台鹽實業公司產品行銷通路績效評估之研究

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 台鹽實業公司產品行銷通路績效評估之研究. 研究生：藍明松撰指導教授：周泰華博士. 中華民國九十五年六月.

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(3) 致謝辭個人服務於台鹽公司三十餘年，民國 92 年 11 月 14 日台鹽公司由國營轉為民營，民營化的前一年，一直在思考：「民營化後，個人很可能會離開台鹽公司，離開後做什麼呢？雖然很喜歡登山、旅遊，也不可能天天去呀！」，於是想找一些事情來做，由於民國 80 至 82 年，我曾在國立中山大學「國營事業建教班」修了 24 學分碩士班的課程，又想到清朝•張潮寫的「幽夢影」敘述何謂「福」：「有功夫讀書謂之福，有力量濟人謂之福…。」，因此，開始看書準備考研究所，92 年參加入學考試，在近 300 人競爭之下幸運地錄取，真是高興！可是，民營化後我並未離職，反而調到業務單位，從事行銷通路開拓與推廣的業務，工作非常忙碌，讀的又是一般生，加上年邁慈母生病、中風，於是公司、學校、醫院（或住處不時探望）三處跑，身心的煎熬難以形容。還好內人已從高中教職退休，與舍弟共同照顧母親，加上兒女精神上的鼓勵，在各方面全力支持下，終於在兩年內修完學分。然而工作忙碌與家母去逝等因素，無瑕撰寫論文，更甭談參加學校規定的英文「多益」考試，還好恩師周泰華老師瞭解我的狀況，不但未予苛責論文延誤，還於 95 年初開課指導，按老師指定的進度逐步進行研究與報告，終於完成本論文，更有系主任李清潭老師指導與研究助理媛琳小姐多方面的協助，能夠在「學分」、「英文」、「論文」三方面都符合要求的條件下順利畢業。除了家人、老師等的鼎力協助與支持外，同學與好友的幫忙與鼓勵更是銘感於心，其中以同學信興、兆驥、志恆；好友文熹、丁財等人不時關心與指導更是最大的力量。回想三年來的學生生活，真是憂喜參半，年近六旬的我與二十多歲的同學一起住宿、上課、研討學業、同登柴山、玉山，心情與精神上都年輕化。因此印證「幽夢影」的那句話：「有功夫讀書謂之福！」，奉勸諸君把握機會多讀書也！. I.

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(5) 摘. 要. 台鹽公司於民國92年11月14日，由鹽品獨占之國營事業民營化，獨占保護傘的「鹽政條例」同時取消，各類鹽品之買賣自由化，市場頓時成為完全競爭型態，台鹽公司因應民營化政策，積極轉型投資「生物科技」等產業，「生物科技」生產的第二型膠原蛋白原為生產創傷敷材之原料，由於健保局給付價格太低與需經安全試驗，改作為生產化妝品的原料，並自創品牌---「綠迷雅」，肆力「品牌行銷」成功。由於「綠迷雅」化妝品快速衝銷量、行銷策略未妥善規劃結果，產生許多後遺症，尤以各通路商因進價成本差異、違規鋪貨與市場重疊、削價競爭最為嚴重，加上台塑、台糖等大公司亦以同樣方式另創化妝品品牌加入競爭，因此營業額大幅滑落。本研究的主要目的為藉由行銷通路的績效評估，來決定行銷通路的強化順序，期再創銷售高峰。本研究的範圍為台鹽公司於93年與94年間，「加盟店」、「系統經銷商」、「特販通路（Key Account）」、「網路經銷商」等四類行銷通路銷售台鹽公司產品之績效加以分析，從「財務方面」與「行銷方面」評估各通路之績效，「財務績效」包括「營業額」、「成長率」、「行銷費用」等，「行銷績效」包括「顧客（通路商）對產品與服務之需求」、「顧客（通路商）要求付款方式與條件」、「顧客要求的便利購買方式」、「顧客的再（重複）購買情形」、「顧客的滿意度（價格、產品價值與服務）」等。本研究行銷通路績效衰退原因與結論為：1.產品品牌生命週期到成熟期時，不論用何種銷售，市佔率的提高度有限，因此需評估「強化、包裝」該品牌附加價值，再創另一波高峰，或另行投資發展第二品牌。2.公司的行銷策略及訂價策略需要通路商的配合才能貫徹執行，因此策略訂定之前，瞭解各通商的需求與不同點，充分協調與溝通，才不致顧此失彼，造成不公平競爭與衝突，傷害品牌的形象。3.加盟店之進貨價格與規定末端售價幅度不應太大，代替以年終獎金等方式激勵行銷，以減少其破壞統一價格的空間，而系統經銷與加盟店進貨價格不同，產品的包裝應有區隔。4.加盟店的美容師與第一線銷售人員對產品的瞭解與行銷意願，決定交易的成敗與銷售額，目前該等人員之訓練與薪資、獎金等由加盟店負責，無法獲得專業知識及統一的行銷模式。5.系統經銷商. II.

(6) 由台鹽公司進貨價格低於公司給加盟店之供貨價格太多，產生加盟店向系統經銷商間接進貨，造成通路紊亂，並減少台鹽公司的收益。6.產品的廣告創意不夠，引不起購買慾與共鳴等，且刊登時間未與行銷計畫配合，失去邊際效益。7.促銷計畫未提早規劃，致促銷活動不完備，或造成各通路商不平等待遇與供貨失調現象，使得美意與效果大打折扣。8.美容保養品與保健實品之行銷通路既屬複雜之「多重通路分配系統」，價格策略的擬定與通路的整合非常重要，處裡良好事半功倍，增加銷售額與生產者及通路商之利潤，反之，造成削價競爭、市場紊亂現象，因此應設法塑造通路領袖，來促進通路合作、解決通路衝突。9.通路領袖要促進通路合作、解決通路衝突，應給予適當的激勵與賦予相當的權力，權力的來源除通路商自我的人格特質外，生產者授予的獎賞權、強制權、情報權等亦非常重要，台鹽公司未培植良好的通路領袖，又與通路商的意見領袖互動不佳，使削價競爭、市場紊亂現象更惡化。10.產品價格的維持、市場秩序的建立都要靠通路商來執行與貫徹，而不不同性質的產品，應選擇不同的、適合的通路商，台鹽公司並未仔細評估產品的特性選擇適合銷售的通路商，而是被動地由通路商來選擇銷售台鹽的產品，主要原因是對產品市場通路的瞭解不足。. III.

(7) ABSTRACT Taiyen Biotech co., Ltd. privatized from government in November 14, 2003, when t he “salt policy regulation” of monopolizing umbrella was cancelled. The sale of salt product was liberalized. T he market becomes the perfect competition immediately. Taiyen Biotech co., Ltd. conforms for the privatization policy to invest in “biotechnology” industry. Collagen Ⅱ, the product of biotechnology, originally is applied for trauma caused by labor. Because Bureau of National Health Insurance pays low and it requires safety testing, they changed it to be the raw materials for cosmetics. It built up own brand, “Lumiel” and the “brand marketing” succeeded. Because “Lumiel” sold fast through inappropriate planning, there were a lot bad consequences. Particularly the different costs of product of channels, violation rules offer goods and market overlap, and prices cutting were most serious. In addition, such big companies as Formosa Plastics Group、Taiwan Sugar Corporation also created their own cosmetics brand and joined the competition separately in same way, so the turnover fell by a wide margin. The main purpose of this research is to determine the order of strengthening sale throughout the channel members by assessing the sale performance and to achieve the sales peak again. The research objects are for Taiyen Biotech co., Ltd. in 1993 and 1994,. ”shop allied”, ”systematic distributors”, ” Key Accounts” and. “network distributors”— four kinds of marketing channels. The study analyzes their sales performances of the products of Taiyen Biotech co., Ltd. from “financial performance” and “the performance of marketing”. The financial performance includes ”the turnover”, ”rate of increase” and “on sale. IV.

(8) throughout the expenses”. The performance of marketing includes “customer’s demand for the products and service”, “customer‘s required term of payment and condition”, ” convenient way of purchase”,. “the situation of repeating. buy”, “the customer's satisfaction about the price, value of the products and service”. The reason and conclusion of the declined performance of channels： 1.When the life cycle of a product brand reaches mature period, no matter which kind of sale it utilizes, the improvement to uplift the marketing share is limited. Therefore it needs to assess the “strengthening and packaging” the brand surtax value to create another wave of peak, or to invest money in developing a second brand separately. 2.Marketing strategy and price strategy of a company need cooperation with channel members. Before the strategies are stipulated, it is necessary to understand the demands and differences of each cannel member in order to fully coordinate and communicate with one another. Thus, it is unlikely to take care of to one thing and lose sight of another, which causes unfair competition and conflicts and injures the image of the brand. 3. The range between the purchase price and the end price should not be too large for the shop allied to replace the way of annual bonus to encourage marketing. This can reduce the space which destroys the uniform price. Besides, as the purchase prices of the shop allied to sell systematically are different, packaging of the products should be separate. 4. Beauticians and sales force's knowledge of products and marketing will of the shop allied determine success or failure of the trade and sales amount. Training, wages, and bonus of these personnel are under the care of shop allied at present, which disable unable marketing way to obtain professional knowledge V.

