國立臺灣大學進修推廣學院事業經營碩士在職學位學程 碩士論文
Professional Master’s Program in Business Administration School of Professional Education and Continuing Studies
National Taiwan University Master Thesis
台灣油脂產業發展策略之研究—以南僑集團為例 On the Business Development Strategy of Taiwan Oil & Fat
Industry - A Case Study of Namchow Group
何采純 Tsai-Chun Ho
指導教授：廖咸興 博士 Advisor: Hsien-Hsing Liao, Ph.D.
中華民國 107 年 6 月
June, 2018
誌 謝
台大法律系畢業後，短暫在律師事務所學習，隨即進入南僑集團法務室服務，
承蒙南僑集團陳飛龍董事長的提攜與指導，除擔任集團法制處副處長及副發言人 外，還兼任集團刊物總編輯，而有機會藉著每個月需撰寫[會長的話]，進一步訪談 陳董事長的企業經營理念，從中學習到陳董事長獨到的企業成長與創新策略。
其後雖然離開南僑集團，轉往外商及政府部門服務，不過在這期間，仍然與陳 董事長保持聯繫，時常回去探望，而他總不吝分享其在企業經營上之心得與經驗。
此次，回到台大進修推廣學院進修[事業經營管理碩士在職學位學程]，也是受 到陳董事長的推薦，而論文題目[台灣油脂產業發展策略之研究—南僑集團為例]，
更是受到陳董事長的全力支持與鼓勵，及南僑集團同仁之協助，才得以完成，在此 特別給予感謝。
另外，我也要特別謝謝我曾服務的單位-新竹縣政府邱鏡淳縣長的推薦，及目 前服務的新北市政府朱立倫市長的支持，讓我能將所學運用在工作上，輔導企業轉 型及協助廠商解決投資與經營上之困難。
再來，我要感謝台大進修推廣學院廖院長及全體教授與同仁，因為有你們的付 出與教導，讓我同時完成[管理碩士學分班]及[事業經營管理碩士在職學位學程]，
尤其是廖院長的啟發與指導，順利完成畢業論文。以及台大 105PMBA 同學們，有你 們一起激勵，互相學習，二年的相處，情誼與學識的增長，令我終生難忘。還有，
我要謝謝我的先生，一直默默在背後支持我，不論是工作上或是進修上，他都扮演 最重要的推手與安定的力量，因為有他及大家的支持，一切才能順利圓滿。
最後，我要感謝讚美我的神，一切都是神最美好的安排，在祂沒有難成的事(耶 利米書 32:17) 。阿們。
采純 謹識 于台大進修推廣學院事業經營管理碩士在職學位學程 中華民國 一零七年六月
中文摘要
台灣初期雖然民生物資缺乏，不過台灣本地油脂產業反倒蓬勃發展，後來因為 政府管控大豆等原物料進口，及因應 WTO 外國廠商進入台灣市場等因素，致台灣 油脂產業面臨價格競爭，進入紅海市場。
南僑集團成立至今已六十六年，不僅屹立不搖且其事業版圖不斷擴大，從早期 之油脂產業多角化經營，由製造業(如洗劑、油脂、冰淇淋、冷凍麵糰、急凍熟麵 等)，拓展至服務業(如上海寶萊納餐廳及台北點水樓餐廳)，南僑集團對於新事業 之投資，秉持四大相關因素(原料、技術、文化、通路)及六大發展原則(創新、差 異化、國際經驗、財務平衡、以人為本、永續經營)的發展策略，六十六年來，穩 紮穩打建立起南僑集團的食品餐飲事業。
而當國內企業競相競逐國際化之同時，南僑集團亦能穩健發展、循序漸進，先 在台灣培養與跨國企業合作之經驗，學習其技術與管理，待累積相關之經驗後，奠 基台灣深耕經營，再進而國際化布局，首站泰國設立綜合食品廠，將米菓成功行銷 全球，再將台灣油脂及餐飲事業之成功經驗，順勢複製到大陸市場，日前餐飲事業 又延伸日本新市場，在開拓大陸市場後，目前正展望全球市場，南僑集團屢屢再創 事業之高峰，足證南僑集團對於事業之經營確有其獨到及值得學習之處。
企業的永續經營，必受其企業文化及核心價值的指引。南僑集團在成長轉型的 每一個階段裡，都能細心體察產業環境的瞬息變化，及早制定策略與全面布局，以 因應國內外情勢的轉換，南僑集團透過不斷的創新與聚焦，多角化與國際化，配合 企業專長與優勢能力，在競爭激烈的產業環境中脫穎而出，為傳統產業的再生提供 了最好的見證。
關鍵字:成長策略、多角化、國際化、南僑集團
Thesis Abstract
Although Taiwan lacked of raw materials and living resources in the early stage of industrialization, local oil and fat industry stridden to develop. Nevertheless, the industry faced price competition due to rigid control of commodity importation, such as soybeans, by the government and also the opening of market to foreign enterprises under WTO's mechanism. The situation led to a pretty fierce competition market.
The Namchou Group was established in 1952. It has stood firmly to operate and kept expanding territory since-mainly running oil and fat industry at the beginning, then evolving to manufacture home products(i.e., soap and detergent powder) and instant food(i.e., frozen dough, frozen noodle and cooked rice),and finally expanding to the cuisine business (i.e., the Paulaner Restaurant Chain and the Dian Shui Lou Restaurant Chain).Step by step, it has created a kingdom of fast-food and cuisine over the last 66 years, which attributing to the strategy of narrowing down on four areas(i.e., raw material, technology, culture dimension and distribution channel) and abiding by three principles(i.e., innovation, globalization and finance balance)
Namchou Group adopts the "no-haste and no tortoise-like "strategy, when other local enterprises compete fiercely to go globalization. On the one hand, it has engaged with multinational enterprises for the purpose of learning, as well as accumulating, technologies and corporate managements from its partners. On the other hand, it has further strengthened operation and ploughed deeply in Taiwan. When time was up, Thailand has been chosen as the first beachhead of going globalization, marketing cooked rice and other fast-food products to EU, through branch factory there. Besides, it not only has duplicated the successful cuisine business in Japan but also has duplicated the successful oil and fat and cuisine businesses in China. Furthermore, both are expanding
to global market gradually. That's an incredible example in term of corporate operation and makes the Group truly unique and adorable among other local enterprises.
Global economy is in turmoil in recent years, traditional industry is facing tremendous challenges. Many familiar local companies not only fare poorly in domestic market, but also can't compete with global enterprises in overseas market. Whether traditional local industry may become sunset one or may evolve to new successful model through innovation, diversification and globalization, so as to prove that there possibly might have a sunset company, but never a sunset industry. And in this case, the Group really provides the best example to be scrutinized and witnessed.
The everlasting operation of an enterprise is guided by it's corporate culture and core value. The Namchou Group delicately observes the imminent swing of business trend at each stage of it's up-turn transformation, deliberating strategy in advance and designing all-dimension scheme to tackle market volatility. Facilitated by expertise and advantageous edge, the Group emerges outstandingly in fierce competition to present the best witness of local-enterprise resurrection through innovation and focusing as well as diversification and globalization.
