第三章 個案公司簡介與分析
3.3 Amazon 亞馬遜
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著眼於長期，並處理短期的衝突與矛盾
如何幫助員工對公司的前途建立信心並保有工作熱情，不是許多企業最重視的課 題。但是 Schultz 認為，如果企業想為股東建立長期價值，就必須先為員工和顧 客創造價值，這是幫助公司成長以及擺脫困境十分重要的第一步。先讓員工對星 巴克存在的目的和理由產生信心，再讓公司和員工把注意力擺回顧客身上。這並 非能一蹴而成的事情，而是透過不斷合作，並且以身作則，打造出強烈的企業文 化，使員工了解公司做抉擇的理由和優先順序，方能達成。
星巴克的意義和目標就是要結合咖啡，人，和社區，並以此吸引了許多志同 道合的員工。在星巴克工作能享受到許多人文層面的關懷，就算是在最前線的員 工，也能在與社區成員的直接接觸中，體現自己對企業宗旨的貢獻。星巴克在自 然資源的消耗上十分龐大，在環境保護上絕對尚未達到完美。但是，星巴克的確 已經投入大量資源，除了努力在環境永續的實踐上更進一步，也發揮巨大的影響 力，使的整個供應鏈都更加趨向於永續的模式。
3.3 Amazon 亞馬遜
3.3.1 亞馬遜公司的歷史與背景
Amazon，原名 Cadabra 是由 Jeff Bezos 於 1994 年 7 月創立的公司，直至 1995 年更名為 Amazon。更名的原因是因為 A 開頭的公司會在任何以字母優先順序列 表中排在最前面，而且簡單好記。同時 Amazon 也是世界第一大河，符合公司的 雄心壯志。1995 年 7 月 16 日公司的網站 Amazon.com 正式上線。Amazon 的網 頁上自稱是地球上最以顧客為導向的公司，使顧客能在公司網站上找到任何他們 可能想買的東西並努力以最低的價錢提供給顧客。
亞馬遜的創辦人 Jeff Bezos 的特質，與亞馬遜的企業文化息息相關。Bezos 的 外祖父原為國防先進研究計畫署(DARPA，Defense advanced Research Projects
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Agency)負責太空科技與飛彈防禦系統。在飛彈研究工作退休後回到坐落於美國 德州南部 Cotulla 的牧牛場。Bezos 從四歲到十六歲的每年暑假都在祖父的農場 度過。在這裡，Bezos 學會自立自強，任何問題都有解決的辦法。不把障礙看成 障礙，反而是種機會。Bezos 小時候就會自己拆解電器，重新組裝。也會拿器材 拼裝出自己需要的物品，如氣墊船或是警報器。上 River Oaks Elementary School 時，父母替他報名了學校的 Vanguard Program:是一個吸引和培養天資優異兒童 的特殊課程。Bezos 第一次接觸電腦也是在這間小學。Bezos 熱愛閱讀，其中他 最喜歡讀有關愛迪生和迪士尼的書籍並視他們為創業英雄。求學生涯十分順遂的 Bezos 獲獎無數，並進入普林斯頓大學進修。他對電腦以及資訊科技十分有興趣，
尤其擅長寫程式。畢業後 Bezos 知道自己對創業十分有興趣，但是想先到就業市 場上磨練能力與等待機會。Bezos 拒絕了許多知名企業的邀請，選擇進入金融交 易網路建置的新創公司菲特爾。菲特爾打造的 Equinet 系統，是透過網路，將證 券行，投資公司和銀行的電腦連結在一起，讓彼此間可以進行證券交易。在菲特 爾，Bezos 負責通訊協定技術(Communications Protocol)，這項技術能讓系統中互 不相容的各個電腦網路相互理解和交換資料。23 歲的 Bezos 表現的十分優異，
並且在不到兩年內的時間就升到公司第二高位。隨後 Bezos 進入了 Bankers Trust，
在兩年內率領工程團隊打造出 BTworld 軟體，使當時不太發達的個人電腦可以 每分鐘自動更新資料，即時呈現最新資訊。1990 年 12 月 Bezos 進入了影響他一 生的 D.E.Shaw:一家由 David Shaw 在 1998 年創立的避險基金公司。
David Shaw 十分看好網路的前景，並請 Bezos 發掘當中的商機。1990 年，
網際網路出現關鍵性突破。由瑞士日內瓦歐洲核子物理研究中心(CERN)的 Tim Berners-Lee, 打造出第一個網路瀏覽器(World Wide Web)。並於 1991 年開放作商 業用途。1994 年網際網路掀起熱潮，Bezos 發現網際網路每年的成長率是 2300%。
雖然一開始使用網路的人數非常少，由於基準點小，所以成長率的呈現較高。但 就算如此，能在頭幾年出現這麼高成長率的產品或是服務都是十分少見的。國際
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數據公司(IDC，International Data Coproration)在 1995 年 12 月做過統計，預估當 時全球約有 1,600 萬人使用網際網路。一年後使用者將增加到 3,600 萬人，成長 率為 125%。目前上網人數超過二十九億兩千萬人，將近全球人口的四成。(Internet Live Stats 2014)
1994 年夏天，Bezos 仔細分析情勢後認為創業的時機到了，因此向 David Shaw 提出辭呈。他打算運用自己的商業與技術專業，在即將吸引龐大人潮的網 際網路佔有一席之地。首先，他必須更了解這個新環境的特質並善加利用。再來，