(9) and unity. 5. Systematic distributors get the price lower than stock price that the company gives to the shop allied by the purchase price of Taiyen Biotech co., Ltd. too much, which result in that the shop allied to the systematic distributor to stock up indirectly, causing the thorough channel disorderly, thereby reducing the incomes of Taiyen Biotech co., Ltd. 6. Advertising intention of the products is not strong, which can't cause desire to buy and sympathetic response. Besides, the publishing time has not planned to cooperate with marketing, which loses the marginal benefit. 7. Promoting plan is not done well ahead, causing incomplete promotion, or causing channel member's unequal treatment and the phenomenon of lacking supply. This makes kindness and effect a great discount. 8. Marketing path of cosmetic and health care products belongs to the complicated one, “distributing the system in the multiple paths”. To draft and integrate price strategy is very important. To do the thing right will get twice effect, sales amount, producer and profit of channel members will increase. On the contrary, it also causes the disorderly phenomenon of price war, market. Therefore, they should try to choose a leader of channel members to promote the cooperation of channel members and to solve the conflict of channel members. 9.The leader of channel members should promote the cooperation of channel members, solve the conflict of channel members, offer proper encouragement and give suitable power. The source of power is from channel members' self- personality characteristics as well as the award right, forcing right and information right that authorized by producers. Taiyen Biotech co., Ltd. has not cultivated a good channel members’ leader. It is not good to interact with suggestion leader in the channel members again which makes the disorderly phenomenon of price war VI.

(10) worsen even more. 10. The keeping of product cost, setting-up of the market orders will be carried out by the channel members. The different products should choose different channel members who are suitable for. Taiyen Biotech co., Ltd. has not assessed the products carefully, but chosen to sell the salt products passively by channel members, the main reason is that the knowledge of channel members of product market is insufficient.. VII.

(11) 目錄台鹽實業公司產品行銷通路績效評估之研究頁數第一章導論 ---------------------------------------------------- 1 第一節研究背景 ---------------------------------------------- 1 第二節研究動機 ---------------------------------------------- 3 第三節研究目的 ---------------------------------------------- 3 第四節研究對象與範圍 ---------------------------------------- 4 第二章行銷通路績效評估之文獻整理 ------------------------------ 5 第一節行銷通路績效的概念與定義 ------------------------------ 5 第二節行銷通路之類型與績效衡量方式 ------------------------- 14 第三節行銷通路績效評估的架構-------------------------------- 21 第四節行銷通路與價格的關係之探討 --------------------------- 25 第五節行銷通路與市場秩序的關係之探討 ----------------------- 27 第六節行銷通路績效評估文獻小結 ----------------------------- 29 第三章行銷通路績效評估之研究方法 ----------------------------- 31 第一節台鹽行銷通路的類型 ----------------------------------- 31 第二節研究架構 --------------------------------------------- 36 第三節資料蒐集方法 ----------------------------------------- 39 第四節資料分析方法 ----------------------------------------- 41 第四章資料分析 ----------------------------------------------- 43 第一節台鹽加盟店資料分析 ----------------------------------- 43 第二節台鹽系統經銷商資料分析 ------------------------------- 50 第三節台鹽特販通路(Key Account)資料分析 -------------------- 55 第四節台鹽網路經銷商資料分析 ------------------------------- 59 VIII.

(12) 第五節加盟店與系統經銷商問題 ------------------------------- 62 第六節「多寶」現象 ----------------------------------------- 65 第七節整體現象 --------------------------------------------- 66 第五章結論與建議 --------------------------------------------- 67 第一節研究結論 --------------------------------------------- 67 第二節研究建議 --------------------------------------------- 73 第三節研究限制與未來研究方向 ------------------------------- 74 參考文獻一、中文部份 ------------------------------------------------ 75 二、英文部份 ------------------------------------------------ 76 附錄附錄一各實體通路廠商之調查問卷 ----------------------------- 78 附錄二各網路通路廠商之調查問卷 ----------------------------- 80 附錄三 93年各類產品比例圖 ----------------------------------- 82 附錄四 94年各類產品比例圖 ----------------------------------- 83 附錄五關鍵用詞解釋 ----------------------------------------- 84 附錄六台鹽產品一覽表 --------------------------------------- 85 附錄七台鹽行銷通路圖 --------------------------------------- 93 附錄八台鹽組織編製圖 --------------------------------------- 95. IX.

(13) 表目錄頁數表 2-1 評估通路績效之效能模型 -------------------------------- 11 表 4-1 加盟店「財務績效」分析表 ------------------------------ 45 表 4-2 加盟店「行銷績效」分析表 ------------------------------ 48 表 4-3 系統經銷商「財務績效」分析表 -------------------------- 51 表 4-4 系統經銷商「行銷績效」分析表 -------------------------- 54 表 4-5 特販通路商「財務績效」分析表 -------------------------- 56 表 4-6 特販通路商「行銷績效」分析表 -------------------------- 58 表 4-7 網路經銷商「財務績效」分析表 -------------------------- 59 表 4-8 網路經銷商「行銷績效」分析表 -------------------------- 61 表 4-9 業績衰退原因分析表 ------------------------------------ 64 表 5-1 各通路商「財務績效」比較表 ---------------------------- 69 表 5-2 各通路商「行銷績效」比較表 ---------------------------- 70. X.

(14) 圖目錄頁數圖 2-1 消費品的行銷通路 -------------------------------------- 14 圖 2-2 工業品的行銷通路 -------------------------------------- 15 圖 2-3 多重通路分配系統 -------------------------------------- 16 圖 2-4 評估通路績效之架構 ------------------------------------ 22 圖 3-1 高級精鹽、美味鹽等食用鹽行銷通路圖 -------------------- 31 圖 3-2 普通精鹽、洗滌鹽等食品加工鹽行銷通路圖 ---------------- 32 圖 3-3 化妝品與保健食品行銷通路圖 ---------------------------- 33 圖 3-4 清潔用品行銷通路圖 ------------------------------------ 34 圖 3-5 海洋水與鹼性離子水行銷通路圖 -------------------------- 35 圖 3-6 研究架構 ---------------------------------------------- 38 圖 4-1 各區加盟店業績分析圖 ---------------------------------- 46 圖 4-2 系統經銷商「財務績效」分析圖 -------------------------- 52. XI.

(15) 第一章導論第一節研究背景台鹽公司在民營化前，為國內唯一產鹽與銷鹽之獨占事業，除台塑、南亞等大型塑膠工業大量用鹽，經專案核准進口曬鹽外，所有食用鹽及農、工、漁業用鹽與洗滌鹽皆由台鹽公司產銷供應，不足部分再統一進口，所以在生產、運銷上都非常單純，易於掌控，如此太平時期維繫了50年沒有太大的變化。民國92年11月14日，台鹽公司公司開放為民營，鹽政條例取消，鹽品自由化，鹽品市場在短時間內由獨占而轉為多頭，尤以食用鹽變化最大，許多外國食鹽進口分裝競爭，台鹽在食用之高級精鹽與食品用之普通精鹽市場佔有率正逐年下降，連較為穩定平價之合作社通路，都有其他的進口食鹽報價競爭。而農、工、漁業用曬鹽因受批量需足夠才能降低成本與倉儲限制，受到的影響較小。在台鹽公司民營化前十年就發展鹽之衍生產品，包括附加價值較高之食用鹽，例如低鈉鹽、美味鹽等，及清潔用品，當時稱為台鹽四寶之牙膏、洗面乳、沐浴乳、洗髮乳就盛極一時，尤其洗髮乳經長期實驗可以治癒禿頭，曾經搶購缺貨。另外，台鹽公司為因應民營化後，鹽品市場流失，實施「去鹽化」政策，積極發展其他SUB（strategic unit business），當時的四個SUB是「海水化學工業」、「生物科技」、「電子科技」、「土地開發」，「海水化學工業」是沿襲台鹽公司的本業，增加產品的廣度與深度；「生物科技」是與美國Biotech公司合作投資建造生物科技一、二廠，生技一廠研發製造膠原蛋白製品，生技二廠研發製造菌母菌、酵素等有機產品；「電子科技」是與工業技術研究院合作投資建造科技廠，生產鐳射印表機有機光導體（感光鼓）；「土地開發」是利用台鹽公司廣大的土地加以有效利用，以增加土地的附加價值。台鹽公司民營化後，為強化公司體質、增進企業經營能力，將業務上不需用之土地減資繳還國庫，僅保留企業經營需要部分，因此資本額由原來的400多億減為25億，「土地開發」業務因限於保留的土地許多是「特定目的事業用地-鹽業用地」而難以進行，投資近十億元之科技廠，因網路通訊普遍化，鐳射印表機需 1.

