第一章 緒論
第三節 研究架構與流程
本論文之架構及流程如下所示
圖 1-1 論文流程 資料來源:本研究整理
實務觀察與產業知識 文獻廣泛性閱讀
確定研究動機與目的
決定研究範圍及研究限制 文獻探討分析
確認研究架構與研究方法
資料蒐集及訪談 ru6z;3w06 資料分析整理
集 論文撰寫
集
第一章 文獻探討
本文的主題是成長策略在成熟期產業的應用，因此本章第一節首先就產業生 命週期的演化歷程，予以整理探討，作為研究基礎，第二節文獻探討以波特的五力 分析架構，作為第三章分析油脂產業的競爭的研究基礎，藉以了解油脂食品加工企 業經營環境下的紅海競爭。第三節就成長策略論述，進行整體性的探討，對於成長 策略所提出的多角化和國際化策略之運用等，逐一說明和分析，做為第四章個案研 究之論述的基礎。
第一節 產業生命週期
產品生命週期理論是最常用來預測產業演變軌跡的分析工具，其基本假設為 產品均會歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。而造成產品成長或衰退 的因素，即是來自於外在環境的變化，無法經由個別企業加以改變。在生命週期的 各個階段中，產品均會呈現出不同的特性，因此個別企業最好的選擇便是調整策略 以適應環境的改變。
產品生命週期可以加以擴大運用而成為產業生命週期，其概念與產品生命週 期相似，根據Hill & Jones(1998)的界定，產業生命週期包括導入期、成長期、震盪 期、成熟期、衰退期等階段，此象徵整個產業演化之過程，如圖2-1 所示:
圖 2-1 產業生命週期
資料來源︰Hill,C.W and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory, p.48
一、導入期：
導入期是指產業才剛起步，因此大眾對此產業尚感到陌生並且企業尚未能獲 得規模經濟來降低成本，因而採取較高的定價，所以在此階段的產業其成長是較緩 慢。在此階段中的進入是在於產業能否取得關鍵性因素。
二、成長期：
當產業的產品開始產生需求時，產業便會步入成長階段。在此階段中會有許多 新買者的進入，致使需求快速擴張。
三、震盪期：
由於需求不斷擴大，再加上新企業的加入，使得在此階段的競爭變得激烈。並 且由於企業已習慣於成長階段的快速成長，因而會繼續以過去的成長速度比較來 增加產能，但此階段的需求成長已不如成長階段，因而會產生過剩的產能。所以企 業會紛紛採用降價策略，來解決產業消退與防止新企業加入的問題。
四、成熟期：
產業經過震盪階段後，便會邁入成熟階段。在此階段中，市場已完全飽和，需 求僅限於替換(replacement)需求。成長階段中其成長率是很低的，甚至於沒有成長。
並且此時的進入障礙會提高，但其潛在競爭者的威脅會降低。
五、衰退期：
最終，大部的產業會進入衰退階段，由於許多因素會使得成長率開始呈現負的 成長，這些因素包括了技術的替代、人口統計的變化、社會的改變、國際化的競爭 等等。在此階段中，其競爭程度仍然會增加，並且有嚴重的產能過剩問題，因此企 業便會採取削價競爭而引發價格戰。
不同的產業會有不同的產業生命週期型態，因此每個產業在每一個生命週期 階段便會顯現出不同之產業特性，主要的產業特徵如表2-2 所示。
表2-1 產業生命週期對產業特徵之預測 生命週期階段 主要產業特徵 導入期 產品訂價較高
尚未發展良好的經銷通路
進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得 競爭手段為教育消費者
成長期 獲得規模經濟效益使價格下降 經銷通路快速發展
潛在者的威脅度最高 競爭程度低
需求快速成長使企業增加營收 震盪期 競爭程度激烈
產生過多的產能 採用低價策略 成熟期 低市場成長率 進入障礙提高 潛在競爭威脅降低 產業及中度較高 衰退期 呈現負成長
競爭程度繼續增加
產能過剩進而產生削價競爭
資料來源︰Hill , C.W. and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory, p.52 綜上所述，從產業演化的過程來看，許多產業在經過經銷通路快速成長期之後，
會進入成長較遲緩的階段，也就是所謂的成熟期，然而產業的生命週期不一定如典 型的型態，進入成熟期之後，衰退期必然隨之到來，也可能因為策略上的突破而再
次快速成長，由此可知成熟期，企業經營策略的重要性，所以當產業進入成熟期的 轉折時刻，如何針對成熟期產業環境，擬定成長策略，在此階段，企業的競爭環境 會從根本發生變革，必須採取更積極的回應(英國社會哲學家韓第（Charles Handy）
的新書《第二曲線》（The Second Curve）) 。如圖 2-2 所示，第 1 條曲線上的 A 點 是“觀察點”。成熟期企業的發展處於這個點上時，應開始實施一個新的計劃。它 表明此時此刻是企業客觀仔細考察自己的發展已達到哪一階段、考慮建立新曲線 的最佳時間點。到B 點時，曲線已經開始下滑，待達到 C 點時已悔之太晚。
圖 2-2 第二曲線
資料來源︰韓第（Charles Handy）的新書《第二曲線》（The Second Curve）及本研 究整理
換句話說，企業組織必須有兩套同時運行的策略。在第 1 條曲線上企業組織 不斷改進、日臻完善現有的事業。因此企業的工作改進往往圍繞實施新的組織模式 來進行。在這種新的組織模式中，管理的層次極少，工作程式更快捷，利用團隊工 作並跟外部的利益關係人保持更緊密的聯繫。簡言之，就是建立一個反應更快、更 靈活的企業。
