自覺企業的正向循環初探 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所碩士學位論文. 自覺企業的正向循環初探政治. 大. 立. ‧ 國. 學. The First Investigation of Conscious. ‧. Corporation’s Positive Cycle. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：管康彥教授研究生：楊佑銘. 中華民國一零三年十一月.

(2) 摘要二十一世紀初發生了許多重大的金融弊案，除了美國政府修訂沙賓法案來設立防範制度與監督商業行為之外，產業、政府、學者也都開始探討現今普遍的商業思維是否需要改變。其中，影響商業思維甚深的資本主義也被從多個角度重新檢視。此研究採用文獻分析與個案分析，透過自覺資本主義的框架來檢視個案企業的組織特性與經營精神。自覺資本主義是一種具備研究基礎的綜合性商業思維，企業除了創造經濟、社會、環境價值之外，還必須致力於替多方創造人文精神價值。目前尚未有為自覺企業量身打造的評量機構，但是可以透過參考許多不同的. 政治大. 評量機構，以不同的評量指標衡量企業的結果，來產生一個綜合評比，藉此發現. 立. 有哪些企業符合自覺企業的條件並加以研究。因此本研究透過綜合財星（營業額. ‧ 國. 學. 評量）、最佳職場研究所（工作環境評量）、蓋洛普（員工工作涉入程度評量）、 Glassdoor（內部員工自我評量）、Ethisphere（道德評量）等指標來篩選出三間符. ‧. 合自覺經營理念的企業，分別為：Google（谷歌）、Amazon（亞馬遜）以及 Starbucks. sit. y. Nat. （星巴克）。. n. al. er. io. 由於自覺企業涉及企業經營的所有面向，因此必須由組織的最高領導人所帶. i n U. v. 動。要啟動企業的正向循環是一個不斷進行的流程，企業必須先鞏固自己的核心. Ch. engchi. 能力，透過不斷與投資人、顧客、供應商、政府等多方利害關係人溝通，建立與教育自覺意識，成為一個產業的領導者，不斷地透過公司的活動擴大企業的影響力，並為多發利害關係人帶來利益。由於員工花費大量的時間與精力在企業內，所以企業領導人能透過企業宗旨、制度及文化，來影響員工的想法、動機和行為。擁有高涉入程度的員工，是啟動正向循環的第一步，企業應把所有利害關係人納入系統性的考量與價值創造中。但是，如果要產生正向循環，則企業必須執行與企業理念相符，以及與顧客理念相符的活動來連結多方利害關係人。自覺企業不著重於單一利害關係人，而是思考如何能讓所有利害關係人長期獲利。若是無法同時滿足短期績效以及長期價值時，應以長期價值為最終考量。 I.