(16) 求量大減，有機光導體（感光鼓）銷量大減而難以營運，目前正設法處理中。傳統的「海水化學工業」與新興的「生物科技」是台鹽公司民營化後賴以生存的兩大支柱，而「生物科技」生產的第二型膠原蛋白原為生產創傷敷材之原料，由於健保局給付價格太低與需經安全試驗，改作為生產化妝品的原料，並自創品牌--「綠迷雅」，前任董事長鄭寶清利用良好的政經關係，肆力「品牌行銷」成功，年營業額由原來的20餘億元，大增到92年的35億元及前（93）年的37億多元，營業毛利92年為10億餘元及前（93）年的12億5千多萬元。但是「綠迷雅」化妝品快速衝銷量、行銷策略未妥善規劃結果，產生許多後遺症，尤以各通路商因進價成本差異，銷價競爭、互相打擊，形成市場價格紛亂、各通路商之間難以協調，台鹽公司因限於人力與缺乏良好的機制，找不出解決的辦法，加上膠原蛋白製造之化妝品已是多頭市場，台塑、台糖等大公司亦自創品牌，加入競爭之行列中，因此營業額大幅滑落，所以強化行銷通路，再創銷售高峰非常重要，而藉由行銷通路的績效評估，決定強化順序，是本研究的主要目的。「海水化學工業」含鹽品與清潔用品兩類，兩者都有競爭者，其中高級精鹽，台鹽公司為維持市場佔有率，更二次主動調降批發價，並給予大批量者進價之折扣，造成北部大宗鹽商吃進大配額再以低於台鹽公司的價格配銷給小鹽號，產生「北鹽南送」的現象。另，不同型式經銷商在不同期間，常以偷渡方式促銷台鹽公司產品，造成其他經銷商跟進，而要求台鹽公司補貼其折扣損失，或向台鹽公司提出抗議與提供破壞台鹽公司形象的報導等。台鹽公司國內的經銷商大概分為「加盟店與直營店」、「系統經銷商」、「特販通路（Key Account）」、「合作社通路」與「網路通路」等五類，不同型式經銷商銷售不同類的產品，因合約規定最低銷售額不同，而進貨價格也有顯著的差異，因為進價比較低，所以產生加盟店向系統經銷商批貨的現象，間接造成台鹽公司的利潤損失與市場秩序混亂，所以「以產品別」分類或「以經銷商別」分類來行銷控管，就成為討論與研究的重要項目。. 2.

(17) 第二節研究動機以上種種產生的問題，都需要一全面及有系統的研究來瞭解與提供解決的方法，台鹽公司民營化後，人員大量精簡，每個人都要承擔以前三、四個人的工作，除了例行的工作外，已無暇深入思考改善目前存在的問題，即所謂「追求效率，將影響創新的機會」，本人在公司民營化後，曾調往業務單位一年，從事通路銷售推廣的工作，直接接觸各經銷商，瞭解台鹽公司之經銷商進價差異太大，又無良好的管理機制，產生末端售價不一致、銷售市場秩序零亂的情況，個人服務於台鹽公司三十二年，希望藉著本（企管）系碩士班撰寫畢業論文的機會，將理論與實務結合，寫出對台鹽公司目前的通路與售價亂象有所幫助的參考資料。. 第三節研究目的本研究最主要的目的是透過相關文獻與理論的整理與研究，檢視國內台鹽產品因批發價格差異造成行銷通路互相打擊，進而影響市場秩序，探討內在因素，以作為實證研究，預期達到目的為：一、藉由問卷調查與交叉分析，徹底瞭解台鹽公司各通路之間差異性與衝突的原因。二、探討各通路之間差異性與衝突對台鹽公司產品定位、價格控管、舊通路維持、新通路推展、廣告促銷效果產生的影響。三、訂定影響通路績效之因子，進行各通路之績效評估。四、藉由各通路績效評估之結果，作為台鹽公司調整與各通路關係的參考。五、研擬控管方式與解決方案供台鹽公司參考，以創造台鹽公司銷售之最大利潤。. 第四節研究對象與範圍本研究以台鹽公司不同產品各行銷通路為研究對象，並鎖定在末端價格不一致、市場秩序紛亂之化妝品與保健食品，台鹽公司的行銷通路有： 3.

(18) 一、「直營店」與「加盟店」二、「系統經銷商」，包括總經銷、代理商、各種經銷商三、「特販通路（Key Account）」：包括便利超商、量販店、連鎖直營店等。四、「網路經銷商」：包括達康網、百萬網。五、「合作社通路」：包括全聯福利公司、國防部福利總處、各縣市聯合合作社等。六、外銷通路：包括美國、中國大陸、東南亞諸國、荷蘭等。而化妝品與保健食品價位較高，且為維持末端售價一致，不適合在合作社通路販售，另，外銷通路正在起步階段、成果有限，二者不在研究之列，故本研究的行銷通路對象為「加盟店」、「系統經銷商」、「特販通路（Key Account）」、「網路經銷商」。本研究的範圍為台鹽公司於93年與94年間，「加盟店」、「系統經銷商」、「特販通路（Key Account）」、「網路經銷商」等四類行銷通路銷售台鹽公司產品之績效加以統計，從「財務方面」與「行銷方面」評估各通路之績效，「財務績效」包括「營業額」、「成長率」、「行銷費用」等，「行銷績效」包括「顧客（通路商）對產品與服務之需求」、「顧客（通路商）要求付款方式與條件」、「顧客要求的便利購買方式」、「顧客的再（重複）購買情形」、「顧客的滿意度（價格、產品價值與服務）」等。. 4.

(19) 第二章行銷通路績效評估文獻回顧第一節行銷通路績效的概念與定義所謂「績效評估」，在本質上，即係管理活動中之「控制」（control）功能。績效評估所以產生積極作用，主要在於兩個因素，一為績效評估標準（performance measurement criteria），另一為激勵（incentives）手段之利用。前者之選擇，顯示行為者所應努力之方向或標的，而後者之提供，賦予行為者努力之動機或力量。俗云：「You get what you measure.」（評估什麼，就得到什麼成果），及生動地表現了績效評估的作用。高翠孀譯（2001杜拉克等）一、以權力來源來解釋通路績效之影響有些通路的研究是以權力來源來解釋通路績效之影響（ Hunt and Nevin,1974；Lusch and Brown,1982；Gaski and Nevin,1985），而另一些通路的研究是以影響策略來解釋對通路績效之影響，在 Mayo, Richardson and Simpson（1998）的研究藉由比較權力來源與影響策略，探討何者能對通路滿意提供較佳的選擇，而其研究結果中顯示相較於影響策略，權力來源能提供滿意度較佳的解釋。（一）通路權力 El-Ansary & Stern（1972）對通路權力定義為：通路權力為一個通路成員控制另一階層成員的行銷策略之決策變動的能力。通路的控制能力被視為影響群體運用其權力來源函數，而這些權力來源會反應在通路成員的位置、經驗、與處罰能力上。Lusch & Brown（1982）探討權力來源時，通路成員對於權力關係知覺的影響，結果得到當使用的權力來源從經濟權轉為非經濟權時，即代表對通路成員的控制由直接控制轉變為間接的影響。若支配性通路領導者可以成功地運用非經濟權，受影響的通路成員將逐漸接受領導者價值觀與規範，使領導者的影響力發揮於無形，而成員較少有被權力約束的不悅。在通路權力方面由研究結果顯示，通路成員在權力愈大的情況下，愈有能力建構良性的溝通流程與通路氣候，而非濫用其權力來迫使通路成員屈服，亦可避 5.

(20) 免通路成員運用其抗衡力，來與製造商對抗僵化通路氣候，因此，通路權力愈大，愈會產生良性的通路氣候，即權力較大的支配性廠商可以有效地使用權力來改善通路間的關係。依據Frazier（1983）&Summers（1984）研究所提出的影響策略可作為支配性廠商在使用溝通策略時的參考。同時，較高的權力強度會產生較多非強制影響策略的使用（Lusch & Brown 1996）。在通路管理中，俱支配性的廠商要善用權力使通路成員間能作好合作溝通，如此可使通路成員間的關係更密切，進一步使成員支持通路目標，達到增強通路績效的效果。本研究結果顯示通路權力與通路績效存在正向的關係。湯玲郎（2003） (二)權力來源（Power source） Mayo, Richardson and Simpson（1998）定義權力來源為通路成員中一方對另一方行使懲罰或獎賞的能力，而依據French and Raven（1959）的研究，權力是源於下列數個來源或基礎的： 1. 成員B知覺成員A有能力調整對其本身的獎賞之多寡。 2. 成員B知覺成員A有能力調整對其本身的懲罰之多寡。 3. 成員B知覺成員A有法定權去指定成員B之行為。 4. 成員B認同成員A。 5. 成員B知覺成員A擁有一些特殊知識及專業技術。在行銷通路研究中，權力來源大多以French and Raven（1959）以及Raven and Kruglanski（1970）所提出的六種權力來源類型作為研究的基礎，包含：獎賞權（Reward power）、強制權（Coercive power）、法定權（Legitimate power）、專家權（Expert power）、參考權（Reference power）、以及情報權（ Information power）等六種權力來源，茲說明如下： 1.獎賞權（Reward power）獎賞權來自於一通路成員能給予其他一通路成員有價值之事務或獎賞的能力。若通路成員的另一方能夠達成協議合作時，則會給予某些程度的支持性獎 6.