Keywords: Growth Strategy, Diversification, Globalization, Namchou
目 錄
誌謝---i
中文摘要---ii
Thesis Abstract ---iii
目錄---v
表目錄---vii
圖目錄---viii
第一章 緒論---1
第一節 研究背景與動機---1
第二節 研究問題與目的---1
第三節 研究架構與流程---2
第二章 文獻探討---3
第一節 生命週期---3
第二節 五力分析---7
第三節 經營策略---8
第四節 企業成長策略---13
第三章 產業分析---21
第一節 台灣油脂產業的簡介---21
第二節 台灣油脂產業的困境---21
第三節 台灣油脂產業的現況---26
第四節 台灣油脂產業的發展策略---28
第四章 研究方法與個案分析---31
第一節 研究方法的選擇---31
第二節 個案集團介紹---33
第三節 南僑集團成長策略分析---47
第五章 結論與建議---83
第一節 研究結論---84
第二節 研究建議---85
參考文獻---86
表 目 錄
表 2-1 產業生命週期對產業特徵之預測---5
表 2-2 學者對策略所下定義的整理---8
表 2-3 策略類型歸類---10
表 2-4 Poter 的競爭策略矩陣---11
表 2-5 產品/市場策略矩陣---12
表 4-1 訪談人數與時間---32
表 4-2 南僑公司重要大事彙總表---39
表 4-3 南僑公司基本資料---43
表 4-4 南僑主要業務內容及營業比重彙總表---46
表 4-5 南僑新創事業思考層面彙總---48
表 4-6 南僑歷年重要國際合作案---66
圖 目 錄
圖1-1 論文流程---1
圖2-1 產業生命週期---3
圖2-2 第二曲線---6
圖2-3 波特五力分析模型---8
圖3-1 台灣食用油脂產業---22
圖3-2 台灣食用油脂產業產值與占比變化---23
圖3-3 台灣食用油脂銷售值變化---24
圖3-4 台灣食用油脂產業五力分析---25
圖3-5 台灣烘焙食品製造業銷售值---28
圖3-6 台灣鳳梨酥產值---29
圖3-7 第二曲線---31
圖4-1 南僑集團歷史沿革---42
圖4-2 南僑集團關係企業組織架構圖---44
圖4-3 台灣南僑集團關係企業之組織圖---44
圖4-4 南僑集團製造生產基地圖---45
圖4-5 南僑集團各地市場布局圖---45
圖4-6 南僑主要業務內容及營業比重---46
圖4-7 南僑集團(台灣.泰國.大陸)102~106 年營收---47
圖4-8 南僑集團 80 年~ 106 年營收及收盤平均價---47
圖4-9 南僑 106 年海內外餐飲事業布局圖---63
圖4-10 南僑水平垂直複合式整合圖---65
圖4-11 泰南僑產品行銷市場圖---71
圖4-12 南僑中國油脂客戶服務中心圖---73
圖4-13 南僑大陸油脂廠及餐飲布局圖---74
圖4-14 南僑 107 年新增海外市場布局圖---75
圖4-15 南僑控股 107 年新布局圖---76
圖4-16 南僑 106 年海外產能布局圖---77
圖4-17 南僑集團全球產品系列藍圖---78
圖4-18 南僑集團全球經營據點圖---78
圖4-19 南僑集團事業國際化布局圖---79
圖5-1 南僑集團營收成長圖---84
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
21 世紀初，因著金融風暴及歐債問題等所帶來的衝擊，全球產業幾乎都陷入 低迷時期，而台灣更無法倖免於這場經濟變革中，接踵而至的負面消息報導，更動 搖了大家的信心。然而面對這樣的波濤驚駭，南僑集團各事業部仍有突出的表現，
新計劃專案持續進行，產品推陳出新，滿足消費者不同的需求。
南僑集團於民國 106 年轉型為投資控股集團，分割油脂與非油脂兩大事業體，
是成立66 年來重要的轉型策略，南僑投控透過參股、併購，向上游原物料產業布 局；為了借力大陸一帶一路政策商機，在重慶設西部營運中心；在南向政策推動下，
泰國廠將擴增產能，成為布局東協市場基地。
南僑集團陳飛龍董事長指出，南僑在泰國、大陸與日本陸續都有大規模投資，
未來事業版圖將逐步擴大，轉型控股不僅是著眼未來長期發展，也是因為過去在各 產業打下的基礎，在未來發展更上一層樓的轉型第一步，這可說是南僑的「前瞻基 礎建設」。南僑集團從傳統油脂產業脫穎而出，進軍食品餐飲，進而布局全球，因 此解讀南僑了解其產業競爭分析及企業成長策略成為本人此一研究之背景與動機。
第二節 研究問題與目的
在這競爭激烈的時代，1952 年創立的南僑集團，已經通過超過一甲子的考驗，
不但經歷了台灣不同經濟發展階段，企業本身也從一個產業成功跨進另一個產業，
南僑集團是如何做到的？
綜觀南僑集團能有此今日成功，憑藉其持續不斷成長的動能，而成長的動能來 源，不外乎來自於原事業範圍的擴充延伸，多角化進入新事業領域，以及國際化進 入新市場等等。而南僑集團如何兩者兼備? 既堅守企業核心價值及能力，又能以多 角化及國際化的成長策略，不斷創造產品價值，及運用利基市場的差異化，來滿足
客戶的需求，同時也創造新需求來回應新市場及拓展新商機。本研究之目的，希望 探討南僑成功之關鍵因素，並以此做為其他想要基業長青之企業借鏡之參考。
第三節 研究架構與流程
本論文之架構及流程如下所示
圖 1-1 論文流程 資料來源:本研究整理
實務觀察與產業知識 文獻廣泛性閱讀
確定研究動機與目的
決定研究範圍及研究限制 文獻探討分析
確認研究架構與研究方法
資料蒐集及訪談 ru6z;3w06 資料分析整理
集 論文撰寫
集
第一章 文獻探討
本文的主題是成長策略在成熟期產業的應用，因此本章第一節首先就產業生 命週期的演化歷程，予以整理探討，作為研究基礎，第二節文獻探討以波特的五力 分析架構，作為第三章分析油脂產業的競爭的研究基礎，藉以了解油脂食品加工企 業經營環境下的紅海競爭。第三節就成長策略論述，進行整體性的探討，對於成長 策略所提出的多角化和國際化策略之運用等，逐一說明和分析，做為第四章個案研 究之論述的基礎。
第一節 產業生命週期
產品生命週期理論是最常用來預測產業演變軌跡的分析工具，其基本假設為 產品均會歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。而造成產品成長或衰退 的因素，即是來自於外在環境的變化，無法經由個別企業加以改變。在生命週期的 各個階段中，產品均會呈現出不同的特性，因此個別企業最好的選擇便是調整策略 以適應環境的改變。
產品生命週期可以加以擴大運用而成為產業生命週期，其概念與產品生命週 期相似，根據Hill & Jones(1998)的界定，產業生命週期包括導入期、成長期、震盪 期、成熟期、衰退期等階段，此象徵整個產業演化之過程，如圖2-1 所示:
圖 2-1 產業生命週期
資料來源︰Hill,C.W and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory, p.48
一、導入期：
導入期是指產業才剛起步，因此大眾對此產業尚感到陌生並且企業尚未能獲 得規模經濟來降低成本，因而採取較高的定價，所以在此階段的產業其成長是較緩 慢。在此階段中的進入是在於產業能否取得關鍵性因素。
二、成長期：
當產業的產品開始產生需求時，產業便會步入成長階段。在此階段中會有許多 新買者的進入，致使需求快速擴張。
三、震盪期：
由於需求不斷擴大，再加上新企業的加入，使得在此階段的競爭變得激烈。並 且由於企業已習慣於成長階段的快速成長，因而會繼續以過去的成長速度比較來 增加產能，但此階段的需求成長已不如成長階段，因而會產生過剩的產能。所以企 業會紛紛採用降價策略，來解決產業消退與防止新企業加入的問題。
四、成熟期：
產業經過震盪階段後，便會邁入成熟階段。在此階段中，市場已完全飽和，需 求僅限於替換(replacement)需求。成長階段中其成長率是很低的，甚至於沒有成長。
並且此時的進入障礙會提高，但其潛在競爭者的威脅會降低。
五、衰退期：
最終，大部的產業會進入衰退階段，由於許多因素會使得成長率開始呈現負的 成長，這些因素包括了技術的替代、人口統計的變化、社會的改變、國際化的競爭 等等。在此階段中，其競爭程度仍然會增加，並且有嚴重的產能過剩問題，因此企 業便會採取削價競爭而引發價格戰。
不同的產業會有不同的產業生命週期型態，因此每個產業在每一個生命週期 階段便會顯現出不同之產業特性，主要的產業特徵如表2-2 所示。
表2-1 產業生命週期對產業特徵之預測 生命週期階段 主要產業特徵 導入期 產品訂價較高
尚未發展良好的經銷通路
進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得 競爭手段為教育消費者
成長期 獲得規模經濟效益使價格下降 經銷通路快速發展
潛在者的威脅度最高 競爭程度低
需求快速成長使企業增加營收 震盪期 競爭程度激烈
產生過多的產能 採用低價策略 成熟期 低市場成長率 進入障礙提高 潛在競爭威脅降低 產業及中度較高 衰退期 呈現負成長
競爭程度繼續增加
產能過剩進而產生削價競爭
資料來源︰Hill , C.W. and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory, p.52 綜上所述，從產業演化的過程來看，許多產業在經過經銷通路快速成長期之後，