(3) 目錄摘要............................................................................................................................... I 目錄................................................................................................................................ II 第一章緒論 ................................................................................................................. 1 1.1 研究背景與動機............................................................................................. 1 1.2 研究目的與問題............................................................................................. 9 1.3 研究方法與對象.............................................................................................. 9 第二章文獻探討 ....................................................................................................... 12 2.1 自覺資本主義的定義................................................................................... 12 2.2 自覺企業的四個必要條件........................................................................... 13 第三章個案公司簡介與分析 ................................................................................... 30 3.1 Google 谷歌 ............................................................................................... 30 3.2 Starbucks 星巴克 ....................................................................................... 44. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 3.3 Amazon 亞馬遜 ......................................................................................... 66 第四章結論 ............................................................................................................... 82 4.1 研究發現....................................................................................................... 82 4.2 總結............................................................................................................... 85 文獻.............................................................................................................................. 88. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(4) 第一章緒論 1.1 研究背景與動機「資本主義之父」亞當‧史密斯在其最知名的著作「國富論」(The Wealth of Nations)為資本經濟體系打下了基礎。但是比較少人知道的是，早在「國富論」之前亞當‧史密斯還有一本重要著作「道德情操論」。亞當‧史密斯的「道德情操論」中指出，情緒、感覺和道德，是經濟學家不應該忽略的人類行為層面，反. 政治大因此使得資本主義並無涉及道德相關的層面。諾貝爾經濟學獎得主 Milton 立而應該視為值得探查的主題。可惜的是，亞當‧史密斯的倫理哲學受到冷落，也. ‧ 國. 學. Friedman(1970)曾說過：「企業唯一的目的是追求利潤的最大化，如果企業家去認真考慮創造就業機會，消除歧視，防止汙染，那它是一個十足的社會主義的信徒，. ‧. 而非資本主義的信徒」。Friedman 認為，企業家專心在追求利潤最大化時，自然. sit. y. Nat. 會為社會帶來福利，人民身活水準的改進。可惜的是，短視的追求利潤並不會為. al. er. io. 社會帶來福利。但越來越多經濟學者與企業深受這些理論影響，致力於追求短期. v. n. 利益的慘痛後果在二十一世紀大型弊案層出不窮下越加顯而易見。這不單單影響. Ch. engchi. i n U. 企業本身，更對社會與經濟造成難以估算的深遠損失。. 1.1.1 安隆弊案美國的安隆弊案就是一個絕佳案例。美國安隆公司成立於 1985 年，是由休士頓天然氣公司(Houston Natural Gas)與國際北方(InterNorth)公司合併而成，以銷售電力及天然氣產品起家，之後又跨足能源及其他商品（煤炭、塑膠、金屬、紙漿等）之配銷運送，並提供全球財務及風險管理服務。美國安隆公司於 1999 年設立網站，名為「Enron-online」，客戶可直接在線上進行天然氣、石油、金屬等大宗物資交易，而該公司所扮演之角色非僅為交易媒介，為便利交易之進行， 1.

(5) 該公司亦身兼買賣雙方，且交易商品之內容亦逐漸擴充至能源以外之商品。由於其營收每年均大幅成長，於 2001 年 8 月獲財星雜誌選為過去十年最具成長性之公司，證券商在對其股價進行評價時，亦多為建議「買進」或「強力買進」，其股價最高曾達每股美金 90 元。但由於該公司從事之能源交易及衍生性金融商品交易發生嚴重虧損，只好不斷利用財報上的 Special Purpose Entity(SPE)虛增公司獲利，隱藏公司實際虧損及負債狀況(McLean 2013)。因全球經濟不景氣，美國安隆公司股價下跌，使其很難再利用美國安隆公司股票與 SPE 進行資產交易及透過 SPE 舉債。在找不到資金以彌補其資金缺口之情況下，美國安隆公司只能. 政治大銀行損失可能超過 50 億美元，金主花旗銀行及摩根銀行遭嚴重波及。安隆股票立走上宣佈破產一途，向法院聲請破產保護。貸款給安隆的美國、歐洲及亞洲債權. 一直是美國退休基金的最愛，持有安隆股價的共同基金及退休金也成為受害者，. ‧ 國. 學. 損失高達數十億美元。安隆公司的員工退休金帳戶大部分投資在安隆自己的股票，. ‧. 損失至少 10 億美元(Schwarz 2001; Benston 2002)。全球變化協會諮詢公司(Global. y. Nat. Change Associate)形容安隆：「是一切以利益為上的組織文化」(Fox 2003)。以安. er. io. sit. 隆案為開頭，緊接著又有世界通訊(WorldCom)等企業財務醜聞事件相繼曝光，暴露出上市公司會計與證券監管方面諸多缺失，美國國會遂制定沙賓法案. al. n. v i n (Sarbanes-Oxley Act)以加強監管。在年間，超過一百家大型企業公 C h 2003 到 2004 U engchi 司因為可疑的會計操作而被迫修正往年的財務報表。2008 年許多過度負債的金. 融機構在積極追求價值極大化之際瀕臨崩潰，其中包括了規模龐大的房利美 (Fannie Mae)及雷曼兄弟(Lehman Brothers Holdings Inc.)。. 1.1.2 頂新食安案例台灣在 2014 年接連出現與油品相關的食品安全事件。其中包括老字號的油品大廠強冠向地下工廠購入含有重金屬的工業用油、廢食用油以及飼料用油，在加工後製成香豬油並以高價販售牟取不法利益。許多知名食品企業、中西餐飲、. 2.