(21) 勵，例如增加該通路成員的邊際利潤、對於各種促銷活動的補助、協助銷售活動，以及對獨家銷售權的合理分配等。 2.強制權（Coercive power）強制權來自於處罰其他通路成員之能力，而此種權力的使用通常處於權力不平衡的通路之中。強制權與獎賞權之間存在著一體兩面的關係，以獎賞權的取消作為懲罰，則有類似強制權的作用。因此，強制權與獎賞權在運用上有密切的關係存在。 3.法定權（Legitimate power）法定權乃來自於其他通路成員認定此通路成員擁有「權力」來指派他們的行為。而此權力是基於通路成員的角色或地位，使其他的通路成員產生內在價值（Internal value），對自己本身產生責任感，認為有義務與責任去完成其要求。 4.專家權（Expert power）專家權乃是來自於較佳的專業知識與技術，而此能力有助於其他成員的運用活動，因而願意按照其意願行事。 5.參考權（Reference power）參考權又稱認同權（identification power），此乃基於通路的地位，使其他通路成員認為與其商業交流合作是一種榮耀，並可提升自己公司的通路地位所產生的歸屬感。 6.情報權（Information power）情報權乃是來自於控制或使用資訊的能力。當通路成員可以提供其他成員先前所不知道的訊息，或是啟發先前所沒有考慮的情況，便產生情報權。黃馨逸（2004）二、通路績效（CHANNEL MEMBER PERFORMANCE）的定義（一）一般的定義 1. Robicheaux & EI-Ansary（1976）：通路成員對通路領導者滿意或不滿意的結果，是兩個公司間通路關係的結果與目的。 7.

(22) 2. Gaski & Nevin（1985）認為通路績效乃供應商與經銷商之間的關係，能夠協助經銷商達成供應商所設定目標的程度，即指成員對通路的貢獻程度而言。 3. Stern（1971）則認為組織間的管理一旦達成，就能達到有效的通路績效，並能將組織資源有效地配置於所有通路成員。 4. 陳定國（1993）：企業經營的目的在於達成生存與成長的目標，而『績效』是指企業或組織達成其特定目標的程度。（二）觀念性與操作性的定義 1、觀念性的定義：通路績效是指衡量經銷商與製造商成對的績效（Dyadic Performance）。 2、操作性的定義：通路績效衡量在評估經銷商對其指定製造商的目標達成之貢獻度，Kumar, Stern, & Achrol（1992）。三、行銷通路績效企業經營的目的在於達成生存與成長的目標，而『績效』是指企業或組織達成其特定目標的程度。通路績效的衡量能讓企業對其資源運用的效率與效能加以評估，且根據過去的管理缺失，引導未來資源分配的方向。Szilagyi & Wallar （1980）（一）行銷通路績效的定義 Gaski & Nevin（1985）定義通路績效為供應商和經銷商的關係，是能夠協助經銷商達成供應商所設定目標的程度。 1979 年在組織與管理一文（Organization and Management），Kast認為績效應包括（ 1 ）效能（2 ）效率（ 3 ）組織成員之滿意程度（ Participant Satisfaction）。而另一學者Katzell（1975）卻認為效能範圍較大，效能應包括「績效」、「生產力」與「獲利率」。而國內研究者蔡明道（ 1987）則視「績效」為「組織目標的達成程度」，來對企業的經營目標達成之程度來評估。（二）行銷通路通路績效的文獻探討與回顧 8.

(23) 1. 文獻探討 Bowersox & Cooper（1992）指出通路績效衡量提供了通路管理的回饋機制，例如通路的設計與結構，通路成員間關係之問題與機會之發現與改善。 Taylor, Foster,& Woodside（1977）提出通路績效評估，將導致通路結構型態的移轉（channel shift），通路成員的替換（channel alternation），通路角色的修正（role modification），與通路成員間關係的修正（ relationship modification）。 Stern（1971）認為組織間的管理一旦達成，就能達到有效的通路績效，並且能將資源有效地配置給所有的通路成員。 Rosenbloom（1971）認為影響通路績效的因素有（1）製造商對通路成員控制能力程度：其控制能力愈強，愈能為整體性通路績效做評估。（2）通路成員的相對重要性：即廠商依賴通路成員銷售產品程度愈高者，愈要做適當的評估。（3）產品的性質：產品愈複雜，售後服務愈重要，單位價值愈高者愈要審慎的評估。（4）通路成員的數目多寡：廠商採密集式配銷者，其評估多採概略性檢查；若採取選擇性配銷者，則應審慎的管理。 El-Ansary（1979）認為通路成員績效受到下列因素所影響：（1）通路任務的環境：包括技術變遷、法律限制、經濟景氣、工會擴張、競爭程度的因素，（2）通路結構，（3）廠商所採用的通路政策，（4）通路成員之間的行為。 Van de Ven（1990）將行銷通路成員間關係的研究中對通路結果，依研究目標的不同，主要可以探討協調、滿意度、承諾與績效等構面，而本研究以探討通路績效為主。 2.文獻回顧（Literature Review）在競爭優勢中，誠如一個公司為爭取顧客所作活動一樣，市場通路與通路關係的有效管理已經變得非常重要。Day（1990）; Stern（1988）通路管理的主要目標是增進顧客的服務與（或）將全部的配銷成本減至最少，所以一個經理人必須知道何種活動可以改善通路合作的績效。不幸的，目前 9.

(24) 有關通路管理與績效結合的模式非常缺乏，因此在行銷通路文獻中，有關績效的架構是相對不對稱的。 Kumar, Stern, and Achrol （1992）這種有關績效的不對稱包括樣品範圍不充分、單項評估的運用缺乏有用的經驗證據。 Gaski and Nevin（1985）; Hise, Gable, Kelley, and McDonald（1983）; Lusch and Serpkenci（1990）。通路績效為績效研究的一部分的觀念，至少有60年了『Gattoma （1978）』，但是在理論水準的定義或發展為有用的經驗評估還是很有限，包含績效的一些研究總是強調看得見的指標，例如銷售額『Hise et al.（1983）; Lusch（1976）; Lusch and Serpkenci（1990）』，零售能力『Achabal, Heinke, and McIntyre （1984, 1985）; Goodman（1985）; Lusch and Ingene（1979）; Ratchford and Stoops（1988）』，或更表準化的評估，像達成銷售配額的百分比（percent to sales quota） Buchanan（1992）、支付費用的比率（payoff ratios）『Cronin and Baker（1993）』、工作績效評價計分卡（ job performance appraisal scores） Lewis and Lambert（1991）; Lusch and Serpkenci（1990），以及不同角色績效的等級（role performance ratings） Frazier（1983）; Frazier, Gill, and Kale（1989）; Frazier and Rody（1991），許多研究者提出他們評估績效的指標，但是無法在評估範疇上或提供有效的證據上有清楚的定義。總之，通路研究內，有關通路績效選擇評估方法，在支持理論的證據或原理上仍缺乏、微弱的 Kumar et al.（1992）。許多通路研究發展與嘗試的模式比較偏重在觀察與評估的方面，而不是理論的方面，或無法證明理論與觀察一致的準則。Bagozzi（1984）。結果，有關通路的文獻中，在通路績效評估中不但缺乏廣泛的瞭解，而且沒有確實足夠的證據之準則。（三）行銷通路績效的評估 1.El-Ansary（1975）指出通路績效的評估有定量與定性的衡量變數，（1）定量方面：如單位總配銷成本、倉儲成本、生產成本、缺貨率、壞品率等，（ 2）定性方面：如通路的合作、協調、衝突、承諾、彈性及發展等程度。 10.