會進入成長較遲緩的階段，也就是所謂的成熟期，然而產業的生命週期不一定如典 型的型態，進入成熟期之後，衰退期必然隨之到來，也可能因為策略上的突破而再
次快速成長，由此可知成熟期，企業經營策略的重要性，所以當產業進入成熟期的 轉折時刻，如何針對成熟期產業環境，擬定成長策略，在此階段，企業的競爭環境 會從根本發生變革，必須採取更積極的回應(英國社會哲學家韓第（Charles Handy）
的新書《第二曲線》（The Second Curve）) 。如圖 2-2 所示，第 1 條曲線上的 A 點 是“觀察點”。成熟期企業的發展處於這個點上時，應開始實施一個新的計劃。它 表明此時此刻是企業客觀仔細考察自己的發展已達到哪一階段、考慮建立新曲線 的最佳時間點。到B 點時，曲線已經開始下滑，待達到 C 點時已悔之太晚。
圖 2-2 第二曲線
資料來源︰韓第（Charles Handy）的新書《第二曲線》（The Second Curve）及本研 究整理
換句話說，企業組織必須有兩套同時運行的策略。在第 1 條曲線上企業組織 不斷改進、日臻完善現有的事業。因此企業的工作改進往往圍繞實施新的組織模式 來進行。在這種新的組織模式中，管理的層次極少，工作程式更快捷，利用團隊工 作並跟外部的利益關係人保持更緊密的聯繫。簡言之，就是建立一個反應更快、更 靈活的企業。
建立第 2 曲線則是企業的任務。企業通過改進企業現行的運作，在第 1 曲線 上下工夫，而企業建立第 2 條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場策略和企業組織 模式，直到找出一套合適的新策略和模式。一旦找到，就要開始從第1 曲線到第 2 曲線的過渡。
這種改進與創新雙管齊下的方法使企業能夠杜絕危機，適應周圍環境的變化。
第二節 五力分析
Porter (1980)認為有五個因素(如圖 2-3 )會影響產業競爭及決定獨占強度的結 構，發展出五力分析模型。Porter 認為透過五種競爭力的分析，有助於釐清企業所 處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定出最能改善產業和企業本身獲 利能力之策略性創新。五力分析模型中的五大競爭力如下：
一、新加入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新的產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資 源。Aaker (1988)認為，業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有 特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。形成產業的進入障 礙可能有法令、特殊資源的取得、經濟規模等因素。
二、產業內的競爭強度
產業中廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的同質 性、產業產品的戰略價值，以及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強度。
三、供應商的談判力量
形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或主要的零件由少術廠商供應，
沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。
四、購買方的談判力量
購買者的談判力量除了決定於購買的數量以外，購買者對產品的知悉程度、轉 換成本的高低以及自身向後整合的可能行都是主要的影響因素。
五、替代產品的威脅
替代品決定了本業廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資報酬 率。當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，則對產業利潤的限制就 愈大。
圖 2-3 波特的五力分析模型
資料來源︰Michael Porter(1985)，Competitive Advantage, p.23
第三節 經營策略 一、策略的定義
本研究引用 Chandler (1962)在其書策略與結構(Strategy and Structure )書中所
下定義: 策略係指決定企業長期目標與目的，以及為達目標、目的所採行的資源分 配與行動。表2-2 彙整部分學者針對策略所提出之定義範圍與內容。
表2-2 學者對策略所下的定義整理
年分 學者 定義
1962 Chandler 策略包括兩部份，一是決定企業基本長期目標或標 的，二是決定所須採取的行動方案和資源分配，以達 成該長期目標。
1963 Tillers, S. 策略是組織的一組目標與主要政策。
1965 Ansoff 策略是一個廣泛的概念，策略提供企業經營方向，並 引導企業發掘機會的方針。
1965 K. Andrews 經營策略是目的或目標的型態，以及達成目標的主要 政策和計劃，用來說明所經營企業目前或未來的情 況，和公司目前或未來的類型。
1971 Newman &
Logan
策略是確認企業範疇與決定達成目的方式。企業策略 首在確認企業所要針對的「產品市場」範疇，使組 織獲得相對優勢；其次，策略須決定企業如何由目前 狀態達到期望的結果，其具體步驟如何，以及如何衡 量最後成果。
1976 Kotler 策略是一個全盤性的概略設計。企業為了達到其所設 立的目標，需要一個全盤性計劃，策略就是一個融合 行銷、財務、與製造等所擬定之作戰計劃。
1976 Haner 策略是一個步驟與方法的計劃。為了完成目標所設計 的一套步驟與方法，就是策略，其中包括兩大要素；
(1)協調公司中的成員與資源，與(2)實施的時間排程。
1976 Glueck 策略是企業為了因應環境挑戰所設計的一套統一的、
全面的及整合性的計畫，以進一步達成組織的基本目 標。
1977 McNichols 策略是由一系列的決策所構成。策略存在於政策制定 程序中，反應出企業的基本目標，以及為達到這些目 標的技術與資源分配。
1979 Hofer &
Schendel
策略是企業為了達成目標，而對目前及未來在資源部 署及環境互動上所採行的型態。
1980 Porter 企業的競爭策略是企業為了在產業中取得較佳的地 位所採取的攻擊性或防禦性行動。
1988 Quinn 經營策略是一種計劃，用以整合組織的主要目標，政 策和活動順序，使之結合成一體。
1988 Thomas 經營策略是組織的活動和計劃,使組織的目標能與它 的使命相配合，並在有效的方式中，使組織的使命能 與其環境相配合。因此,經營策略就組織而言，是達成 使命或目的之方法，而它也可能成為組織中較低階層 的目的或績效的衡量。
1989 Jauch &
Glueck
經營策略是一種一致的，綜合的和統整的計劃，它使 公司的優勢和環境的挑戰相關聯，用以確保企業的基 本目標能經由組織適當的執行而達成。
2011 湯明哲 策略是企業行為的最高指導原則，策略是從企業整體 的角度建構企業長期競爭優勢，提供了企業長期發展 的方向。策略在集團企業的觀點是如何建立集團的事
業組合，如何建立競爭優勢，來支持企業在產業中的 定位和差異化。
資料來源：本研究整理。
二、策略的類型
策略規劃亦可從策略類型取向來歸類，以下是針對幾位學者對策略類型的理 論見解做一歸納，如表2-3 所示。
表 2-3 策略類型歸類
年分 研究學者 策略類型
1965 Ansoff 市場滲透、市場發展、產品發展、多角化 1978 Miles & Snow 防衛者、擴張者、分析者、反應者
1980 Glueck 成長、穩定、退縮
1980 Porter 成本領導、差異化、集中化
1985 Aaker 市場滲透、產品發展、市場擴張、垂直整合成長、
多角化營運成長
1987 大前研一 成功關鍵因素策略、相對優勢策略、主動攻擊策 略、策略自由度策略
2011 湯明哲 成本領導、產品差異化、集中 資料來源：本研究整理。
茲以三個已被廣泛應用的分類架構為例加以說明。
(一) Miles and Snow (1978)
Miles and Snow 根據環境型態與解決策略問題的方式，將事業策略分為四種 類型：防禦者(Defenders)、擴張者(Prospectors)、分析者(Analyzers)、與反應者 (Reactors)。
1、防禦者策略
防禦者策略所適用的條件為穩定的環境、產品線少、市場狹窄的情境，強調效 率以降低成本，以及中央集權以減少錯誤。
2、擴張者策略
擴張者策略是在多變的環境下，不斷開發新的產品／市場領域，追求創新，在 技術上追求彈性的生產方式，避免大量資本投入，組織管理上傾向少控制。
3、分析者策略
分析者策略即視所處的產品／市場領域的環境狀況，而決定採行防禦者或是擴 張者策略。
4、反應者策略
反應者策略是遭受失敗的組織，此時企業必須重新思考應如何解決事業問題、
技術問題，與管理問題。
(二) Porter (1980)
Porter 強調策略的訂定與執行取決於產業的競爭程度，而策略型態可按策略 標的與策略優勢的構面分為三種競爭策略：成本領導策略、差異化策略，與集中化 策略。
表2-4 Poter 的競爭策略矩陣
資 料 來 源: Porter, M. E., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free Press.