(6) 糕餅小吃店家都受到牽連，數以百噸的油品已經流入市面，造成許多人對食品安全沒有信心，影響了整個食品業的營業額。其中，總部位於台灣的頂新企業，由於多次在食品安全方面出現重大疏失與不法行為，例如 2013 年隱瞞旗下的製油公司非法添加不適用於油品的銅葉綠素，2014 年採購強冠公司以及鑫好企業的問題油品，再加上旗下的正義油品大量進口飼料用油並混充在食用豬油中等惡劣行為，引起廣大消費者的憤怒。因此消費者自發性的發起了拒買頂新集團產品與服務的活動，並引起了廣大的回應，希望以最實際的行動，來表達不滿與抗議的訴求。頂新貪圖無法長久的獲利，使用劣質油品以及混充的手法來降低成本進而. 政治大只是食品和餐飲業，更造成人民健康減損以及國際間對台灣商品的商譽產生不信立提高利潤，最終反而造成企業在台灣的獲利銳減甚至無法立足。此舉所影響的不. 任，其代價與後果難以估計。傷及了包含股東、員工、顧客、社區及環境在內所. ‧ 國. 學. 有利害關係人的利益，得不償失。若頂新的領導人是以企業長期價值來評量，想. ‧. 必會產生有別於現今的做法。. y. Nat. er. io. sit. 1.1.3 季度資本主義思維模式的檢討. 企業與人民的不法，除了本身個人的因素之外，外在環境與條件也十分具有. al. n. v i n 影響力。舉例來說，人們過度關注單一指標例如企業的每股盈餘，容易造成企業 Ch engchi U 缺乏長期目標，追求短期利益。資本主義面對的最大威脅，可能是投資及經營企. 業的短線思維仍盛行。這種「季度資本主義」是導致金融體制接近崩解的元兇，並用季度資本主義來形容以三個月為單位來經營企業的現行做法(Barton 2011)。在資本主義社會，投資人的平均持股時間從八年降至六個月。有很多公司希望投資有立竿見影之效，最好很快就能看到收益，至於與長期策略有關的重要計畫，就不在優先執行的項目之列。尤其是上市櫃公司，會受到股東、董事會及執行長需要在短期獲利展現績效的壓力(Mackey & Sisodia 2014)。如此一來，使用大量短期投資資金的企業會特別有必須著重在短期獲利的壓力，並把短期獲利設定為. 3.

(7) 目標且以此為設立獎酬的基準。 Harvard Business Review 的總編輯 Adi Ignatius(2014)曾說到：「如果企業不再凡事只看到短期利益，而注重長期結果，世界會變得更美好。但要改變商業界的行為是那麼的困難。顯然，許多企業裡的獎酬系統，是阻礙人們放眼長期的關鍵因素」。全食超市(Whole Foods Market)的創辦人及執行長 John Mackey(2013)也對短視的資本主義直言批評：「Milton Friedman 認為，照顧顧客與員工，以致企業慈善活動都只是手段，目的是增加投資人的利潤，我的看法則恰恰相反。對全食超市來說，賺取豐厚利潤是手段，目的是達成我們的核心企業使命。我們藉由提供更營養的優質食物，增進地球上每. 政治大生存，企業不賺也無法存活。而一如大多數人不是為了吃而活，企業也不能僅是立. 一個人的健康幸福，而除非獲利豐厚，我們無法達成這項使命。人不吃東西無法. 為了獲利而存在。」. ‧ 國. 學 ‧. 1.1.4 資本主義思維的演化. y. Nat. 人們對商業和資本主義的不滿由來已久，探討商業思維模式不是一個新的課. er. io. sit. 題。許多企業家與學者都曾提出替代或是修正版本的資本主義，大多修正版的資本主義都屬於 R. Edward Freeman(1984)所提出的利害關係人理論框架之下。傳統. al. n. v i n 利害關係人理論只強調企業主與股東，而 Freeman 則把利害關係人擴及到任何可 Ch engchi U 以受企業影響，或影響企業的團體與個人。Freeman 是第一位清楚說明股東以外的利害關係人，包括員工、顧客、供應商對公司策略重要性的管理學者。甚至連社區組織、環境擁護者、消費者團體、政府以至於競爭者都是合理的利害關係人。在過去的二十年間，有許多的研究文獻在探討這個理論。除了研究學者之外，更有許多的企業家與經理人實際應用這個理論在其企業上。隨著大環境的改變，這理論也衍生出許多修正版與不同的應用。但是有許多證據指向企業面臨著需要回應利害關係人的壓力比越來越高(Waddock, et al. 2002；Berry & Rondinelli 1998)。同時法律環境也已經改變，企業依法需要對部分利害關係人做出回應(Hillman, et. 4.