(25) Magrath & Hardy（1987）認為通路績效的評估準則有（ 1）效率：包括產能、成本，（2）效能：包括市場涵蓋度、控制力、能力，（3）適應性：包括彈性、持續性。 2.Kotler（1994）提出廠商評估經銷商績效的準則有（ 1）銷售配額達成率、（2）平均存貨水準、（3）顧客送貨服務時間、（4）損壞與遺失商品的處理、（5）在促銷與訓練計畫的配合情形以及（6）經銷商對顧客的服務事項。 Kumar, Stern and Aulakh（1992）以製造商的觀點來衡量通路績效，提出理性目標（Rational Goal Model）、人際關係（Human Relations Model）、內在程序（Internal Process Model）與開放系統（Open System Model）等四個效能模型，如表2-1所示。. 表 2-1 評估通路績效之效能模型. 效能模型. 功能性任務. 供應商目標. 經銷商貢獻. 理性目標模型. 目標的達成. 效率. 財務績效. 人際關係模型. 行為模式的維護. 生產力. 銷售績效. 內部程序模型. 內部整合能力. 控制. 銷售員的適應能力. 開放系統模型. 外部環境的適應能力. 成長適應力外部合法性. 銷售員的成長對環境適應力顧客滿意度. 資料來源：Kumar, N., Stern, L.W. and Achrol, R.S., ”Assessing Resaler Performance from the Perspective of the Supplier,”Journal of Marketing Research, Vol.29, pp.238-253, 1992（May）. 3. Kumar et al. (1992) 從組織四個效力與績效模式（ four organizational effectiveness/performance [OE/P] ）models中，描述與發展通路績效評估的理論，這四個 OE/P 是「目標的達成（goal attainment）」、「模範的維持（pattern. 11.

(26) maintenance）」、「整合（integration）」、以及「適應力（ adaptation）」。 OE/P 的文獻也包括其他的模式，而且對OE/P 廣泛但不完整亦不漸增性之定義與評估，提供討論的空間(Cameron and Whetten 1983)。為了整合文獻中發現的OE/P 的許多模式，Cameron and Whetten (1983)比較了一系列的替代模式，去清晰地歸納出一個普遍的 OE/P 模式（one universal model of OE/P）是非常不可能的，其理由有三點： 1.文獻中不同的架構，重視於不同的過程與屬性，將產生不同標準的效力與績效。 2. 完整的效力與績效的建構空間是未知的。 3. 對評估績效的最佳標準是主觀的認定。但是績效評估的眾多模式之被接受，並不是一種定義紛亂的認定，他們擺脫對特殊績效的定義之認定，而接受一替代的定義，它是有能力取得每一模式中唯一且攸關的績效領域。有幾個可接受的替代績效定義：第一，它保持了接近OF/P爭議的紀律，但也容許不同的包括績效建構的紀律於他們的研究模式中；對一個健全理論之建立與試驗是必要條件 Bagozzi （1984）。接受可替代經訓練的洞察力（Accepting alternative performance perspectives）及他們相關多樣的績效建構，使通路理論的發展容易許多，這些理論受”寧願預言過程與結果，而不只是簡單的描述”接受與鼓勵『Stem（1988）』接受可替代經訓練的洞察力（ Accepting alternative performance perspectives）對理論的建立很好，但是對通路文獻有潛在迫害的影響。每一可替代的洞察力在績效建構的定義與評估上有某些獨特的水準，但是如果通路文獻繼續發展與成展，從不同通路績效研究的經驗發現，亦必須被整合為一種有凝聚力的知識基礎，在可替代的洞察力與對凝聚力文獻的需求之運用有一平衡的方法，是績效評估發展的程序。如果研究對通路績效定義與一致性評估提供一清晰的解釋，不同的研究與表面上矛盾的發現可以調和並整合於文獻中。 12.

(27) MARK T. SPRIGGS University of Oregon（1994） 4.Bowersox & Cooper（1981）研究發現製造商最常來評估中間商績效的衡量指標是銷貨數量、銷貨毛利與銷售配額的達成率。此法簡單易懂，但是缺點是欠缺周延性。 5.Rosenbloom & Anderson （ 1985）認為通路管理需注意通路成員績效（channel member performance）的衡量，如銷售數量、存貨水準、銷售能力、通路成員對製造商與銷售產品的態度。 Rosenbloom（1991）認為通路成員績效評估之重要性，就如同企業對員工從事績效評估一樣重要，而兩者的差異在於通路管理者所接觸的對象是獨立自主的企業而非員工，因此通路成員績效的評估是跨組織，而非組織內的評估程序。 Aulakh and Massaki（1997）的研究指出，通路績效指有能力增加廠商產品的銷售與市場佔有率的能力。賴錫榮（2002）. 13.

(28) 第二節行銷通路之類型與績效衡量方式一、行銷通路之類型我們通常以通路階層的數目來表示通路的長度（ length），以下將分別介紹「消費品的通路」、「工業品的通路」、「多重通路」、「逆向通路」：（一）消費品的通路消費品的行銷通路，如圖2-1所示，主要包括零階、一階、二階和三階等四種不同長度的行銷通路。 (零階通路) 製造廠商. 消費者. (一階通路) 製造廠商 (二階通路) 製造廠商. 批發商. (二階通路) 製造廠商. 銷售代表或代理商. (三階通路) 製造廠商. 銷售代表或代理商. 批發商. 零售商. 消費者. 零售商. 消費者. 零售商. 消費者. 零售商. 消費者. 圖2-1 消費品的行銷通路零階通路亦稱為「直接行銷通路」，因製造廠商直接售貨給消費者或使用者，並未使用中間銷售機構。直接行銷通路有許多種不同的方式，諸如沿門銷售（door-to-door selling）、直接郵購、電話行銷（tele-marketing）、電視行銷（television marketing）、網路行銷、製造商自營零售店。譬如雅芳化妝品公司的銷售人員以逐戶推銷的方式，直接將化妝品銷售給家庭主婦。一階通路包括一個銷售中間機構。在消費品市場，一般稱此中間機構為零售商。許多大規模的零售商店常直接向製造廠商大量進貨然後再轉賣給消費者。二階通路包括兩個銷售中間機構。消費品最常用的行銷通路是製造廠商先將產品賣給批發商，再由批發商賣給零售商，最後由零售商賣給消費者。對大多數的消費品而言，這是製造廠商將產品普及到廣大市場最可行的一種通路。另一個常見的二階通路是製造廠商透過本身的銷售代表或代理商賣給零售 14.

(29) 商，再由零售商賣給消費者。代理商只負責仲介買賣，並不擁有產品的所有權。三階通路包括三個銷售中間機構，這是一種最間接的的通路，貨品從製造廠商經過製造廠商的銷售代表或代理商賣給賣給批發商，再賣給零售商，然後賣給消費者。許多小規模的製造廠商無力維持自己的銷售團隊，常需借重代理商擔任其銷售代表與批發商或零售商接洽談判。（二）工業品的通路如圖2-2所示，工業品的行銷通路主要有零階、一階和二階等不同長度的行銷通路。. (零階通路). 製造廠商. (一階通路). 製造廠商. (一階通路). 製造廠商. (二階通路). 製造廠商. 組織購買者配銷商銷售代表或代理商銷售代表或代理商. 組織購買者組織購買者. 配銷商. 組織購買者. 圖2-2 工業品的行銷通路零階通路是工業品最常用的通路，產品直接從製造廠商賣給組織購買者。當組織購買者的規模大、或需要廣泛的銷售談判、或產品的單價高、或產品需要廣泛的服務時，這種直接通路是最有效的通路。譬如，複雜而精密的電腦設備製造廠商常利用此種通路，直接將產品賣給組織購買者，並以具有專業技術能力的銷售人員? 購買者提供最好的售後服務。一階通路有兩種情況：一種情況是製造廠商經由配銷商（distributor）將產品賣給組織購買者，配銷商是專? 組織市場服務的一種批發中間商，提供多樣的服務，包括推廣方面的服務。當產品要賣給許多組織購買者，而這些組織購買者只是小量購買時，利用配銷商是一很有效率的做法。建材和電腦套裝軟體就是例子。 15.

(30) 另一種情況是製造廠商經由製造廠商的銷售代表或代理商（而不是配銷商）將產品賣給組織購買者。代理商只負責仲介買賣雙方，並不擁有產品所有權。有些製造廠商因規模較小或其他原因，沒有行銷或銷售部門，但需要市場資訊；或想引進新產品或進入市場，但沒有自己的銷售人員；此時，利用代理商不失為一種有效率的做法。二階通路是製造廠商先經由製造廠商的銷售代表或代理商銷售給配銷商，再由配銷商將產品賣給組織購買者。製造廠商如果沒有銷售部門，而組織購買者又是小量購買，此時利用二階通路是一種務實的選擇。（三）多重通路 ? 了接觸不同的市場，製造廠商可能會運用兩種或以上的分配通路向同一區隔市場或兩個以上的區隔市場銷售其產品。這種多重通路分配系統（ multi-channel distribution system ）常被稱為混合行銷通路（ hybrid marketing channel）。如圖 2-3 所示，製造廠商可能使用某些類型的通路來服務消費者市場，同時利用另外類型的通路來服務企業市場。消費者區隔市場. 型錄、電話、網際網路零售商. 消費者區隔市場. 零售商. 消費者區隔市場. 生產者配銷商. 消費者區隔市場. 銷售人員. 圖2-3 多重通路分配系統來源：Philip Kotler and Gary Armstrong, Principle of Marketing,10th ed. 在某些情況下，製造廠商可利用多重通路來執行其多品牌的策略。它用某一條通路來經銷某一個品牌的產品，用另一條通路來經銷另一個品牌的產品。例如惠而浦公司（Whirlpool）用自己的惠而浦品牌名稱賣家用電氣用品給消費者， 16.