1、成本領導策略
成本領導策略是指，在相同的品質下，較競爭者耗費較少的成本生產。如果 廠商的成本能夠壓低，可使其報酬相對高於產業平均。而低成本領導策略可由幾 種途徑獲致：陽春產品的低成本策略、產品設計的低成本策略、控制原料來源的
低成本 差異化
競 爭
整個產業 (寬)
成本領導策略 差異化策略
領 域
特定區域 (窄)
成本領導集中策略 差異化集中策略
競爭 優勢
低成本策略、人工作業的低成本策略、政府補助的低成本策略、地點優勢的低成 本策略、生產創新及自動化的低成本策略、採購機會的低成本策略、降低間接費 用的低成本策略、經驗曲線的低成本策略等等。
2、差異化策略
為使企業產品有別於競爭者，以創造防禦地位來應付各種競爭，並形成競爭者 彌補因追求差異化所多耗費的成本。而差異化的來源很多，如產品品質的差異化、
產品可靠度的差異化、專利產品創新的差異化、一般產品創新的差異化。周邊服務 的差異化、產品特性的差異化、服務作業的差異化等。
3、集中化策略
是集中全力經營某一市場區隔、某一產品線或某一地理涵蓋範圍，並且針對 集中目標採行差異化或是低成本領導策略。集中化策略的考量主要是因為組織的 資源有限，不宜過於分散使用；再者，企業所擁有的持久競爭優勢，可能僅以產 品市場組含中的某一部分為最顯著。集中化策略有以下幾種方式：產品線的集中 策略、市場區隔的集中策略、地區的集中策略、低佔有率的集中策略等。
(三) Aaker (1985)
Aaker 以產品市場矩陣發展出五種成長策略類型：市場滲透策略、產品發展 策略、 市場擴張策略、垂直整合成長策略，與多角化營運成長策略。如下表所示:
表2-5 產品/市場策略矩陣
資料來源: Aaker, David A. (1995), Strategic Market Management, New York, John Wiley & Sons
1、市場滲透策略
市場滲透策略是指在廠商現有的產品市場組合中繼續深耕，設法增加現有顧客 的購買量、吸引潛在顧客，或者搶取競爭對手的現有顧客，以提升市場佔有率為主 要目的。
2、產品發展策略
多角化營運成長策略，例如在新市場開發新產品。其可能是與現有事業有關的 市場或產品，屬於關聯性多角化，也可能是與現有事業完全不相關的市場或產品，
屬於非關聯性多角化，或稱複合式多角化。產品發展策略為在現有市場中追求產品 擴張，如發展產品新功能、開發新產品、發展品質的差異性、增加產品的多樣性等。
3、市場擴張策略
企業以現有產品去開拓新市場，包括擴大地理涵蓋範圍與延伸新的市場區隔。
4、垂直整合成長策略
本策略包括向前整合與向後整合,前者如併購批發商、零售商、自行設立直銷點；
後者如購併供應商、自行設廠生產等。
5、多角化營運成長策略
多角化營運成長策略，例如在新市場開發新產品。其可能是與現有事業有關的 市場或產品，屬於關聯性多角化，也可能是與現有事業完全不相關的市場或產品，
屬於非關聯性多角化，或稱複合式多角化。
第四節 企業成長策略 一 、多角化策略
(一) 多角化之定義
多角化(diversification)，在多年來許多學者的研究而言，提出了許多不同的見 解和看法，整體來說，多角化應該是一種進入新市場與新產品的成長策略。本研究 將有關多角化定義的文獻，整理表達如下：
1、產業組織之經濟面
即以產業或市場的擴充，做為企業經營多角化的延伸。
(1)、Ansoff (1957)，以新產品進入新市場做為進行企業多角化之活動。
(2)、Gort (1962)，在不同的市場推出各種不同的產品，而這兩種產品的交叉彈性極 低，則可視為將其銷售至個別不同之市場。
(3) 、Berry (1971)，認為企業多角化是指所存在有經營活動的產業數目。
2、企業之政策面
企業體做為多角化擴充延伸的單位。Chandler (1962)，老舊的企業如果想要繼續 成長，則要看其延伸到不同事業領域的程度與態度。
(二) 企業多角化之動機
企業多角化之發展必有其動機，而本研究係以集團之多角化成長策略為研 究之範圍，因此針對集團多角化之動機部份，提出學者對這項研究的看法：
1、根據 Amit & Livnat (1988)的觀點，綜合歷年來各學派的研究，企業多角化 的 動機，可以區分為綜效動機及財務動機兩類：
(1) 、綜效動機：
a、為考慮購料、生產、行銷等活動的經濟規模(Economic of Scale)與經濟範疇 (Economic of Scope)。
b、以相關多角化提高市場佔有率，鞏固競爭優勢。
c、為提供消費者完整的產品線。
d、使產品之間相互支援，以掠奪式定價(Predatory Pricing)提升獲利率。
(2) 、財務動機
a、分散企業經營的風險。.