他必須決定要鎖定哪一個產品市場。為了幫助他客觀的決定哪種商品能在最短的 時間內打入網路市場，Bezos 按部就班的畫了交易流程圖，列出每項交易必須涵 蓋的條件。以下是 Bezos 當時所考量的八大條件:
常見產品，市場規模，競爭威脅，庫存來源，資料整合，折扣空間，運送成本，
以及網路潛力。最終 Bezos 判定，書籍視最能滿足上述條件的產品。除了產品，
Bezos 對公司地點選擇也用一樣的審慎態度來面對。多數科技公司都會選擇矽谷 為起始點。但是 Bezos 再度選擇用交易流程圖來決定哪裡最適合成為網路書城的 公司地點。它訂出了三個條件:首先，公司必須設立在創業家和軟體程式設計師 匯集的地方。再來，公司所在地的稅法必須有利於公司。最後，所在的城市附近 要有大型書及批發商的倉庫，如此一來才能快速取得貨源。同時該城市必須設有 飛機班次密集的機場，如此才能以最快的速度將書籍送到顧客手中。最後公司選 擇最符合上述條件，而且生活費較矽谷便宜許多的西雅圖。
Amazon 網站在 1995 年 7 月 16 日正式上線營運，當時優質的商務網站沒有 很多，Amazon 運用著當時最新的技術，以乾淨簡約的網站設計，得到使用者的 好評。能搶在大型書店之前進軍網路，不單單是幸運，更是因為 Bezos 算準時機，
以及旗下優秀工程師努力的成果。
雖然以顧客服務為優先，但是亞馬遜此時的核心業務畢竟是網路書店，因此 他無法提供與實體商店相同的服務。因此，Bezos 很清楚，亞馬遜的首要挑戰是
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要推出實體店面無法替代的絕佳體驗。首先，網站的設計必須簡單，快速，並且 符合直覺。網站上可選購的書籍應該遠高於實體書店，並把實體跟虛擬的成本差 異以更便宜的售價回饋給顧客。另外還必須建構完善的物流把產品盡快送到顧客 手中。目的是使大多數的顧客感到十分滿意。如此一來，就算有少數的顧客感到 不滿，還是會有滿意個顧客替亞馬遜發聲，由顧客擔任品牌大使，比起公司的宣 傳將更有效。口碑與信任對企業一直都十分重要。但在沒有直接面對面的網路世 界，口碑與信任顯得尤其必要。在創業初期，Amazon 花費了許多心思，力求讓 首次接觸的顧客感到方便，安心與信任。例如，顧客無須建立帳號，就能開始瀏 覽書籍，並將書籍放入購物車，開始購物程序。另外，為了讓顧客對電子商務的 交易更為放心，顧客可以先在網路上留下部分信用卡帳號，等到確定要付款時再 以電話告知 Amazon 完整卡號。並且，公司不斷的與顧客溝通，告訴他們確認購 買前的幾個步驟都可以反會取消，讓他們知道，要等訂購程序到最後的階段並且 與顧客確認後，信用卡付款機制才會啟動。除此之外，處存在 Amazon 的信用卡 資料，也經過獨家設計的儲存系統，避免駭客竊取。
在 2000 年的金融風暴之前，Amazon 一直秉持著快速擴張的策略。1998 年 6 月，亞馬遜推出網路音樂商店，以賣書的方式來賣 CD，重新設計網站使的顧 客很容易在書店語音約商店的頁面間切換，位書籍行銷所開發的功能也都完全適 用，並且兩種商品可以放在同一個購物車，合併出貨。在音樂商店上線後，Bezos 表示:
“我們的策略就是要成為電子商務的大本營。如果人們想網購的某些商品並 沒有在亞馬遜販售，我們還是會希望他們先來亞馬遜看看，就算最後在別家購買 也沒關係，因為我們的重點是提供更便捷的方式，幫助人們在亞馬遜搜尋他們想 買的東西。無論是哪類產品市場，只要亞馬遜能善用自己的三大優勢，也就是品 牌，技術和顧客群，我們都能進軍發展。而音樂市場正符合亞馬遜的優勢，所以 我們也就順理成章地開發下去”(San Jose Mercury News 1998)。
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於是 Amazon 開始投資以及併購其他企業。1998 年 4 月買下 IMDb，在 45 天就 成為網路最大的影片零售商。緊接著，網路通訊，搜尋引擎，網拍服務，購物網 站，網路賀卡，家庭用品，結婚用品，軟體，珠寶…等公司。最終，這些網站都 被整合到 Amazon Marketplace。
亞馬遜高速成長的策略遇到了 2000 年網路泡沫化成了嚴重的危機，公司股 票於 2001 年 9 月跌破 6 美元(Yahoo, 2014)。 於是 Bezos 改變策略開始追求獲利。
面對壓力，亞馬遜不得不進行裁員與節省支出。收掉不賺錢的業務，取消失策的 投資，縮緊預算，削減成本。同年，亞馬遜開發了替其他公司建立與管理網站的 業務，彌補核心事業:書籍，音樂和影片的衰退。到了第四季，透過營運成本的 縮減，藉此進一步降低書籍，音樂盒影片的售價來刺激買氣。2002 年 1 月公司 公布 2001 年第四季的財報，公司首次出現淨利:500 萬美元。在證明公司可以賺 錢後，亞馬遜持續擴張版圖，只是步調沒有過往那麼急促，投資更加審慎。
面對壓力，亞馬遜不得不進行裁員與節省支出。收掉不賺錢的業務，取消失策的 投資，縮緊預算，削減成本。同年，亞馬遜開發了替其他公司建立與管理網站的 業務，彌補核心事業:書籍，音樂和影片的衰退。到了第四季，透過營運成本的 縮減，藉此進一步降低書籍，音樂盒影片的售價來刺激買氣。2002 年 1 月公司 公布 2001 年第四季的財報，公司首次出現淨利:500 萬美元。在證明公司可以賺 錢後，亞馬遜持續擴張版圖，只是步調沒有過往那麼急促，投資更加審慎。