(31) 用 Kenmore 的品牌名稱賣家用電氣用品給西爾斯百貨公司。由於市場區隔化愈來愈精細，可用或新增的通路增加，已使多重通路分配系統愈來愈普遍，有愈來愈多的廠商採用多重通路分配系統。例如統一企業一方面透過7-11統一超商系統銷售其消費品，另一方面也經由傳統的通路（統一→批發商→零售店）來銷售其消費品。東森得易購公司也是採用多重通路系統的成功實例。該公司於1999年成立，產品線主要有個人流行商品、3C商品、休閒文化用品、日常用品、珠寶飾品等。得易購公司的通路系統包括以下五種通路： 1. 電視購物頻道：東森第1台、第2台、第3台。 2. 廣播網：東森廣播網。 3. 型錄郵購：東森得易購型錄。 4. 網路購物：etmall.com。 5. 平面報紙：與民眾日報、聯合報、經濟日報、民生報等合作刊登「東森購物特區」。（四）逆向通路傳統上，分配通路係將產品從製造廠商或生產者運送到最終使用者，但有時候產品也會作反方向的行動，即從最終使用者向製造廠商或生產者移動，此種通路稱為逆向通路（reverse channel）。逆向通路有兩種類型，一是回收再利用（recycling），一是召回（recalls）。隨著環境保護意識的提高，回收再用益受重視；如空瓶和空罐由回收公司回收後再賣給製造廠商使用，即屬一種逆向通路。召回是指製造廠商發現其產品有瑕疵，可能會通知購買者送回其產品，並由製造廠商退款，或予更換，或加以修理。譬如汽車公司發現其汽車的某一零件有缺陷，或玩具製造廠商發現其玩具不安全，可能會將已賣出的汽車或玩具召回修理或更換。黃俊英（2004）。若以通路密度來區分，Rosenldom(1995)將通路分為密集配銷、選擇配銷、獨家配銷三類，分別說明如下： 17.

(32) (1)密集配銷(intensive distribution)：透過同一層的中間商，盡可能擴大市場規模，使產品銷售點普及，以增加消費者購買之機會。如食品、飲料類或日常生活用品等。 (2)選擇配銷(selective distribution)：只選擇部分適當之中間商，而其產品並非到處有銷售；對消費者而言，需要付出較多購物之時間成本。如汽車產品。 (3)專屬配銷(exclusive distribution)：企業在特定區域範圍、時間內，選擇特定一家中間商，其產品單由一家經銷商代理，獨享公司產品之專賣權。如石油等。二、行銷通路績效的衡量方式（一）Stern & El-Ansary（1988）主張通路績效應採多重構面的變數來衡量。 Kumar（1991）從供應商的觀點來評估經銷商的績效，提出理性系統、行為系統、內部程序與開放系統四個效能模型。Vickery（1991）在企業策略、產能和績效間關係的研究中提出以稅前資產報酬率、市場佔有率、成長率來衡量績效。（二）Bowersox & Cooper（1992）從策略管理的角度，對通路績效的評估建議應包含財務績效與顧客滿意度。Kotler（1994）提出製造商評估經銷商績效的準則為銷售配額達成率、平均存貨水準、顧客送貨服務時間、損壞與遺失商品的處理、在促銷與訓練計劃的配合情形、經銷商對顧客的服務事項。其中多數是以獲利率、成長率等具體可量化的財務性指標來衡量。（三）El-Ansary（1972）定義通路績效是通路成員對通路領導者滿意或不滿意的結果，為兩個公司間通路關係的結果與目的。Gaski & Nevin（1985）則視通路績效為經銷商對於供應商目標達成的貢獻程度。績效可由單一或多重構面來衡量。El-Ansary（1972）將績效以定性與定量兩方面來衡量，定性方面：如合作、協調、衝突、認同、承諾的程度，而定量方面：如單位生產成本、配銷成本、缺貨成本。Mohr and Nevin（1990）認為通路績效為多構面的衡量結果，包括了效能、公平性、生產力以及獲利率。 El-Ansary and Stern（1992）將通路績效分為兩部份來討論：（1）整體的 18.

(33) 觀點：在考慮成本效益後，決定通路中的工作分配，衡量的方式包括效用、公平、效率等構面，也就是強調通路整體的配合。（2）個體的觀點：針對獲利與成本兩個問題來衡量，如通路產生的報酬等。（四）Brown, Lusch and Nicholson（1995）以兩個構面來衡量通路績效：（1）零售商對供應商績效的知覺：如供應商產品的可獲得性、全國性的廣告、產品的品質、訂購流程等。（2）零售商的財務績效。（五）Kumar（1996）認為績效衡量的指標包括：（1）經銷商的銷售績效（2）製造商對經銷商財務績效的滿意度（3）製造商對經銷商創造成長的滿意度（4）製造商對經銷商能力的滿意度（5）製造商對經銷商服從通路政策（即契約）的滿意度（6）製造商對經銷商適應市場改變的滿意度（7）經銷商的支援績效。（六）顧客滿意度滿意度為買方對於其與賣方關係的整體滿意感覺（Andaleeb, 1996）。Mohr and Nevin（1990）定義通路滿意度為對於通路關係特性之情感性評估或認知性評估。由於受訪者常常不願意提供客觀、真實的績效數據資料，因此許多研究仍是以受訪者對於績效的滿意度作為衡量的方式（Naman & Slevin, 1993； Siguaw, Simpson and Baker, 1998），而Mayo et al（1998）在其研究中採用通路滿意度來衡量批發商對供應商關係。本研究採用上述學者之看法，除財務性的評估外，亦以滿意度作為績效衡量的指標。（黃馨逸成功大學 2004年碩士論文） Bowersox (1990)認為，通路的績效衡量提供了通路管理的機制，並幫助通路的設計與結構，通路成員關係之新機會發現與問題改善；El-Ansary(1976)則將通路績效定義為通路成員對通路領導者滿意或是不滿意的結果，亦是兩個公司通路關係的結果與最終目的。通路中的成員如製造商、批發商、零售商全都是為了產生消費者要求之服務產生而在通路所提供必要的服務。而在此通路流程中，任何提供服務的參與者必有生產成本的投入，評估「投入」與「產出」比率的關係便是「效率」衡量基礎。有關績效的衡量，Kast(1970)認為通路績效應包含效能、效率、及組織成員 19.

(34) 的滿意度；Ferry(1980)認為傳統的財務績效是研究者最常用來衡量組織間結果的指標，如投資報酬率、銷貨收入、獲利率等。邱宏裕（2002）認為近幾年來，流通業強調「顧客滿意」(CS，Consumer Satisfaction)的經營策略，蔚為一股風潮，各企業從以往的自我中心，轉為極力去探求消費者意向、需求，進而爭取消費者的滿足，整個商業機能的運作，終究必須以末端的消費者為依歸。在物資充裕的社會裡，商品的流通不再是生產者導向，而是消費者導向。在供過於求的市場上，如何以快速、有禮的服務，配合不斷被創造出來的商品附加價值，以爭取顧客，建立零售點與消費者的長期關係，是通路績效衡量的重要參考之一。. 20.

(35) 第三節行銷通路績效評估的架構一、通路績效評估之決策因素 El-Ansary and Brown(1989)認為通路結構的長短因素、主要受市場因素、產品因素、公司因素與通路成員因素的影響。影響通路結構是採長通路或是短通路設計的因素，而通路結構階層數的多寡，決定通路成員的利潤分配多寡與通路控制、通路成員溝通的困難與否等問題。 Rangan、Menezes and Maire(1992)，亦提出影響通路決策偏向短通路或是長通路的因素包括： (1) 產品資訊的搜尋及技術的複雜性：越複雜者越傾向直接通路。 (2) 產品顧客化的程度的重要性：越高越傾向直接通路。 (3) 產品的品質影響購買決策的關鍵性：越高越傾向直接通路。 (4) 產品的單價與單位價值程度：越高越傾向直接通路。 (5) 產品的種類選擇及一次購足的需求性：越高越傾向間接通路。 (6) 產品替代程度：越高越傾向間接通路。 (7) 客戶依賴售後服務的機會程度：越高越傾向間接通路。 (8) 運送等候後勤服務的複雜與重要程度：越高越傾向直接通路。. 21.