b、運用各種財務方法增加投資報酬率。
2、在國內，經濟部於 1998 年提出台灣製造業多角化的調查報告，對於傳統集團 企業多角化之動機，提出了以下的看法：
(1)、降低本業的經營風險。
(2)、延伸企業的生命周期。
(3)、便於財務調度。
(4)、掌握原料的價格、數量及品質。
(5)、提升規模經濟、降低成本。
3、以上述的資料觀察，企業的多角化是面對環境變化所產生的一種因應對策。
而各種不同的動機因素，也會影響到企業對於進入那一種新事業領域之選 擇，因為各種新事業與原事業資源之結合，將會產生不同的利益和效果，而這些 利益與效果，也正是滿足多角化動機的主因。
(三) 多角化策略的類型
1、Galbraith 和 Nathanson (1978)與 Romanujam 和 Varadarajan (1989)有類似的見 解，將多角化的範圍以(1)垂直整合；(2)相關多角化；(3)非相關多角化三類來區 分。
2、Hill 與 Hoskisson (1987)指出企業的獲利，可以透過不同多角化之方向，實現其 不同的經濟效益。包括：
(1)、垂直整合(Vertical Integration)：
企業的經營範圍，將價值鏈中上游或中下游相關的活動納入。經由對上游供應 商或下游通路控制的增加，以此活動之整合來降低市場交易的成本，而使經濟效益 增加。
(2)、水平整合(Horizontal Integration)：
企業進入和原有事業相關的新事業。透過相關事業共同生產和共享資源，來達 到範疇經濟的效果。
(3)、複合式多角化(Conglomerate Diversification)：
企業進入的新事業與原有事業不相關，經由這項新事業之結合，來實現該企業 在財務上的效益。
由以上的研究資料，我們可以瞭解到，原有企業的事業與多角化的新事業之間 的關係，組合成各種多角化策略的類型，其目的就是在整合與調適，以追求企業的 成長與效益。
二 、國際化策略
(一) 國際化定義
企業國際化，廣義來說是企業的投資跨越兩國或兩國以上，而其投資的模式也 代表著不同的涉入程度，對於海外的管理有不同的參與程度。
1、Robock & Simmonds (1983)提出，當企業進行跨國性事業時，會以包含如價值鏈 最上游之研發中心、生產工廠，以至於最下遊之銷售據點的設置等，採行各種不同 的海外直接投資方式。由於透過資本的直接投資，而獲得對於該海外事業體在管理 上多少程度的參與。
2、Welch & Luostarinen (1988)的詮譯，認為當企業擴展至跨國性的營運，其相關的 知識與經驗將逐漸的累積起來，對於經營者所認為的營運風險和不確定性，有逐漸 降低的作用。加上企業對國際化的經營所帶來的市場與利潤之擴充，將使企業增加 其對海外經營的涉入程度(Involvement)，這就是國際化(Internationalization)。
(二) 國際化動機
企業的國際化策略是為了追求企業成長的一部份，由於企業要面臨國際化的 外部環境相當的複雜，其本身也受到內部組織以及產業特性的影響，而產生許多不 同的背景因素與動機。
1、Dunning (1993)，對於國際化的動機，有下列四種的敘述：
(1)、資源導向(Resource-Seeking)
其目的是獲取比較優勢或競爭優勢。企業可經由跨國分工來取得當地國之低 廉勞工、原料或資本，這就是所謂的實質資源，舉例來說，就如同我國企業在東南 亞或中國大陸的投資。除此之外，如追求先進國家的研發技術、經營管理的知識等，
就是我們所說的策略性資源，來獲得企業在競爭上的優勢。
(2) 客戶導向(Follow the Customers)
當產業的主要客戶遷往國外或在國外設立據點時，為了服務客戶或供應原材 料，企業將隨著主要客戶之移動，而跟隨著在海外設立據點。
(3)、市場導向(Market-Seeking)
當企業因受到母國場規模太小的限制，為了追求成長的空間，就會選擇另一個 海外的市場進行國際化的推展，來增加銷售量。台灣許多企業的國際化，都以此做 為主要的動因。
(4)、寡占互動(Oligopolistic Interaction)
在寡占型的產業中，競爭者往往不讓其對手對於新興市場占盡先機，當其競爭 者採取海外擴展行動時，馬上會採取跟隨其競爭者在同一個國際市場的佈局，以防 止其對手在多個市場進行交叉補貼方式所帶來的威脅。
2、Punnett and Ricks (1992)認為，企業國際化有時是主動的，有時是被動的。企業 走向 國際化，是基於對於機會的掌握和本身優勢的運用，可以分為下列八種狀況：
(1)、獲取資源
母國缺乏某些生產資源，則企業可能赴他國找尋。
(2)、低成本
某些國家的原料成本較低，可能是吸引國外企業的理由。
(3)、政府提供的誘因
為了吸引外資，地主國政府可能提供某些投資的誘因，誘因的種類很多(例如：
提供工業區內的廠房、減免所得稅、低利貸款等)。
(4)、掌握新市場
由於所得的提高或政府政策的開放，某些國家成為具有吸引力的市場，此時企 業可以進入這些市場，擴大自己的銷售額。
(5)、本身優勢的運用
企業的優勢(例如：品牌、技術、行銷能力等)可以以極低的調整成本在他國運 用企業自然較易國際化。
(6)、取得經濟規模或綜效
當母國的需求量低而使企業的產量未達經濟規模時，可透過外銷來增加產量，
而一國所累積的行銷、管理經驗也可移轉至他國使用，經濟規模或綜效都可以降低 企業和營運成本。
(7)、分散風險
各國的經濟週期不同，所得彈性不同，因此若收入的來源來自數國時，將減低 收入波動的風險
(8)、企業領導者的企圖心
在企業成立時，企業高階領導人即有進軍國際市場的企圖心，故刻意尋找、掌 握機會，帶領企業國際化。
3、當企業走向國際化，是由於外在環境所逼使而不得不然， Punnett and Ricks (1992) 將其分為四種狀況：
(1)、貿易障礙
貿易障礙使得外銷困難，為掌握地主國市場，企業只有在地主國從事生產活動，
此時貿易障礙將促使企業的國際化程度加深。
(2)、客戶的國際化
當客戶在某一地主國營業時，可能希望原本已有長期合作關係的母國企業亦 至該地主國提供某些服務，此時企業可能得至地主國設立分公司以就近提供服務 (若不隨客戶，客戶可能轉向其他公司採購服務，進一步可能將會將母國之業務也 轉此一公司負責。)
(3)、國際競爭
競爭者間的互動也可能促使企業國際化，當對手國際化時，期累積的資源可以 用以打擊其他廠商，故[追隨對手到外國投資]也是國際化的動機。
(4)、母國營運環境的改變
當母國環境改變而不利於企業營運時(例如：政治不穩定、土地成本過高、環 保規定過嚴、工會要求過高)，企業可能移至他國營運。
(二) 國際化進入模式
Root(1987)曾將國際化進入的模式，以三種類型做簡要的區分：
1、出口(Export Entry Modes)：
包含間接出口、代理商、經銷商、分支機構、子公司等。
2、契約合作(Contractual Entry Modes)：
包括技術授權、特許經營、工程／整廠輸出、合約製造、共同生產合作等。
3、當地投資(Investment Entry Modes)：
包括獨資或合資（創新公司或併購）等。
(四) 國際化趨勢
國際化即全球化，包括生產全球化及市場全球化兩種意涵。所謂生產全球化，
是企業可以全球採購，在全球最有比較利益的地點製造產品 ; 所謂市場全球化，