建立第 2 曲線則是企業的任務。企業通過改進企業現行的運作，在第 1 曲線 上下工夫，而企業建立第 2 條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場策略和企業組織 模式，直到找出一套合適的新策略和模式。一旦找到，就要開始從第1 曲線到第 2 曲線的過渡。
這種改進與創新雙管齊下的方法使企業能夠杜絕危機，適應周圍環境的變化。
第二節 五力分析
Porter (1980)認為有五個因素(如圖 2-3 )會影響產業競爭及決定獨占強度的結 構，發展出五力分析模型。Porter 認為透過五種競爭力的分析，有助於釐清企業所 處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定出最能改善產業和企業本身獲 利能力之策略性創新。五力分析模型中的五大競爭力如下：
一、新加入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新的產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資 源。Aaker (1988)認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有 特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。形成產業的進入障 礙可能有法令、特殊資源的取得、經濟規模等因素。
二、產業內的競爭強度
產業中廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的同質 性、產業產品的戰略價值，以及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強度。
三、供應商的談判力量
形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或主要的零件由少術廠商供應，
沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。
四、購買方的談判力量
購買者的談判力量除了決定於購買的數量以外，購買者對產品的知悉程度、轉 換成本的高低以及自身向後整合的可能行都是主要的影響因素。
五、替代產品的威脅
替代品決定了本業廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬 率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，則對產業利潤的限制就 愈大。
圖 2-3 波特的五力分析模型
資料來源︰Michael Porter(1985)，Competitive Advantage, p.23
第三節 經營策略 一、策略的定義
本研究引用 Chandler (1962)在其書策略與結構(Strategy and Structure )書中所
下定義: 策略係指決定企業長期目標與目的，以及為達目標、目的所採行的資源分 配與行動。表2-2 彙整部分學者針對策略所提出之定義範圍與內容。
表2-2 學者對策略所下的定義整理
年分 學者 定義
1962 Chandler 策略包括兩部份，一是決定企業基本長期目標或標 的，二是決定所須採取的行動方案和資源分配，以達 成該長期目標。
1963 Tillers, S. 策略是組織的一組目標與主要政策。
1965 Ansoff 策略是一個廣泛的概念，策略提供企業經營方向，並 引導企業發掘機會的方針。
1965 K. Andrews 經營策略是目的或目標的型態，以及達成目標的主要
業組合，如何建立競爭優勢，來支持企業在產業中的
擴張者策略是在多變的環境下，不斷開發新的產品／市場領域，追求創新，在 Industries and Competitors, New York: Free Press.
1、成本領導策略
低成本策略、人工作業的低成本策略、政府補助的低成本策略、地點優勢的低成 本策略、生產創新及自動化的低成本策略、採購機會的低成本策略、降低間接費 用的低成本策略、經驗曲線的低成本策略等等。
2、差異化策略
為使企業產品有別於競爭者，以創造防禦地位來應付各種競爭，並形成競爭者 彌補因追求差異化所多耗費的成本。而差異化的來源很多，如產品品質的差異化、
產品可靠度的差異化、專利產品創新的差異化、一般產品創新的差異化。周邊服務 的差異化、產品特性的差異化、服務作業的差異化等。
3、集中化策略
是集中全力經營某一市場區隔、某一產品線或某一地理涵蓋範圍，並且針對 集中目標採行差異化或是低成本領導策略。集中化策略的考量主要是因為組織的 資源有限，不宜過於分散使用；再者，企業所擁有的持久競爭優勢，可能僅以產 品市場組含中的某一部分為最顯著。集中化策略有以下幾種方式：產品線的集中 策略、市場區隔的集中策略、地區的集中策略、低佔有率的集中策略等。
是集中全力經營某一市場區隔、某一產品線或某一地理涵蓋範圍，並且針對 集中目標採行差異化或是低成本領導策略。集中化策略的考量主要是因為組織的 資源有限，不宜過於分散使用；再者，企業所擁有的持久競爭優勢，可能僅以產 品市場組含中的某一部分為最顯著。集中化策略有以下幾種方式：產品線的集中 策略、市場區隔的集中策略、地區的集中策略、低佔有率的集中策略等。