第四章 結論
4.1 研究發現
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
82
第四章 結論
圖 4.1 打造自覺生態的要素與順序
4.1 研究發現
崇高宗旨與核心價值的追求與實踐
企業若想要成為自覺企業，必須掌握上述的因素與發展順序。成為自覺企業 的發起點是立定崇高的宗旨與建立自覺文化。在商業環境急遽變化的今天，企業 的策略與作法勢必會不斷的調整。崇高的企業宗旨不但能使企業在變動的環境中 保有穩定的大方向，更能藉此吸引志同道合的優秀員工。自覺企業與非自覺企業 在這個點上最大的差異是非自覺企業會忽略擁有宗旨的重要性。非自覺企業沒有 深思企業為什麼存在?缺少這個企業會對社會產生什麼影響?這些重要卻容易被 忽略的問題。第二個差異點是有太多非自覺型企業只是為了形象或是為了行銷自 己而設立了宗旨，但是缺乏認同感與以身作則的能力。這種企業也許能短暫的欺 騙投資人與顧客，但是對宗旨沒有熱情的企業是欺騙不了員工的。一旦員工對公 司失去認同，所作所為將止於形式，缺乏強大內在動力的員工將難以做出新的突 破。 所以，領導者必須以身作則的追求自覺企業文化。領導者必須能宏觀思考
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
83
企業在生態圈內所處的位置以及能產生的影響，秉持企業的崇高理念並致力於長 期發展。接下來，領導者必須能夠清楚明確的表達企業存在的良性意義以及目的 並以此來與利害關係人溝通。個案中的執行長都十分擅長布局長線，致力於展現 企業的崇高宗旨。例如谷歌與亞馬遜的執行長都曾在創業之初，在致股東的公開 信中詳細對股東說明這個理念，而星巴克的執行長也不斷地以公司的宗旨與投資 人溝通。要秉持價值觀與理想做事，同時贏得投資人的支持，績效是不可或缺的。
但是，這些企業能面對投資人給予的極大壓力，不以短期績效為主要目標，堅持 長期策略目標。透過與投資人不斷溝通協調展現出清楚的理念與信心，洞悉趨勢，
並能清楚地回答投資人的疑問。儘管季報常出現虧損(但是營收成長)，這些企業 依然能獲得足夠的資源來投資未來，最後得以為投資人創造優秀的長期價值。這 十分不容易，因為長期正確的事，在投資人看來卻常常像是錯的。長期與短期的 績效，有時無法兼顧，在一定要做出取捨的時候，長期價值應該要比短期績效來 的重要。就如同在平台以及生態圈的策略上，使用者利益也比客戶利益重要，因 為生態圈是因為先有使用者才有企業顧客，但反之則不然，因此企業領導人必須 知悉這個先後順序。
招募志同道合的優秀人才
為了能更專注於使用者，提供使用者更好的產品與服務。招募，任用，訓練，
留任優秀的員工變成了企業首要的課題。相較於與投資人溝通，企業與顧客溝通 的接觸點並不在領導人身上，而是員工。為了提升顧客體驗以及替顧客解決問題，
領導人必須溝通的首要對象是員工而不是顧客。如何將自覺文化傳遞給員工，成 了自覺企業的課題。谷歌以及亞馬遜都有十分嚴謹的招募流程以確保招募到高績 效的人才。而星巴克在招募方面特別著重於尋找認同該企業文化的員工。會有不 同訴求上的差異是因為企業所處的產業以及目的的不同。在谷歌以及亞馬遜所處 的科技產業，其變動非常快速而且劇烈。他們需要的人才除了能認同企業理念之
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
84
外，還必須具備快速學習的能力。為了能激發員工對工作的熱情與投入，領導人 必須下工夫在工作設計上，優秀的人才十分注重挑戰及成長，給予他們完善的工 具，適當的自主性，舒適的環境，並激發他們自我實現的需求，將能產生非常好 的結果。相較於谷歌和亞馬遜，星巴克屬於比較傳統的實體服務業，所有第一線 的員工都會接觸到大量的顧客。擁有實體店面並且日夜與顧客面對面互動的星巴 克比谷歌及亞馬遜更著重於社區及環境因素，並以此來激勵員工。在個案公司中，
星巴克顯然比其他公司更注重工作氛圍。因為心情愉快的員工更有可能會多付出 一份心力來取悅顧客，而星巴克擁有許多站在第一線直接面對顧客的員工，如果 顧客喜歡和櫃台人員互動的感覺，他們就會覺得這家店是個好地方。不但重複造 訪率會提高，也更容易幫公司傳播良好的口碑。因此擁有許多實體店面的星巴克 會更注重員工情緒的管理與激發他們對工作的熱情。研究顯示，服務單位的氛圍 有 1%的改善，在營收方面就有 2%的提高(Schneider,2004)。星巴克授權員工，讓 他們當下就可以做決定。要以公司的立場，告訴他們你想要達成的目標，以及為 此你將採取的策略。在此公司策略的範疇之內，再讓員工基於公司利益的考量，
自由決定該採取什麼行動。因為清楚公司的立場，方向，策略，以及文化，現場 人員便能彈性做出符合公司的決定。企業主在組織的設計上必須思考如何能讓文 化，公司，以及員工的目標與利益趨近一致。使員工在第一線服務時能同時滿足 自身與公司的需求。自覺企業與非自覺企業在人才觀點上最大的不同，是自覺企 業深知員工對企業的長遠影響，所以對人力資源的擬定十分慎重而不會為了有人 能完成工作事項而妥協於人才的素質，在招募的流程上過度重於短期而忽略了招 募對企業長期上所產生的影響。
提供有價值的產品與服務
無論是透過漸進的方式或是顛覆性的創新都需要優秀的人才提出點子。能在 無數的點子中生存並脫穎而出的點子將獲得越來越多的支持者與資源。這一切都
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
85
源自於優秀的人才。能持續透過創新來打造或是改進自己的產品，讓現有使用者 更為滿意並且讓新的使用者加入就是形成生態圈的第一步。在網路科技尚未普及 的年代，企業也許能投入三成的資源來創新，剩下七成的資源用來行銷尚未完善 的產品也還有機會成功。但在資訊與科技普及的今天，消費者掌握資訊的能力呈 爆炸性的提升而且實驗和失敗的成本已經顯著降低，更使的企業應該透過創新來 提供更高的附加價值。無論是谷歌不斷優化的搜尋引擎，亞馬遜打造的購物入口 網站，或是星巴克的體驗都來自於企業本身的洞見。
選擇打造開放式平台，樂於分享而不封閉堡壘
自覺企業會把目標著眼於長期並且擁有生態的思維。能透過一群產品與服務 把大群使用者和供應商聚集形成的多邊市場(平台)。透過互利的商業模式分享成 果，促使平台出現更多特色，相對開放的模式將能推動生態圈的良性循環，因為 顧客，企業夥伴都能推出新應用新想法來創造更多新價值，為新生態圈帶來更多 成長。同時企業必須擁有獨特的洞見，使產品或服務能不斷創新，使顧客能享受 更加新奇又實用的產品與服務。藉由打造平台，改變過往產業鏈是單向垂直的模 式與思維，把企業與個人都轉換成顧客與使用者以及內容提供者達到多方交流互 動並產生互惠互利的加乘效果。當然，從谷歌的例子來看，搜尋引擎能打造成一 個生態圈起因是優秀員工得以創造出 AdWords 的商業模式。