是各國之偏好、口味漸趨於一致，較標準化的產品可以行銷全球各地。生產全球化 和市場全球化擴大了市場的定義，替企業創造了機會，但也製造了威脅，使得企業 主動的或被動地走向國際舞台。Levitt (1983)更認為，由於近年宣傳科技的發達及 品牌行銷的普及，使得各國民眾的偏好趨於一致，都希望享用高品質、低價格的產 品，即使是犧牲一些個人的偏好也無所謂。如此一來，類似產品可以在各國銷售，
全球化的市場就產生了。
全球化已經是一個不可避免的趨勢，如果沒有及時因應，對於企業經營，將成 為非常大的挑戰。當然全球化不會僅僅帶來威脅，企業若能以全球的觀點來思考策 略與佈局，也能發現處處是商機，所謂危機就是轉機，端視企業本身能否延伸優勢 競爭能力，確切掌握這些新興契機而定。
第二章 產業分析
第一節 台灣油脂產業的簡介
根據周翠如(2009)整理1，台灣油脂產業可以分為兩大類，一類為工業用油脂，
另一類為食品加工用油脂。
工業用油脂是將各種的原料油，如菜籽油、豬油、鯨魚油、牛油等原物料進行 裂解，製造出、甘油、硬脂酸、蒸餾脂肪酸、精緻油、硬化油及工業純皂等產品，
裂解出的脂肪酸是塑膠製程中作為輾壓，壓縮材料的潤滑劑，並可降低溫度，成為 安定劑。此外，裂解出來的油脂，還可製成肥皂及香皂，從裂解過程得到的甘油則 可加工成炸藥、牙膏或油漆等。
食用油脂，可分為民生家用油脂及烘焙專用的食用油脂，尤其是烘焙專用的食 用油脂，食品加工所使用的油脂。通常指人造奶油及酥油，這種烘焙專用的食用油 脂，主要銷售給餐廳與食品製造業。包括烘焙業(麵包、蛋糕)用精緻油、人造奶油、
烤酥油、精緻氫化椰子油食、品油炸用油、以及巧克力、餅乾和冰品的用油等，由 於並非直接賣給消費者的民生家用油，因此又被稱為隱形油。
第二節 台灣油脂產業的困境
根據訪談專家表示2，台灣本地並未如巴西有生產大豆，澳洲有動物油脂，印 尼、馬來西亞等有棕櫚油等植物油脂的生產，油脂的原料完全需仰賴進口，因此需 靠加工技術，才能將油脂原料加工成為油脂產品，而行銷市場。
根據周翠如(2009)整理3，1950 年代，台灣從美國引進新式連續溶劑萃取提油 技術與設備之後，食用油脂產業逐漸提高生產量，效率與品質，才開始具備工業規 模。
1 本節整理自『贏在中國』一書，p.208-p.210。
2 訪談專家包括南僑陳董事長及糕餅業者。
1966 年台灣開放大豆進口，製油原料充裕，陸續成立的製油廠將近八十多家，
由於製油工業與民生直接相關，政府便透過進口黃豆的執照來控管，只有少數如統 一、大長城能取得執照，當時擁有執照的廠商必須配合政策，在黃豆貨時協助平抑 物價，但也因而擁有製造民生用油的競爭優勢，形成由少數廠商聯合壟斷的現象。
雖然生產食用油脂，每年獲利甚高，不少廠商想投入卻難以突破，沒想到競逐 民生家用油脂市場的廠商，卻由於競爭過於激烈而形成嚴苛的淘汰賽。
1982 年，台灣區植物油製煉工業同業公會會員廠商減至 23 家，倖存的業者也 因為彼此的削價競爭，毛利日減，最終導致[沙拉油幾乎比礦泉水還便宜]的局面，
許多廠商為了再降低生產成本，轉而追求經濟規模擬，以產量來降低單位生產成本，
這也促成製油產業的整合。
臺灣食用油脂產業所需原料，植物油部分主要依賴進口原料再進行精煉加 工，國際植物油籽生產、榨油、消費、氣候、生質能源或投資炒作等，對油籽 / 植物油國際供應穩定具顯著影響。動物油部分，臺灣豬隻及家禽等養殖業主要 供應國內市場，進口動物性油脂以牛、羊脂為主。
圖 3-1 台灣食用油脂產業
資料來源: 食研所 IT IS 研究團隊分析整理(2017/06)
台灣榨油用油籽多仰賴進口，且主要原料占銷貨成本相當高。2016 年中期國 際黃豆價格上揚，帶動沙拉油價格，花生波動幅度亦較明顯，對整體食用油脂業 營運影響程度提高。據行政院主計總處統計，2016 年台灣食用油脂產值為新臺幣 196.1 億元，較 2015 年微幅成長 1.3%，產量亦較 2015 年微幅成長 1.7%，但 仍無法回復到食用油品事件前的水準。食用油脂製造業九成以上產品為內銷，內 銷值較 2015 年微幅成長 2.6%。
圖 3-2 台灣食用油脂產業產值與占比變化 資料來源: 食研所 IT IS 研究團隊分析整理(2017/06)
根據經濟部統計處資料，食用油脂分為黃豆油 (含沙拉油)、其他食用油脂及 其製品兩大類產品，兩者之產值概況彙整如圖 3-3，其中黃豆油約占 57%。目前黃 豆油仍為餐飲服務業主要使用油品。近兩年產值約為新臺幣 110 億元，2016 年為 新臺幣 111.1 億元，較 2015 年微幅衰退 0.3%。其他食用油脂及其製品：因消費 者少油、低熱量等健康意識提升，對食用油脂產業產生結構性變化，如台灣自產之 苦茶油、芝麻油、米糠等油品開始受到重視，據 GNPD 資料庫統計，2016 年上述 三類油品新品占整體新品的 37.5%。2016 年其他食用油脂及其製品產值略微回升
至新臺幣 84.9 億元，較 2015 年成長 3.5%。
圖3-3 台灣食用油脂銷售值變化 (2007-2016 年) 資料來源: 食研所 IT IS 研究團隊分析整理(2017/06)
2013-2014 年食用油品事件後廠商洗牌，動物油脂製造商 (如：強冠、頂新) 退出市場，植物油脂製造商 (如：佳格、泰山等)占有率提升(表 3-1)。
表 3-1 台灣食用油脂品牌占有率(%)
資料來源：Euromonitor，食品所 ITIS 研究團隊分析整理 (2017/06)。
五力分析為麥克‧波特在 1980 年所提出，是分析某一產業結構與競爭對手的 一種工具。它架構分別為「潛在競爭者的威脅」、「替代品」、「購買者的議價能力」、
「供應商的議價能力」與「現有廠商的競爭強度」。
圖 3-4 台灣食用油脂產業五力分析 資料來源:本研究整理
食用油脂是日常飲食必需品，隨著消費意識的改變，追求少油、低熱量、低飽 和脂肪酸等健康概念產品，已逐漸影響產業發展。
由於 2013-2014 年食用油品事件影響層面廣，台灣食用油脂法令仍朝強化管 理制度、提高產業鏈透明度方向發展。台灣食用油脂業主要供應國內市場，包含以 實體通路為主的一般消費市場及供應團膳及餐飲廠商的業務市場。近年食用油事 件後，銷售國外食用油品牌之虛擬通路如網路購物、電視購物等逐漸增加。
如上所述及經由五力分析瞭解，台灣食用油產業是一個處於高度成熟的產業，
潛在競爭者 威脅：進入 市場障礙中
供應商的 議價力：
議價能高
現 有 競 爭 者 的 競 爭 強 度：高
消費者的議 價力：議價 能力較低
替代品的威 脅：高
因經濟環境與競爭因素導致其利潤率偏低，不僅內有原物料供應需仰賴進口，外更 有進口油品的競爭，使得業者在經營上備感吃力，這從食用油脂供應鏈，及受政府 政策、製造技術的改進與外來因素的影響頗鉅，產業利潤偏低，市場成長有限，已 經成為紅海。
第三節 台灣油脂產業的現況
根據周翠如(2009)整理4，肥皂的主要原料之一就是油脂，洗髮精或卸妝用的冷 霜有由油脂製成，油脂是使冰淇淋口感濃郁滑膩的原料，每四口冰淇淋就有一口為 油脂; 麵包的口感與香氣，油脂是個大關鍵，油脂，也可以說是民生工業中相當重 要的一環。
食品加工用的油脂可提高食材的柔軟，加入麵團中，可讓烘焙品展現不同程度 的酥鬆，並增添色香味與口感，安定性良好的油脂還能延長產品的保鮮期，所以，
油脂的好壞直接影響了食物的美味與品質。
絕大多數的食品業，上游為油脂與麵粉供應商，中油是食品加工業，下游才是 食品通路與餐飲業，食用油脂，對於食品加工業來說，是相當重要的一環。
根據周翠如(2009)整理5，1960 年代的台灣，食品加工用油脂主要來自動物脂 肪，一般的油脂業者以簡陋方式將牛油加工或黃油，供應西式糕餅業者使用，無論 在產量品質，或是衛生，都還在起步階段。
