研究對象與範圍

本研究以台鹽公司不同產品各行銷通路為研究對象，並鎖定在末端價格不一 致、市場秩序紛亂之化妝品與保健食品，台鹽公司的行銷通路有：

一、「直營店」與「加盟店」

二、「系統經銷商」，包括總經銷、代理商、各種經銷商

三、「特販通路（Key Account）」：包括便利超商、量販店、連鎖直營店等。

四、「網路經銷商」：包括達康網、百萬網。

五、「合作社通路」：包括全聯福利公司、國防部福利總處、各縣市聯合合作 社等。

六、外銷通路：包括美國、中國大陸、東南亞諸國、荷蘭等。

而化妝品與保健食品價位較高，且為維持末端售價一致，不適合在合作社通 路販售，另，外銷通路正在起步階段、成果有限，二者不在研究之列，故本研究 的行銷通路對象為「加盟店」、「系統經銷商」、「特販通路（Key Account）」、「網 路經銷商」。

本研究的範圍為台鹽公司於93年與94年間，「加盟店」、「系統經銷商」、「特 販通路（Key Account）」、「網路經銷商」等四類行銷通路銷售台鹽公司產品之績 效加以統計，從「財務方面」與「行銷方面」評估各通路之績效，「財務績效」

包括「營業額」、「成長率」、「行銷費用」等，「行銷績效」包括「顧客（通路商）

對產品與服務之需求」、「顧客（通路商）要求付款方式與條件」、「顧客要求的便 利購買方式」、「顧客的再（重複）購買情形」、「顧客的滿意度（價格、產品價值 與服務）」等。

第二章 行銷通路績效評估文獻回顧

第一節 行銷通路績效的概念與定義

所謂「績效評估」，在本質上，即係管理活動中之「控制」（control）功能。

績 效 評 估 所 以 產 生 積 極 作 用 ， 主 要 在 於 兩 個 因 素 ， 一 為 績 效 評 估 標 準

（performance measurement criteria），另一為激勵（incentives）手段之利 用。前者之選擇，顯示行為者所應努力之方向或標的，而後者之提供，賦予行為 者努力之動機或力量。俗云：「You get what you measure.」（評估什麼，就得 到什麼成果），及生動地表現了績效評估的作用。高翠孀譯（2001杜拉克等）

一、以權力來源來解釋通路績效之影響

有 些 通 路 的 研 究 是 以 權 力 來 源 來 解 釋 通 路 績 效 之 影 響 （ Hunt and Nevin,1974；Lusch and Brown,1982；Gaski and Nevin,1985），而另一些通路 的 研 究 是 以 影 響 策 略 來 解 釋 對 通 路 績 效 之 影 響 ， 在 Mayo, Richardson and Simpson（1998）的研究藉由比較權力來源與影響策略，探討何者能對通路滿意 提供較佳的選擇，而其研究結果中顯示相較於影響策略，權力來源能提供滿意 度較佳的解釋。

（一）通路權力

El-Ansary & Stern（1972）對通路權力定義為：通路權力為一個通路成員 控制另一階層成員的行銷策略之決策變動的能力。通路的控制能力被視為影響群 體運用其權力來源函數，而這些權力來源會反應在通路成員的位置、經驗、與處 罰能力上。Lusch & Brown（1982）探討權力來源時，通路成員對於權力關係知 覺的影響，結果得到當使用的權力來源從經濟權轉為非經濟權時，即代表對通路 成員的控制由直接控制轉變為間接的影響。若支配性通路領導者可以成功地運用 非經濟權，受影響的通路成員將逐漸接受領導者價值觀與規範，使領導者的影響 力發揮於無形，而成員較少有被權力約束的不悅。

在通路權力方面由研究結果顯示，通路成員在權力愈大的情況下，愈有能力 建構良性的溝通流程與通路氣候，而非濫用其權力來迫使通路成員屈服，亦可避

免通路成員運用其抗衡力，來與製造商對抗僵化通路氣候，因此，通路權力愈大，

愈會產生良性的通路氣候，即權力較大的支配性廠商可以有效地使用權力來改善 通路間的關係。依據Frazier（1983）&Summers（1984）研究所提出的影響策略 可作為支配性廠商在使用溝通策略時的參考。

同時，較高的權力強度會產生較多非強制影響策略的使用（Lusch & Brown 1996）。在通路管理中，俱支配性的廠商要善用權力使通路成員間能作好合作溝 通，如此可使通路成員間的關係更密切，進一步使成員支持通路目標，達到增強 通路績效的效果。本研究結果顯示通路權力與通路績效存在正向的關係。

湯玲郎（2003）

(二)權力來源（Power source）

Mayo, Richardson and Simpson（1998）定義權力來源為通路成員中一方對 另一方行使懲罰或獎賞的能力，而依據French and Raven（1959）的研究，權力 是源於下列數個來源或基礎的：

1. 成員B知覺成員A有能力調整對其本身的獎賞之多寡。

2. 成員B知覺成員A有能力調整對其本身的懲罰之多寡。

3. 成員B知覺成員A有法定權去指定成員B之行為。

4. 成員B認同成員A。

5. 成員B知覺成員A擁有一些特殊知識及專業技術。

在行銷通路研究中，權力來源大多以French and Raven（1959）以及Raven and Kruglanski（1970）所提出的六種權力來源類型作為研究的基礎，包含：獎賞權

（Reward power）、強制權（Coercive power）、法定權（Legitimate power）、 專家權（Expert power）、參考權（Reference power）、以及情報權（ Information power）等六種權力來源，茲說明如下：

