誌、報紙、免費電視和入口網站等，平台可以自創內容或購買內容，這些內容是用來吸引觀眾，而觀眾可以用來吸引廣告主，這是一個觀眾和廣告主之間的直接網路效應。而絕大多數的廣告支持媒體，主要—甚至所有收入來源，都是來自於廣告主。（三）交易系統（Transaction Systems）：任何交易方法只有在買賣雙方願意使用時才能奏效，從以物易物到貨幣交易皆是如此，當然現代貨幣還有法律的保證。營利交易系統也是基於同樣的原則，例子有銀行支票、旅行支票和支付卡（Payment Cards）。1950 年，大來國際信用卡公司（Diners Club）開始了第一個雙邊平台支付系統，說服一些餐廳可以讓顧客使用支付卡付款，大來先向餐廳支付款項後，再轉而向持卡人收款，這項服務迅速的拓展到全美國和其他國家。（四）軟體平台（Software Platforms）：軟體平台提供應用程式開發者服務，用戶如果擁有和開發者一樣的軟體平台，他們就可以使用這些應用程式，反之，若開發者使用和用戶一樣的軟體平台開發應用程式，他們也可以販售這些應用程式給用戶。軟體平台是幾項重要產業的中心，例如像是個人電腦、個人數位助理、行動通訊、電玩遊戲和數位音樂等產業。軟體平台藉由減少重複成本來建置一個應用程式市場，開發者可以透過軟體平台的介面去開發應用程式，省去了時間，平台減少成本而增加應用程式的供應，用戶. 25.

(32) 也因此而受益，平台終端使用者的價值增加，開發者也受到正向回饋。. 綜合以上所述，台灣四個由職棒球團營運的直播平台皆屬於「廣告支持的媒體」，也就是透過廣告主補貼的模式所營運，形成了「平台、閱聽眾、廣告主」的三角模型，而平台的角色就是增加正向的同邊和跨邊網路效應，增加用戶使用平台的價值，因此，平台要如何發展策略吸引雙邊用戶就成了最大的關鍵。. 二、媒體市場中的雙邊平台特徵 Lindstadt（2009）指出至少有三個不同的群體在多邊市場中：一個平台（The Platform）和兩個市場邊（Market Side，參與者(Agent)）。雖然這些參與者有著不同的意圖和目標，但他們相互依賴。市場邊透過網路外部性互相影響。不論面對哪個市場，兩個邊都意圖最大化它們的效用和以此做為要加入哪個平台的考量（Lindstadt, 2009）。 Parker（2016）認為，平台必須具備三大關鍵功能，才能創作大量有價值的核心互動，分別是：. （一）吸引（Pull）：平台必須吸引生產者和消費者到平台上，讓他們在平台上互動。（二）促進（Facilitate）：平台提供工具促進互動，便利生產與消費雙方連結、鼓勵有價值的交流。（三）媒合（Match）：平台必須運用生產者和消費者雙方的資訊，連結雙方、雙方互蒙其利，達成媒合。. 因此在媒體市場中，雙邊性反映了媒體（平台）、閱聽人（市場邊 1）和廣告業者（市場邊 2）的協力，閱聽人和廣告產業相互依賴。為了能夠完成交易，媒 26.

(33) 體／平台必須協調閱聽人和廣告業者所追隨的不同目標：閱聽人的目標是消費媒體公司所提供的媒體內容，想要不受廣告干擾的接觸節目；廣告商的目標是推銷他們的產品、服務或公司，並且定義和捕捉到目標受眾（Lindstadt, 2009）。. 三、雙邊平台的觸媒策略 Evans 和 Schmalensee（2007）用經濟觸媒（Economic Catalyst）來形容雙邊平台的角色功能，透過經濟觸媒，可以讓組織的兩類或多類顧客群彼此互動而創造價值。Evans 和 Schmalensee（2007）認為成功的觸媒型企業必須具備六項基本要素：. （一）觸媒社群：找出誰需要誰以及為什麼需要，一旦了解觸媒社群，就更容易評估現行或新興的競爭情勢，從而設計出服務市場每一方的經營模式。（二）訂價結構：建立社群，並盡可能提高獲利，不能堅持一定要從每一顧客群身上賺錢，而是吸引雙邊顧客群到其平台上，並讓這些顧客群的數量呈現適當的比例。（三）催化作用的設計：吸引顧客，並促進互動，顧客願不願意前來使用，主要取決於平台如何吸引他們，以及參與使用的難易和誘人程度。（四）獲利力：設想長期獲利途徑，根據事業的演進發展，思考在不同情境下可能的獲利來源，並預測競爭對手的行動，構思因應對策。（五）競爭：挑戰既有觸媒型企業，反擊新觸媒的威脅。（六）實驗與演變：因應環境變化而調整，就其價格、產品與服務作實驗且逐步改變，留意競爭威脅並預測接下來的市場動態。. 27.