(36) 二、評估通路績效評估之架構. 描述績效的本質. 具體指定被評估的焦點範圍. 確認績效評估的洞察力. 建立所需數據的類型. 產生績效尺度的項目. 圖2-4 評估通路績效之架構 (A Framework for Measuring Channel Member Performance) 某些情況下，這些順序可能改變，或某些反覆的過程中的某些步驟將重複，直到足夠的績效評估浮現。無論如何，這些步驟的應用能夠引導致有效的通路績效評估，以及較好的通路管理與通路績效的結合。 1.描述一般的績效本質（Describe the General Nature of Performance）第一步驟是建立一個適合於研究脈絡的一般績效的描述，強調開始的步驟是考慮多面及影響的因子之廣泛的範圍，以免相關的績效面被忽略掉。起始之點是決定評估績效的目的「是為了驗證一個理論或為了一個經理人作決定？」，如果理論經試驗，及績效的定義可能被置入理論中，實證的實驗是否正確性是依靠在理論脈絡中適當的績效評估。例如，就最低交易成本而論，描述績效之執行成本模式，一個最適的績效評估聚焦於成本上(Heide and John 1988)。另一個為經理重視的績效問題是考慮顧客服務績效的評估，顧客滿意度也許是顧客服務績效很好的指標，但是這些滿意度無法估算顧客服務活動之利益，亦無法評估因服務 22.

(37) 不滿意而失去顧客多少(Reichheld 1994)。可選擇的定義績效之起始點會是績效的3E's；效益（effectiveness）、效率（efficiency）以及公平（equity）(Stem and EI-Ansary 1992)、以結果為基礎對應以行為為基礎之控制系統(Anderson and Oliver 1987)、或 OE/P 文獻之數據理論模式 (Cameron and Whetten 1983)。 2.確定被評估的焦點範圍（Specify the Focal Domain Being Evaluated）這個步驟開始精注於績效的範疇，使任何附加不確定的構面將納入評估中 (Bagozzi 1984)。主要目標是保證績效樣品建構有足夠的範圍，並防範不足的問題 (Bemardin and Beatty 1984; Nagle 1953)。提早注意外來構面的干擾與相關不足構面的發生，可以保證以後建構績效評估指標之可信度 (Torgerson 1958)。去完成包括文獻探討、與不同的研究對象面談、某些研究的設定，從可預見的績效期限開始可能是明智的，例如從特定的結果開始，包括銷售額或受雇者的週轉率，以及回復到更屬觀念上的定義，特別是當看得見的指標非常熟悉，但是研究者與回答者卻有不明確的定義認知，另外，相關的績效範圍以及檢查的時期應該設定，以盡可能確定焦點之領域。 3. 確定績效評估之透明度（ Identify the Performance Assessment Perspective）這個步驟確定被評估績效的觀點，至少有三項觀點，一個是績效能被從內部評估的觀點，例如通路自我績效評估，可比較實際與目的及目標績效。另一個是外部的觀點，是被現有（或潛在）的通路夥伴評估 (e.g., Kumar et al.1992 從供應商的觀點評估零售商的績效)，最後第三部份是外部通路，它能評估通路成員的績效，例如，一個管理的經銷商調查可認知的價格或限制性的銷售行為。明確的績效評估觀點之認識是非常重要的步驟，因為它是績效準則主要的決定因素（例如自己的目標對應被他人設定的目標）。 4.建立所需數據之類型（Establish the Type of Data Required）先前的步驟已經定義了績效的範圍與設立評估績效的參數，這個步驟標明 23.

(38) 了「從一個定義的議題去評估另依議題」之過度階段，這個特定的評估類型（財務的對應非財務的，自覺的對應客觀的，原始的對應標準化的）與適當的方法（例如調查、內部稽核、第二手資料）係為了選擇蒐集的資料。數據選擇的形式和類型大都以績效評估的實施之焦點和本質為根據，即，資料應與研究的問題相關，其他考慮的因素，像資料可用性和統計分析程序，也都能影響資料蒐集的型式。 5.產生績效尺度之項目（Generate Items for Performance Scale.）在這點，績效尺度項目的特殊項目形成。如果發展過程已經全部強調具體、看得見的指標，具體的規模，這特定的尺度之項目能被由那些指標形成。如果過程集中於更多的抽象概念或者定義的外形，這些概念和外形能透過焦點小組的討論、批判性的事件研究，或者相似的技術以建立特殊的項目(丘姬兒1979)。雖然我們的架構在這點已經終止，但是評估發展過程如果沒有進一步估算它的可靠性和有效性，則是不完整的。這種架構的好處是獲得完整性的通路績效的相關範圍、關鍵的選擇與明確的決策，因此，研究的發現更能相對容易與清晰地被其他的研究解釋，及整合於已存在的文獻中。 MARK T. SPRIGGS University of Oregon（1994）. 24.

(39) 第四節行銷通路與價格的關係之探討一、價格政策會影響行銷通路的選擇。低價和數量大的產品通常會透過大而完整的配銷網來分配，譬如，美國一家大規模得雜貨批發商Super Valu的通路系統，可將雜貨產品有效率地運送到 3,000家以上的零售店。而一些單價較高的產品，如珠寶手飾等，則常由廠商的推銷人員或直營店負責銷售而不透過中間商去銷售。二、行銷通路會影響定價決策一般而言，通路中的每一個成員都希望能對產品的價格有較大的影響力或控制力。製造廠商可藉由以下方法來獲得對價格有較大的控制力：使用獨家經銷制度（總經銷）或避免價格導向的經銷商；預先在產品上標明價格；開設自己的銷售據點；利用產品寄售；提供足夠的毛利給經銷商；以及最重要的「發展強有力的品牌」，讓消費者對該品牌具品牌忠誠度，且願支付較高價格來購買該品牌。中間商也可透過以下途徑來獲得對價格的較大控制力：強調本身作為一個顧客對供應商的重要性；將零售的支持與供應商給予的毛利連結在一起；拒絕銷售無利可圖的產品；儲存競爭的產品項目；發展強有力的私人品牌，俾使消費者對中間商而非對供應商忠誠；以及購買傳統外的通路。為了取得通路成員的合作，製造廠商應能提供給中間商(批發商和零售商) 足夠的毛利，使中間商在支付運輸、倉儲、銷售、廣告、信用等各項費用後仍能有合理的利潤。三、行銷通路與價格的關係行銷通路的長度影響價格，行銷通路長需加上中間商的成本與利潤，價格較高，反之較低，茲從決定通路長度之因素來探討行銷通路與價格的關係：（一）製造廠商的財力製造商的財力夠，自己承擔中間商的通路功能，通路短，價格可壓低，增加競爭力。（二）產品線長度 25.

(40) 產品線長，製造廠商自行配銷產品，可享受規模經濟，故通路可短，價格較低。（三）產品單價產品單價高，配銷成本佔總成本比例較低，故可以自行配銷，通路自然短。（四）產品特性產品不易儲存、容易損壞、腐爛，或具有時髦性質者，通路宜短，例如水果由產地直接配銷，通路較短，也較便宜。（五）產品搭配製造廠商產品組合與顧客購買時之搭配相同，則較不需中間商來作搭配的橋樑，故通路可短，價格相對較低。（六）空間距離製造廠商與顧客之空間距離短，則通路亦短，運輸費用較少，價格可較低。（七）顧客分佈顧客之分佈愈集中，毋需透過中間商，故通路短、價格低。（八）訂單大小每筆訂單數量大，則產品單價及毛利將較低，不宜通路太長。（九）服務水準顧客要求之服務水準愈高（特別是在技術方面），成本愈高，則不宜透過中間商，而應由自己來提供服務，故通路較短。（十）季節性產品之生產有季節性（如水果），而消費無季節性，則應透過中間商調節之；同樣地，若產品之生產無季節性，而消費有季節性（如冷氣機），亦宜利用中間商調節之，故通路較長，成本與價格亦較高。余朝權（1991） 26.

(41) 第五節行銷通路與市場秩序的關係之探討行銷通路中有三種可能的關係，即通路合作（channel cooperation）、通路衝突（channel conflict）與通路領導（channel leadership），市場秩序的建立要靠維持良好的通路合作、及時解決通路衝突，透過強而有力的通路領袖來促成通路的合作，指派通路成員的角色，並管理通路的衝突，來提升整個通路的整體績效。一、通路合作行銷通路是由許多個別的組織和個人組成，這些通路成員常常是彼此獨立的。為了有效發揮通路的功能，所有的成員必須通力合作，提升通路的競爭力。為了促進通路的合作，製造廠商必須了解中間商的需要與預期，中間商也要了解製造廠商的需要與預期，並互相協助和支持；批發商、代理商和零售商之間也要彼此增進瞭解提供支持。在一個通路合作的情境中，通路的整體利益通常會比各個通路成員，基於自身利益的考量而各自為政時，所獲得的利益總合為大。經由通路合作，通路成員往往更能建立良好的市場秩序、有效滿足目標市場的需要。二、通路衝突通路衝突未解決市場秩序無法建立。通路衝突是指通路成員在目標、角色、責任等方面的爭論或對立現象。通路成員大多是獨立的主體，如果有某一或某些成員為了自身的利益而去損害到其他成員的利益時，通路衝突就產生了。通路衝突經常會影響到製造廠商未來的利益，必須要進一步解決，解決方法（余朝權現代行銷管理 P489~490）有：（一）談判衝突雙方坐下來，好好地談一談。（二）互相訪問衝突若源於雙方誤解，不妨互派人員到對方組織內觀察一段時日，這種派人前往對方組織以了解實際作業的困難，較能增進雙方的合作意 27.