從 1977 年起，台灣經濟部工業局把製造動物油脂，人造奶油與酥油等工廠納 入食品油脂的管理範圍，並制定設廠標準以提高產品品質。
4 整理自『贏在中國』一書，p.196-p.197。
根據陳偉華(2016)整理6，從世界的烘焙工業的發展進程來看，台灣所受到的影 響，隨著19 世紀工業革命機器現代化，進入大規模的自動化生產，世界的烘焙工 業開始快速發展，台灣油脂烘焙工業的發展過程可分為七個階段：
第一階段：(1945 年~1948 年)光復初期-公會的組合，維持業者的正常營運。
第二階段：(1949 年~1955 年)國民政府遷台。
第三階段：(1956 年~1960 年)機器生產時期。
第四階段：(1960 年~1970 年)興盛時期、政府施行麵食推廣政策。
第五階段：(1970 年~1980 年)烘焙工業進入現代化時期。
第六階段：(1980 年~1990 年)經營管理新理念、小型自動化生產。
第七階段：(1980 年~1999 年)消費者需求提高，預拌粉、冷凍麵糰、產品代工 業的興起-烘焙業趨向轉型。在 1986 年至 1991 年間，台灣的經濟繁榮，業者聘請 外國技師來台講習，開設烘焙班；此時冷凍麵糰工廠設立、連鎖加盟店進入，經營 模式開始用電腦進行生產與管理，因應WTO 全球化，烘焙業展覽會逐漸變多。
在 1992 年至 2001 年間注重烘焙業人才培育，全台灣餐飲科系興起，衛生署 推動HACCP、ISO 認證，促進產業升級。在 2002 年至 2014 年間全世界原物料價 格上漲，2008 年金融海嘯，美國次級房貨的問題使台灣 600 多家麵包店倒店，後 來2009 年開始三聚氰氨、反式脂肪酸、油炸油事件、塑化劑、起雲劑、無鋁膨大 劑、全穀物、毒澱粉順丁烯二酸、麵包達人、橄欖油、棉籽油、進口米事件、劣質 豬油種種事件的發生(施坤河，2015)。2015 年迄今，消費者普遍認為麵包就是高熱 量高油脂的食物，加上食安風暴劣質油品橫行，應從基本產品源頭改善。現今需提 供消費者衛生、健康、安全及養生的產品，研發低糖、低油兼顧美味的食品，從產 品中去創造特色。在研發產品時，導入產品履歷管理，掌握貨品供應來源，需與國 際食品法規與認證相結合，例如 GMP、HACCP 及 ISO 等，不斷檢視產品的水準 並使品質符合安全標準，讓消費者能夠安心購買。
台灣現行的烘焙產業分類大致分為麵包、甜點、蛋糕、伴手禮、糕餅等，大街 小巷都可以發現到其日趨多角化經營發展，包括單店式的烘焙業者、中央工廠生產 運送(例:便利超商)、飯店業附屬麵包店經營(例:喜來登飯店、台北花園大酒店)、量 販店烘焙區(例:好市多、家樂福)、觀光工廠(例:手信坊、巧克力共和國)、連鎖麵包 店(例:順成麵包、樂田麵包)、咖啡店複合式經營(例:85 度 C、金礦咖啡)、網路行銷 起家設立專櫃(例:香帥蛋糕、花蓮堤拉米蘇)等，每年從 5 大連鎖超商及 3 大量販 店系統賣出的麵包營業額，就足足超過逾4 成市場佔有率(施坤河，2015)，競爭非 常激烈。根據經濟部統計處(2018)整理7，台灣烘焙食品製造業銷售值(即炊蒸食品 製造業銷售值)106 年約 278 億。
圖3-5 台灣烘焙食品製造業銷售值 資料來源:本研究整理
第四節 台灣油脂產業的發展策略
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 烘焙業 188 191 207 206 234 229 236 250 236 251 236 256 249 257 270 285 278
0 50 100 150 200 250 300
台灣烘焙食品製造業銷售值(90~106年)
(單位:億元)
根據訪談專家表示8，台灣食品業一年產值高達6 千多億元，烘焙食品就占了 十分之一，至少6、7 百億元，已經成為近年台灣最重要的產業，其中鳳梨酥更成 了台灣伴手禮的代名詞，2013 年年產值已有 250 億以上，業界期望 2014 年可以達 到300 億的佳績。近年來在觀光客消費帶動下，鳳梨酥年產值高達 250 億元，再加 上每年中秋必吃的綠豆椪、中式喜餅等，估計整體市場規模約在300 億元到 400 億 元左右。
圖 3-6 台灣鳳梨酥產值
資料來源:曾煥智整理，2013 年 9 月 27 日台灣鳳梨酥產值報導及工商時報 2014 年 07 月 04 日 鳳梨酥年產值 力拚 300 億報導
但這幾年，鳳梨酥的銷售成長趨緩，市場穩定，業者急著找尋下一個明星商品：
價格不要太高昂，易保存與運送、又要有台灣在地口味與特色，能帶起在地產業的 商品，再配合上適當的對外宣傳如比賽、展覽等;這些正是鳳梨酥當初打開市場的 要素。
在台灣各地都有代表的漢餅，像牛舌餅、蛋黃酥、綠豆椪、太陽餅、紅豆麻糬 餅…等，這些餅都是家族世代相傳下來的，近年來，做這些餅的業者越來越少，也 只有在節日的時候才有這些餅出現，這是一件很可惜的事。為何造成此現象？因為 古時候的人做餅，沒有合適的麵粉、合適的油，手邊有什麼麵粉就拿什麼麵粉、有
什麼油就用什麼油，在這情況下，怎麼突破困難把餅做得好吃，就變成ㄧ個獨門的 學問，成為家傳的秘方，所以店家多不願把這辛苦得來的成果傳授給外人。
烘焙業者觀察到這個問題，從店家的角度去思考，假如能有做漢餅合適的麵粉 與合適的油，將會使做餅的過程更加容易，而且能夠把餅做得更現代化、更美味。
為此，烘焙業者之領導品牌，南僑集團藉由長年累積的烘焙經驗，105 年投入油脂 團隊去做研發，歷經ㄧ年的努力鑽研，用烘焙科學的精神，研發出二款新漢餅專用 油及漢餅專用粉。
針對國內傳統漢餅糕點，南僑首開國內市場先例開發新漢餅專用油與新漢餅 專用粉，讓麵粉與烘焙油脂能在傳統漢餅糕點上有更好的發揮空間，藉著原物料規 模化、標準化、精緻化生產後，可帶動整體傳統糕點產業升級，亦可既鳳梨酥之後，
再造產烘焙油脂產品—漢餅的第二新生命曲線。
南僑集團切入漢餅新市場，針對漢餅產業需求研發相關原物料並研發新漢餅，
將原物料與技術透過顧問式行銷模式，助國內漢餅業者製造再升級，希望能將漢餅 甜點化，將產業供應鏈規模化、科技化，讓傳統漢餅翻轉，替國內烘焙產業創新商 機。
南僑針對傳統漢餅糕點開發原物料，是從上下游供應鏈的角度思考，讓這些祖 傳老店能有更現代化的原物料支援，提升擴大營業規模的可能性，若整個傳統漢餅 糕點產業擴大，甚至可帶動工具設備研發改良，未來手工傳統糕點也有可能機器量 產，甚至進入國際市場。
圖 3-7 第二曲線
資料來源:第二曲線：英國管理大師韓第的 16 個思索，預見社會與個人新出路
第四章 研究方法與個案分析
本節針對本研究所採取的研究方法，其特性如何、適用情境，以及整個研究 進行程序等，分別加以說明。
第一節 研究方法的選擇
本研究採用個案研究法，所謂個案研究法，係針對某一個或少數某幾個特定 個案進行深入研究的方法，相較於一般統計性質、數量性質的研究方法來說，具 有下列主要特性
1、研究對象少而特定 2、毋須實驗或操弄 3、探索深入性
4、適合於知識形成過程中的探索、分類、或是形成假說的階段 5、研究者的整合能力之重要性
6、適用於研究為什麼以及如何的問題
本研究主題在於油脂產業的發展策略之分析，性質上屬於一個如何的問題，須 仰賴個案分析法對此一議題加以探索。
本研究的整個研究程序大致可分為二大階段，第一階段主要在策略規劃、企業 創新及產品多角化與國際化等相關文獻的蒐集，廣泛的閱讀與深入之探討，並確定 研究目的、研究範圍與研究方法，在整理出研究方法的架構後，即進入第二階段個 案分析階段。