(34) 平台觸媒策略要素與說明如下表：表 2-3：平台觸媒策略要素與說明觸媒要素. 策略說明. 觸媒社群. 1. 2. 3. 4.. 找出彼此需要的幾組客群判斷不同客群為何彼此需要及需要程度評估還有誰在服務這些不同客群比較多邊事業模式和單邊事業模式. 1. 針對入場與使用，訂定不同價格訂價結構. 2. 3. 4. 5.. 訂定能使兩邊客群需求平衡的價格一開始，訂定能夠刺激緩步成長的價格有時得付錢誘使顧客加入訂定有利於長期獲利的價格. 1. 吸引彼此需要的多個客群催化作用的設計. 2. 促進互動 3. 使交易成本達到最低 4. 設計可彈性演進的平台 1. 研究產業歷史. 獲利力. 競爭. 2. 使用預測來提高獲利力 3. 預期競爭者的行動 4. 讓內部與外部的利益調和一致 1. 2. 3. 4.. 了解觸媒型企業競爭力的動態變化留意來自不同經營模式的競爭借力使力，發動攻擊考慮與他人合作. 1. 知道何時該領先，何時該追隨 2. 控管成長實驗與演變. 3. 保護既有實力 4. 規劃未來的行動 5. 留意法規限制. 資料來源：《企業觸媒策略》（頁 73），李芳齡譯，2007，台北：天下雜誌。. 綜合以上文獻整理，本研究以商業生態系和雙邊平台為理論概念，運用 Moore（1997）的商業生態系歷程作為分析架構，並以 Evans 和 Schmalensee（2007）雙邊平台的觸媒要素作為指標，分析台灣職棒四球團經營網路直播平台之策略。 28.

(35) 第三章研究方法本研究欲探討台灣職業棒球四球團經營網路轉播平台的現況，並針對相關產業資訊，分析四球團的網路轉播平台經營策略，但由於職業棒球網路轉播平台在台灣尚屬新興產業，過去無相關研究文獻，因此產業資料取得不易，在資料蒐集上必須透過挑選合適對象進行訪談，以取得更多產業資訊，並以此回答研究問題。. 第一節深度訪談法本研究採取深度訪談法作為主要研究方法。訪談是最被廣泛使用的資料收集方式之一，特別是深度訪談，相當適合用來探索社會行動者對於媒體的觀點（Jenson, 2002/陳玉箴譯，2005）。李藹慈（2013，頁 56）更指出「訪談研究方法是透過訪談的形式，來達到對研究對象的認識與理解，特別是研究對象的經驗、行動及行動背後的意義……它探究的不僅是個人，亦包括個人所處的社會環境脈絡」。. 第二節訪談對象本研究研究對象為中華職業棒球大聯盟四家球團（LAMIGO 桃猿、中信兄弟、統一 7-ELEVEn 獅和富邦悍將隊），訪談對象選取則以主導或經歷球團跨足網路直播平台經營的人物為主。訪談對象名單如下：. 表 3-1：訪談對象列表公司名稱. 職位. 達達集團大高熊育總監. 姓名. 重要性. 吳欣訓. 負責 LAMIGO TV 內 2017 年 4 月 28 日. 樂股份有限公司. 容規劃及執行. LAMIGO TV 29. 訪談日期.

(36) 統一企業統一棒球總經理隊股份有限公司. 蘇泰安. 球團主管，且主導網 2017 年 4 月 27 日路直播平台發展. 香港商雅虎資訊股副理份有限公司媒體傳播事業部. 彭瑞斌. 負責 Yahoo TV 平台 2017 年 5 月 18 日上統一獅及富邦悍將賽事轉播相關細節規劃及執行. 富邦育樂股份有限主播公司. 錢定遠. 資深體育主播，曾任 2017 年 5 月 23 日有線電視台主管，現任博斯運動頻道主. FGTV. 播及顧問，熟悉職棒轉播發展 VAMOS SPORTS. 特約記者. 楊政典. 資深體育主播及記 2017 年 6 月 2 日者，曾任中信兄弟網路直播平台主播，熟悉棒球轉播發展. 第三節訪談題綱 Patton（2002，轉引自鈕文英，2015）將訪談分為非正式的會話訪談、訪談指引取向、標準化的開放式訪談以及封閉而固定反應的訪談。本研究採取訪談指引取向，又稱半結構訪談。鈕文英（2015）認為，採取半結構訪談，訪談的問題、順序和焦點都可保持彈性。因此，本研究事先擬定訪談題綱，但問題和順序則依據受訪者或訪談情境做調整。訪談題綱如下：. 表 3-2：訪談題綱列表指標. 訪談細目. 商業生態系. 請問貴球團在經營網路直播平台上有哪些合作夥伴？選擇這些夥伴的原因是什麼？請問貴球團的賽事訊號來源是？為什麼和電視轉播的製作單位（不）一致？貴節目如何產製加值內容？在決定建置網路直播平台後，球團組織如何進行調整？. 觸媒社群. 請問貴球團的目標客群是？和合作夥伴的目標有何異 30.