(42) 願。（三）仲裁假如製造廠商與中間商雙方關係已十分密切，只有偶而發生特殊狀況，那麼就可以請公正的第三者來作切適的建議。此第三者可能是通路的領袖或退休業界知名的人士。（四）法院裁決當衝突雙方各不相讓時，尤其是在雙方訂有契約時，為有走上法院一途。（五）尋找更高目標如果衝突雙方均能同意更高更遠的超高目標，即能使雙方合作的關係能繼續延續下去，衝突亦能化解。三、通路領導在每一條通路中，通常會有一個通路成員扮演領導者的角色，扮演這種角色的成員通稱通路領袖（channel captain or channel leader），通路領袖所以能夠領導群倫，主要是它擁有某種通路權力，此種通路權力有六種，獎賞權（Reward power）、強制權（ Coercive power）、法定權（ Legitimate power）、專家權（ Expert power）、參考權（Reference power）、情報權（Information power），如本（第二）章第一節所述。所以行銷通路與市場秩序的關係建立在「加強通路合作」、「減少通路衝突」與「活用通路領導」當中。黃俊英（2004）. 28.

(43) 第六節行銷通路績效評估文獻小結行銷通路績效的達成，應先確定通路商努力的方向與目標，再給予努力的動機與力量來激勵，而通路的權力也將影響通路績效的達成，通路權力較大的支配性廠商或通路商可以使用其權力，改善通路間的關係，達成彼此良好的合作，以增強通路績效，因此，通路權力大、通路績效亦大，但是通路商權力太大將聯合壟斷要脅供應廠商滿足期不合理的要求，所以適度的平衡非常重要。 Kotler（1994）提出評估行銷通路績效有：「銷售配額達成率」、「平均存貨水準」、「顧客送貨服務時間」、「損壞與遺失商品的處理」、「在促銷與訓練計畫的配合情形」以及「經銷商對顧客的服務事項」，含括「銷售營業額」、「顧客（通路商）對產品與服務之需求」以及「顧客的滿意度（價格、產品價值與服務）」，因提出的時間較早，未考慮到近來顧客要求的「付款方式與條件」、「便利購買方式」及「市場成長率」。「價格政策會影響行銷通路的選擇」、「行銷通路會影響定價決策」、「行銷通路的長度影響價格」，因此，價格與行銷通路的關係非常密切，也大大地影響行銷通路的績效，所以定價策略非常重要，如果定價策略失誤，將影響產品市場秩序，造成通路衝突、削價競爭，傷害品牌形象、降低重覆購買率，縮短產品的生命週期。本研究對於行銷通路的績效評估，以財務性與行銷性兩指標作為衡量的基礎，財務性方面包括各通路商的「銷售營業額」、「行銷費用」、「市場成長率」；行銷性方面包括：「顧客（通路商）對產品與服務之需求」、「顧客（通路商）要求付款方式與條件」、「顧客要求的便利購買方式」、「顧客的再（重複）購買情形」、「顧客的滿意度（價格、產品價值與服務）」。. 29.

(44) 30.

(45) 第三章行銷通路績效評估之研究方法第一節台鹽行銷通路的類型台鹽公司按產品的不同有不同的通路，除了產品用途不同，由不同通路商配送外，價格的高低也影響於不同性質的通路販售，例如化妝品與保健食品價位較高就不適合在特販通路商（便利商店與量販店），而食用鹽與飲用水等產品，重視購買便利性，就適合在便利商店與量販店販售。普通精鹽、洗滌鹽等食品加工鹽使用對象為「特殊性」與「使用量大」，採用直接銷售、直接服務的零階通路是最適合的販售方式。化妝品與保健食品，因價格較高且需要專業人員之解說與服務，所以較適合於加盟店、直營店、或藥妝店等連鎖通路商。有些新產品需要多樣、快速推廣的服務，當這種產品要賣給許多購買者，而這些購買者只是小量購買時，利用系統經銷商配銷是一很有效率的做法，例如，台鹽公司的鹼性離子水，推出很久一直無法打開通路，後來由統一集團的南聯行銷公司總代理，很快就熱賣，實銷量為初期預估的銷售量的五倍。合作社通路是寄賣性質，台鹽公司交由行銷公司代為抓訂單、配送、收款、上架（架貨整理）與協助促銷議價等，由於末端售價都較便宜，為免影響自由市場售價與秩序，僅限於販售鹽品與清潔用品。網路銷售有其便利性，且不受時間、空間的限制，又是受年輕人喜愛的時尚通路，因此台鹽公司的化妝品與保健食品也在網路銷售。現就台鹽公司不同產品之行銷通路的類型說明如下：. 台鹽. 汎豐公司、鹽號. 7-11 等零售商. (行銷公司) 圖 3-1 高級精鹽、美味鹽等食用鹽行銷通路圖. 31. 顧客.

(46) 高級精鹽、美味鹽、低鈉鹽等食用鹽由汎豐公司（或傳統鹽號）經銷配送， 92年11月14日台鹽公司民營化，鹽政條例取消，食用鹽由專賣制度改為自由買賣，各種食用鹽自由進口販售，尤其食用鹽用鹽量與銷售量較大的統一集團更是台鹽公司潛在的競爭對手，台鹽公司的食用鹽雖有先佔者之優勢，惟銷量最大的高級精鹽市場佔有率仍然不斷地下降，台鹽公司為維持市場佔有率先後兩次調降批發價格。另便利商店與量飯店為維持該公司之信譽，避免販售不健康或冒用台鹽商標的食用鹽，主動要求台鹽公司直接供貨，台鹽公司也為易於瞭解市場、維持市場佔有率，部份高級精鹽未透過汎豐公司，直接與該等零售商交易，惟便利商店為提高商品週轉率、增加營收，鹽品之進貨係少量多次，台鹽公司為降低每包鹽之運費，因此訂約後交由行銷公司配送。故部份的高級精鹽由二階通路變更為一階通路。. 台鹽. 顧客. 圖3-2 普通精鹽、洗滌鹽等食品加工鹽行銷通路圖. 普通精鹽、洗滌鹽等食品加工鹽之使用對象為特定廠商，用鹽量較大、不能斷貨，鹽的品質好壞會影響其下游產品，因此要求較高，服務必須迅速周到，洗滌鹽主要用於醃漬業（例如醃梅子等），常受季節性影響銷量，因此供貨的調配非常重要。本項食品加工鹽為零階通路。. 32.

(47) 加盟店. 顧客. 系統經銷商. 顧客. 特販通路商. 顧客. 網路經銷商. 顧客. (直營店). 台鹽. 圖3-3 化妝品與保健食品行銷通路圖. 台鹽公司的化妝品與保健食品之通路較為複雜，屬多通路類型，是本研究的主要部份。台鹽公司因應民營化發展生物科技，其中膠原蛋白原係要作為燙傷敷材之用，由於衛生署的健保給付價格太低，加上試驗時間較長，因此台鹽公司將醫藥用之第二型膠原蛋白作為化妝品的原料，發展化妝品事業，打出「綠迷雅」品牌，成功進入國內市場，並且藉著化妝品推出成功的市場，發展保健食品，以「美麗健康」訴求，相輔相成。但是為迅速打開市場，經由不同通路販售相同產品，形成通路衝突，市場秩序紛亂。本項通路除直營店為零階通路外，都是一階通路。台鹽公司現有直營店10家，主要在各營業處與各鹽場（廠），加盟店174家；北部（含花蓮）60 家，中部52家，南部（含澎湖、金門、台東）62家。是台鹽公司化妝品與保健食品主要營業額來源，約為系統經銷商之2.5倍。台鹽公司主要的系統經銷商有雅馥、皇賓、雙葉三家公司，雅馥公司的通路 33.

(48) 範圍在各百貨公司，銷售綠迷雅金妍系列化妝品與保健食品等，皇賓公司的通路範圍在台灣北部地區，銷售綠迷雅銀妍系列化妝品與保健食品等，雙葉公司的通路範圍在台灣南部地區，銷售產品與皇賓公司相同。特販通路（Key Account）有康是美、屈臣氏、家樂福等，由於前與德記洋行之合約尚未解約，所以該等公司銷售一段時間後又停售。網路經銷商有達康網與百萬網兩家，其中台鹽公司先與百萬網公司訂約，後在給達康網公司網路總代理，也產生通路重疊現象，後來以銷售不同產品區隔之。. 加盟店. 顧客. 系統經銷商. 顧客. 特販通路商. 顧客. 全聯社等合作社. 顧客. (直營店). 台鹽. 圖3-4 清潔用品行銷通路圖. 台鹽公司的清潔用品通路與化妝品與保健食品之通路相當，只是清潔用品有全聯社等合作社通路無網路通路，而消費族群較為年輕化。. 34.