在個案分析階段中，針對選定的個案公司作全盤之瞭解，並取得該公司高階主 管的支持與許可後，正式進行深入之訪談程序。
基本上整個個案資料之收集，以廣泛而深入的訪談為主，輔以側面調查、直接 觀察及相關資料蒐集參閱。茲分別說明如下：
一、深度訪談
本研究的訪談對象包括個案公司的董事長及總經理、副總經理、協理、處長。
每次訪談以一小時為原則，如訪問順利，有時亦延長至二小時。
訪談人數及時間如表4-1。整個深入訪談與側面調查交錯進行，歷時約三個月。
表 4-1 訪談人數與時間
訪談對象 人數 合計次數 合計時間 董事長 1 12 12 小時
總經理 1 1 1 小時
副總經理 1 1 1 小時
協理 1 1 1 小時
處長 1 2 2 小時
資料來源:本研究整理
二、間接資料蒐集
整個產業的供需情形、未來潛力與前景等的分析，不能僅靠個案公司或是幾家 業者的主觀看法作為依據，而需要具體的數字資料，這一方面就有賴間接資料的蒐 集。
本研究在整體資料的蒐集上，除國內碩士論文外，並針對個案公司的公開說明 書、資訊網站、報章、雜誌、書籍的報導大量蒐集。
本研究在研究過程中，雖力求合乎科學研究之原則，盡量克服各項困難，以力 求周延，但在主、客觀之人力、物力以及時間等條件因素下，仍受到下列限制︰
1、個案分析法的限制
本研究採個案分析法為主要研究方法。亦即選擇特定之對象，並徵得該公司主管 的同意持後，利用密集的訪談，以獲得個案公司、競爭業者，以及整個產業有關的 資料。此一分析欲對該公司深入瞭解，過程花費時間甚多，易使受訪者正常工作被 打擾，或涉及核心競爭策略、公司機密等敏感議題，致使受訪者無法完整提供資訊 之困擾。如此將使分析的內容，存在疏漏未被發覺，因之未能予以深入探究的瑕疵。
2、外部效度的限制
因採個案分析法，是針對個案公司做高度深入的剖析，必然犧牲大樣本所能享 有的統計推論能力。換言之，在某些角度上來看，無法表現深入而細緻的評估。
3、時間及能力構面的限制
因時間有限、能力有限，資料蒐集的廣度和深度亦受影響，希望本研究結果能 做為後續進一步研究之參考基礎。
第二節 個案集團介紹 一、 南僑集團簡介
根據『南僑集團 105 年年報』整理9，『南僑化學工業股份有限公司』(以下簡 稱南僑)成立於 1952 年，創辦人為旅菲華僑陳其志先生接辦原『南僑工業股份 有限公司』改組而成。106 年 8 月 1 日通過轉型為投資控股公司[南僑投資控 股股份有限公司] ，從「原料相關、技術相關、通路相關、文化相關」多角化 發展，以「知變、求變、應變、不變」原則，掌握產業環境的脈動趨勢。迄今 66 年，深耕「油脂/乳製品、麵粉、稻米、餐飲、洗劑日用品、生技、複合式 飯店」等七大領域，生產基地分布：台灣、泰國、中國，產品行銷世界各地，
經營全球利基市場以「永續經營」為理念。
(一) 南僑台灣事業
1、洗劑事業-- 1952 年生產南僑肥皂，1956 年生產甘油，1963 年引進當時全世界 最先進設備，開發出與市面上完全不同的南僑水晶肥皂，至今仍是洗衣皂領導品牌；
1980 年在桃園增設桃園廠香皂工場，多角化經營香皂、洗髮精等清潔用品領域。
近年環保意識抬頭，天然的洗滌日用品再度受到重視，南僑積極投入新產品系列的 研發︰推出洗衣專用的水晶肥皂液體(2010 年)，2012 年再推出水晶肥皂「天然抗 菌」洗衣液體，及洗蔬果等級的食器洗滌液，更陸續研發出「水晶葡萄柚籽噴霧乾
洗手」。2014 年以阿里山牛樟芝淬取液開發的《牛樟芝沐浴皂》，是未來的明星產 品。
南僑洗劑近年獲獎無數：《南僑水晶肥皂液體》以純天然、無添加主張，榮獲 2012 年『第九屆國家品牌玉山獎』最佳產品獎，是本獎項開辦以來，第一家、也 是唯一獲此殊榮的洗劑廠商。2013 年《南僑水晶葡萄柚籽抗菌系列》再度榮獲「第 十屆國家品牌玉山獎」-『最佳產品類』、『全國首獎』2 大獎項；《南僑水晶葡萄柚 籽系列產品︰噴霧乾洗手、洗手液、洗手皂》經衛福部疾病管制署審查，獲疾管署 防疫產品推薦。2015 年《南僑水晶葡萄柚籽洗衣用肥皂液體》，獲得衛福部疾管署 委託生策會辦理的「傳染病預防相關防疫產品推薦計畫」推薦通過，以及獲得「SQM 國家品質標章」。
2、油脂事業-- 1971 年與日本十大油脂企業ミヨシ技術合作，生產烘焙用油脂，
供應麵包、糕餅、餅乾、冰淇淋、速食麵等廠家業者。「南僑酥油」「玉峰牌」「維 佳」等食用油脂系列產品，近半世紀來深得客戶的信賴支持。南僑致力成為「烘焙 業最忠實的夥伴」，貫徹顧問式行銷、一步到位的服務。
隨著消費者對食品安全的關注，南僑亦加強油脂原料溯源管理，在內部成立食 安委員會，由集團執行副總裁擔任召集人，嚴密監督管控，並對海外油脂供應商進 行實地訪廠，確保油脂原料來源等級符合國家規定。
3、冰品事業-- 1988 年成立『國際皇家乳品公司』(1997 年 12 月，皇家與可口公 司合併為『皇家可口股份有限公司』)，以「杜老爺」為品牌，開發具獨特性、高 附加價值產品，為全台第一大冰品產銷公司。2004 年開發「卡比索」頂級冰淇淋 品牌，2013 年進軍中國大陸市場。2013 年以霜淇淋供應便利商店，引爆熱銷，同 年度台南廠增設一條生產線，2014 年桃園廠新建冰品及餅皮生產線，冰品業務是 增升整體營運的一大動能。2016 年 1 月開設首家杜老爺 café主題餐廳，供應北歐 咖啡、冰淇淋、甜點、輕食，設外賣區販售霜淇淋、中華美點。
皇家可口公司參與經濟部技術處「安心食品履歷追溯雲端運用計畫」，自 2012 年 11 月開始，2013 年 11 月底上線，2014 年 3 月底結案，獲得政府認證肯定。目 前所有冰品的原材料及運送過程的控管，都可以透過 QR Code 查詢，提供消費者 安心的保障。
4、冷凍麵糰事業--預見麵包/糕餅業者對冷凍麵糰的需求，為供應更高附加價值產 品，強化客戶競爭力，1991 年在中壢基地設立冷凍麵糰工廠，隨著市場開發與成 長，1995 年增設第二條生產線，1998 年再增設第三、四條生產線。
南僑冷凍麵糰研發能力強，提供質優、安全、衛生，具有省時、省錢、省人力、
操作簡單的競爭優勢，加上不斷研發新產品，能建立自有的產品特色，是烘焙業者 不可或缺的最佳夥伴，產品已行銷至日本、香港、上海、美國、加拿大、澳洲、杜 拜。
5、急凍熟麵事業-- 1998 年與日本加藤吉株式會社簽訂急凍熟麵技術合作合約，
為臺灣第一家生產冷凍麵企業。1999 年 1 月「讚岐」急凍熟麵上市，2012 年再增 設第 2 條生產線。
急凍熟麵強調美味、方便、快速、安全、衛生，提供餐飲業者、連鎖麵店最優 質產品，國內客戶約 10,000 多家，近來更研發出許多華人喜愛的麵點食品︰中式 勁麵、北方刀削麵、河南煨麵….，產品銷往美國、加拿大、香港、澳洲、瑞士、
奧地利、印尼等海外市場。
6、常溫米飯事業-- 2004 年投資 3 億元在中壢基地生產常溫即時熟飯，以外銷為 主，目前成功進入美國、澳洲、挪威、英國等地。
南僑《膳食纖維熟飯》以『經動物實驗證實有助於降低空腹血糖值』的功能特 性，經衛生署認證審核通過，獲得「健康食品認證優質米飯」榮譽（2008 年）；《膳 纖熟飯》參加首屆「熟齡優質便利產品示範評選活動」，榮獲經濟部工業局『熟齡 優質便利品』殊榮（2012 年）；『膳纖熟飯-健康雙麥飯』獲衛生福利部健康食品許 可證，其產品有「經動物實驗證明，有助於降低血清中總膽固醇」的功效（2014 年）；