(37) 同？貴球團的廣告來源主要是何種類型？和現有客群有何異同？獲利力. 請問貴球團網路直播平台主要收入和支出來源有哪些？為什麼採取免費觀賞模式？未來有考慮收費嗎？為什麼？. 競爭. 請問您認為在該產業目前的競爭對手有哪些？請問您認為貴平台最大的優勢在於？如何維持？請問您認為目前貴平台最大的困境在於？如何解決？您如何看待網路賽事直播的產業現況？. 訂價結構. 請問貴球團目前吸引目標客群的策略為何？如何達到預期成效？如何增加更多獲利來源？. 催化作用的設計. 請問在建立及設定經營策略時，有參考對象嗎？現在的廣告／贊助模式為何？如何在使用者意見與廣告主要求間取得平衡？. 實驗與演變. 請問貴球團如何尋找新的合作夥伴？您如何看待未來可能的競爭者？如何因應？如何看待賽事電視轉播和網路轉播的勢力消長？. 31.

(38) 第四章研究分析與討論本章節在此將根據商業生態系以及雙邊平台的觸媒策略理論，分析文獻及訪談資料，並針對研究問題一與二進行討論，接著在第五章回答研究問題三。本研究之研究問題如下：一、台灣職業棒球轉播從傳統媒體跨足到網路平台後，職棒球團如何與其他產業互動，建構新的商業生態系？二、在雙邊平台的架構下，職棒球團如何發展其網路直播的觸媒策略？三、基於商業生態系的發展和雙邊平台觸媒策略，台灣職棒的網路直播平台未來可能的經營模式為何？. 第一節商業生態系本節將運用 Moore（1997）的理論架構，對球團如何與其他產業互動以建立商業生態系，以及球團在商業生態系中的角色與功能進行綜合分析，並描繪出各平台的商業生態系與其各階段發展歷程的策略。. 一、合約協商—有線電視台根據本研究的訪談資料顯示，台灣的職棒球團在決定經營網路賽事直播時，並不能完全自由的發展其商業生態系，除了當時球團仍處在和有線電視台的轉播合約期間，受到合約規範限制外，也因為有線電視台有著市場被分食的顧慮。因此，當球團決定拓展網路直播平台後，就必須和有線電視台展開溝通（蘇泰安，統一獅隊總經理，訪談，2017 年 4 月 27 日；吳欣訓，LAMIGO TV 總監，訪談， 2017 年 4 月 28 日）。當球團陸續開始準備投入網路直播平台時，遇到的第一個困難是合約限制，因為球團在跨足網路直播前，過去在和播送平台簽訂轉播合約時，並沒有注意到網路這塊的轉播權利，因此在網路直播平台的發展上，球團就受限於和其他轉播 32.