1.獎賞權（Reward power）

獎賞權來自於一通路成員能給予其他一通路成員有價值之事務或獎賞的能 力。若通路成員的另一方能夠達成協議合作時，則會給予某些程度的支持性獎

勵，例如增加該通路成員的邊際利潤、對於各種促銷活動的補助、協助銷售活動，

以及對獨家銷售權的合理分配等。

2.強制權（Coercive power）

強制權來自於處罰其他通路成員之能力，而此種權力的使用通常處於權力不 平衡的通路之中。強制權與獎賞權之間存在著一體兩面的關係，以獎賞權的取消 作為懲罰，則有類似強制權的作用。因此，強制權與獎賞權在運用上有密切的關 係存在。

3.法定權（Legitimate power）

法定權乃來自於其他通路成員認定此通路成員擁有「權力」來指派他們的行 為。而此權力是基於通路成員的角色或地位，使其他的通路成員產生內在價值

（Internal value），對自己本身產生責任感，認為有義務與責任去完成其要求。

4.專家權（Expert power）

專家權乃是來自於較佳的專業知識與技術，而此能力有助於其他成員的運用 活動，因而願意按照其意願行事。

5.參考權（Reference power）

參考權又稱認同權（identification power），此乃基於通路的地位，使其 他通路成員認為與其商業交流合作是一種榮耀，並可提升自己公司的通路地位所 產生的歸屬感。

6.情報權（Information power）

情報權乃是來自於控制或使用資訊的能力。當通路成員可以提供其他成員先 前所不知道的訊息，或是啟發先前所沒有考慮的情況，便產生情報權。

黃馨逸（2004）

二、通路績效（CHANNEL MEMBER PERFORMANCE）的定義

（一）一般的定義

1. Robicheaux & EI-Ansary（1976）：通路成員對通路領導者滿意或不滿意 的結果，是兩個公司間通路關係的結果與目的。

2. Gaski & Nevin（1985） 認為通路績效乃供應商與經銷商之間的關係，能 夠協助經銷商達成供應商所設定目標的程度，即指成員對通路的貢獻程度 而言。

3. Stern（1971） 則認為組織間的管理一旦達成，就能達到有效的通路績效，

並能將組織資源有效地配置於所有通路成員。

4. 陳定國（1993）：企業經營的目的在於達成生存與成長的目標，而『績效』

是指企業或組織達成其特定目標的程度。

（二）觀念性與操作性的定義

1、觀念性的定義：通路績效是指衡量經銷商與製造商成對的績效（Dyadic Performance）。

2、操作性的定義：通路績效衡量在評估經銷商對其指定製造商的目標達成之 貢獻度，Kumar, Stern, & Achrol（1992）。

三、行銷通路績效

企業經營的目的在於達成生存與成長的目標，而『績效』是指企業或組織達 成其特定目標的程度。通路績效的衡量能讓企業對其資源運用的效率與效能加以 評估，且根據過去的管理缺失，引導未來資源分配的方向。Szilagyi & Wallar

（1980）

（一）行銷通路績效的定義

Gaski & Nevin（1985）定義通路績效為供應商和經銷商的關係，是能夠協 助經銷商達成供應商所設定目標的程度。

1979 年在組織與管理一文（Organization and Management），Kast認為績 效 應 包 括 （ 1 ） 效 能 （2 ） 效 率 （ 3 ） 組 織 成 員 之 滿 意 程 度 （ Participant Satisfaction）。而另一學者Katzell（1975）卻認為效能範圍較大，效能應包 括「績效」、「生產力」與「獲利率」。而國內研究者蔡明道（ 1987）則視「績 效」為「組織目標的達成程度」，來對企業的經營目標達成之程度來評估。

（二）行銷通路通路績效的文獻探討與回顧

1. 文獻探討

Bowersox & Cooper（1992）指出通路績效衡量提供了通路管理的回饋機制，

例如通路的設計與結構，通路成員間關係之問題與機會之發現與改善。

Taylor, Foster,& Woodside（1977）提出通路績效評估，將導致通路結構 型態的移轉（channel shift），通路成員的替換（channel alternation），通 路角色的修正（role modification），與通路成員間關係的修正（ relationship modification）。

Stern（1971）認為組織間的管理一旦達成，就能達到有效的通路績效，並 且能將資源有效地配置給所有的通路成員。

Rosenbloom（1971）認為影響通路績效的因素有（1）製造商對通路成員控 制能力程度：其控制能力愈強，愈能為整體性通路績效做評估。（2）通路成員 的相對重要性：即廠商依賴通路成員銷售產品程度愈高者，愈要做適當的評估。

（3）產品的性質：產品愈複雜，售後服務愈重要，單位價值愈高者愈要審慎的 評估。（4）通路成員的數目多寡：廠商採密集式配銷者，其評估多採概略性檢 查；若採取選擇性配銷者，則應審慎的管理。

El-Ansary（1979）認為通路成員績效受到下列因素所影響：（1）通路任 務的環境：包括技術變遷、法律限制、經濟景氣、工會擴張、競爭程度的因素，

（2）通路結構，（3）廠商所採用的通路政策，（4）通路成員之間的行為。

Van de Ven（1990）將行銷通路成員間關係的研究中對通路結果，依研究 目標的不同，主要可以探討協調、滿意度、承諾與績效等構面，而本研究以探討 通路績效為主。

2.文獻回顧（Literature Review）

2.文獻回顧（Literature Review）