(39) 單位所簽訂的合約。LAMIGO 是四家球團中第一個發展網路直播平台的球隊，在 2015 年球季，LAMIGO 的有線電視轉播是由福斯運動頻道負責，所以當 LAMIGO 決定進軍網路直播時，就必須和福斯進行交涉。福斯站在有線電視業者的立場，指出 LAMIGO TV 會搶走有線電視的收視戶，對收視率會造成影響，但 LAMIGO 則認為使用手機觀看賽事和使用電視觀看的兩個觀眾群，本身並不會重疊，因此 LAMIGO TV 的存在，不但不會影響到有線電視的收視率，反而能夠拓展閱聽人的收視習慣，所以並不是把有線電視的收視戶搶走，而是把市場的餅做大，拿走有線電視本身所沒有的觀眾群，即使沒有 LAMIGO TV，這些使用行動裝置的觀眾群，他們選擇觀看賽事的平台也會是 CPBL TV 而非電視機（吳欣訓，LAMIGO TV 總監，訪談，2017 年 4 月 28 日）。在拓展網路賽事直播的商業生態系上，同樣與和福斯簽訂有線電視轉播合約的統一獅隊也同樣遭遇到有線電視轉播合約規範問題，雖然統一獅希望拓展網路平台，但還是必須與福斯做溝通協調，有線電視台認為網路平台會影響到有線電視轉播的收視率，統一獅則希望藉由溝通消除福斯的疑慮（蘇泰安，統一獅總經理，訪談，2017 年 4 月 27 日）。統一獅認為有線電視的收視群是年紀稍長，願意坐在家中客廳的沙發上看電視的人，屬於比較固定的目標群眾，而網路的收視群比較機動，通常以年輕族群及上班族為主，並不是被綁在固定空間裡面的目標群眾，因此，對統一獅球團而言，網路直播平台並不是分食市場，反而是在擴大市場（蘇泰安，統一獅總經理，訪談，2017 年 4 月 27 日）。除了受到合約細項條款的限制外，另一方面有線電視頻道業者也擔心網路直播平台帶來的競爭，因此無論是 LAMIGO 或是統一獅，兩隊都必須在合約限制內和福斯運動頻道做協商，除了以收視族群不同不會造成競爭作為和有線電視溝通的立論外，某支球團在訪談時也指出，因為在合約期間內經營網路直播平台，所以球團和有線電視頻道必須做些利益交換或是回饋，以換取有線電視頻道的同意。. 33.

(40) 除了有線電視外，由於中華職棒的轉播權的政策從聯盟統一洽談，轉變成各球團獨立出售，一開始球團對於網路的轉播權利並不是這麼瞭解，所以在統一獅和愛爾達電視簽訂 MOD 的轉播合約時，就把網路轉播的權利連同 IPTV 的轉播權利一起賣給了愛爾達電視，這也讓統一獅在計畫跨足網路直播時，失去了主導權的優勢，因此當 2016 年球季統一獅和 YAHOO 在接洽網路直播時，轉播平台 YAHOO TV 是向愛爾達電視洽談網路直播授權，而非統一獅球團（彭瑞斌，雅虎媒體部副理，訪談，2017 年 5 月 18 日）。 2017 年，統一獅和愛爾達電視的合約到期後，球團才重新拿回網路直播的權利，可以直接向播出平台販售賽事，不用再經過愛爾達電視的中介，但統一獅隊和福斯運動頻道的合約在 2018 年底才會到期，因此仍然受到有線電視轉播合約的規範。LAMIGO 桃猿隊在 2016 年底和福斯運動頻道發生合約糾紛，雙方解約進入法律訴訟後，LAMIGO 將包含有線電視和網路在內的全平台轉播交由 ELEVEN SPORTS 負責，在網路平台的部分，ELEVEN SPORTS 向 LAMIGO 球團支付轉播權利金後，再向各網路平台兜售賽事，LAMIGO 不再直接處理網路轉播平台的播送事宜。. 二、核心事業—賽事製作及播出平台 Moore（1997）所描繪出的商業生態系模型（圖 2-1；頁 15），最中間的核心事業，代表著商業生態系中最主要的合作夥伴，包含了直接供應商與分銷通路，在職棒網路直播平台中，就代表著影音內容製作與播出平台，也就是當職棒球團跨足到網路平台後，最重要的幾個合作夥伴，球團和這些夥伴的串聯，能夠在商業生態系中產生最多價值，具有核心貢獻。在賽事製作的合作夥伴選擇上，除了回歸出價能力外，緯來電視網要求製作和播出合一的策略也是影響球團選擇合作夥伴重要的因素，因此 2015 年中信兄弟隊與當時的義大犀牛隊，簽訂了三年的轉播合約，其中就包含了製作合約，也. 34.

(41) 就是兩隊的賽事製作以及有線電視播出皆由緯來電視網全權負責，而選擇其他有線電視頻道轉播賽事的 LAMIGO 桃猿隊和統一獅隊就必須尋找其他的賽事製作團隊。本研究整理 2017 年的中華職棒賽事製作與轉播概況如下表：. 表 4-1：2017 年中華職棒賽事製作及轉播概況球團. 賽事製作. 有線電視轉播. 網路轉播權. LAMIGO 桃猿隊. 民視. ELEVEN SPORTS. ELEVEN SPORTS 代理. 統一 7-Eleven 獅隊. 民視. 福斯體育台. 球團出售. 中信兄弟隊. 緯來電視網. 緯來電視網. 寶悍運動平台獨家. 富邦悍將隊. 緯來電視網. 緯來電視網. 球團出售. 資料來源：本研究整理. 在 2017 年，賽事製作與有線電視轉播由緯來電視網統包的有中信兄弟與富邦悍將兩家球團，其中富邦悍將的合約是承襲自義大犀牛隊；而交由民視製作賽事的 LAMIGO 和統一獅，有線電視轉播分別由 ELEVEN SPORTS 和福斯體育台負責。在網路轉播權的部分，LAMIGO 授權 ELEVEN SPORTS 處理，中信兄弟則交由寶悍運動平台獨家轉播，統一獅和富邦悍將則是由球團自行接洽。在播出平台的選擇上，LAMIGO 和富邦悍將採多平台模式，LAMIGO 認為，越多平台的曝光對球隊有越多的正向效益，因此 LAMIGO 的播出平台數量橫跨四家電信商和知名網路電視平台，為的就是要擴散到各行動和網路平台。富邦悍將隊的策略也是如此，富邦悍將因為是第一年經營球隊，對普羅大眾而言球隊品牌較為陌生，因此球團主要的發展策略是打響品牌知名度，所以在平台選擇上，盡可能的在網路和行動端爭取曝光機會，短期獲利反而不是球團的最大考量（吳欣訓，LAMIGO TV 總監，訪談，2017 年 4 月 28 日；彭瑞斌，雅虎媒體部副理，訪談，2017 年 5 月 18 日）。 35.

(42) 相較於上述兩隊，統一獅在網路播出平台的選擇就顯得較為謹慎，目前球隊僅針對不同目標客群在 YAHOO TV 和麥卡貝網路電視做賽事直播，球團希望和較具品牌知名度的平台商合作，透過在這些平台露出，可以達到共同的品牌價值提升效果，除此之外，球團之所以謹慎選擇播出平台，也是因為不讓網路轉播權利金被平台數量所稀釋（蘇泰安，統一獅總經理，訪談，2017 年 4 月 27 日）。同樣是採取少量平台播送，中信兄弟將網路轉播獨家授權給寶悍運動平台 pb+，雖然有其他平台業者洽談轉播事宜，但球團最後仍決定由寶悍全權負責轉播。2017 年中華職棒各球團網路轉播平台概況如下表：. 表 4-2：2017 年中華職棒各球團網路轉播平台概況球團. 網路轉播平台麥卡貝網路電視中華影視 HAMI 電視. LAMIGO 桃猿隊. myVideo 遠傳行動電視台灣大「TV 隨身看」亞太電信 GT 行動電視. 統一 7-Eleven 獅隊. YAHOO TV 麥卡貝網路電視. 中信兄弟隊. 寶悍運動平台 pb+ myVideo Yahoo TV. 富邦悍將隊. LINE TODAY Pb+ SuperMOD 麥卡貝網路電視. 資料來源：本研究整理. 三、核心事業—節目製作在節目製作上，LAMIGO 選擇自製節目，從 LAMIGO TV 營運第一年開始，就陸續推出自製影音內容，除了有以球員為主軸的節目之外，球團還和桃園當地商 36.

(43) 家合作，推出更多在地節目，提高球隊和在地的結合，因此 LAMIGO 球團為了因應 LAMIGO TV 的成立，本身有編制一組團隊專門負責製作節目。除了 LAMIGO，其他球隊並沒有製作團隊的編制，對其他球團來說，成立製作團隊需要的軟硬體成本太過龐大，且非有其必要性，所以其他球團是採取委製模式，交由有製作能力的團隊處理，例如統一獅球團就和 VAMOS SPORTS 合作，製作「獅王 SPOTLIGHT」節目，中信兄弟也和寶悍運動平台合作，推出「猛象週記簿」節目。中華職棒球團歷年網路平台節目概況如下：. 表 4-3：中華職棒球團歷年網路平台節目概況球團. 合作夥伴. 歷年節目 2015 年：大應援天團 Super Monkeys 超級應猿團 LamiGirls 生死鬥. LAMIGO 桃猿隊. 自製. LamiGirls 應援趣 2016 年：猿力覺醒小猿當家實習爸爸日記全猿偵查王糸柬王球女子口馬寵物大平台 LamiGirls 應援趣誰來晚餐 2017 年：星猿追追追超速應援. 統一 7-Eleven 獅隊 VAMOS SPORTS. 2016-2017 年：獅王 SPOTLIGHT. 中信兄弟隊. 寶悍運動平台 2016 年：猛象週記簿 pb+. 富邦悍將隊. 尚無. 尚無. 資料來源：本研究整理 37.