(8) al. 2001)而且回應企業關係人可以提高企業的獲利(Waddock, et al. 1997)。其中最受企業關注的是回應企業關係人的需求可以提高獲利的證據。在 Waddock 及 Graves(1997)的大型研究中發現，企業對社會產生正面影響的能力(Corporate Social Performance)與企業的獲利能力(Corporate Financial Performance)有顯著相關。這研究結果獲得許多後續研究的驗證(Frooman 1997；Roman, et al. 1999； Verschoor & Murphy 2002)。在消費者對企業信任度低迷的今天，企業更應當思考如何透過結合獲利與其他利害關係人的利益，來推動企業的永續發展。以下是針對以獲利為優先考量的. 政治大. 資本主義所提出的矯正概念，並對概念中不足的地方以及從不足所衍生出的新思維做出的整理：. ‧ 國. 學. . 立. 自然資本主義(Natural Capitalism). ‧. 環境也是利害關係人之一，而環境關係在這幾年中開始受到各界的重視。早. y. Nat. 在 1999 年 Paul Hawken, et al.便提出了自然資本主義(Natural Capitalism)。其基本. er. io. sit. 主張是，傳統資本主義無以為繼，還會引人誤入歧途，因為這種體制忽略了最關鍵的一些生產要素，包括自然資源、生物系統和員工福利。綠色資本主義的根本. al. n. v i n 主張是，企業必須更仔細評估這些關鍵要素的價值，因為遺漏相關數字的財務報 Ch engchi U. 表未能反映真相。Hawken 估計，大自然每年替企業免費提供的服務價值高達 33 兆美元。Stern (2007)在與英國政府合作的研究中也提到。如果我們不改變對待自然的行為，在這個世紀末與下個世紀，我們將會開始付出嚴重的代價。其對經濟與社會的衝擊程度，將不亞於 20 世紀初的經濟大蕭條以及世界戰爭。因此近幾年，如聯合國與經濟合作暨發展組織(Organization for Economic Co-operation and Development, 簡稱 OECD)等國際組織皆大力推動綠色經濟。有別於過往的環保運動，其重點不在於減少生產或消費，而在生產與消費過程中降低汙染，最終達到零汙染，全面再生與回收的目標(Stringer 2009)。環境與所有人的長期利害關. 5.

(9) 係緊密相連，把這個重要的議題重新納入企業核心思維中，並審慎思考企業與環境的互動至關重要。雖然環境是企業生態的重要一環，但是一個完整的企業思維應該更為宏觀，才能更清楚的看見並且判斷每個決策與行動為整個企業生態所帶來的變動。如此一來，才能做出更正確，更有利的抉擇。. . 共享價值資本主義 (Shared-Value Captialism) Michael Porter 及 Mark Kramer(2011)提出了共享價值資本主義。Porter 認為. 企業應當擴大價值的定義，而非單單著重於金錢價值。在替股東創造價值時能同. 政治大獲得基本滿足，然而卻有許多公司致力於刺激富裕客戶的需求。Porter 說到：「盈立時替社會創造價值。例如，在全球的層面，大量人口在食衣住行等各個層面尚未. 利並非毫無差別。具社會意義的盈利代表更高層次的資本主義，能創造出企業與. ‧ 國. 學. 社會共同繁榮的良性循環。」. ‧. Porter 提出三種方法創造共享價值:. 重新構想產品，使它們對顧客有益並產生社會效益。. 2.. 提升價值鏈的效率和永續能力。. 3.. 在公司所在地區協助建立產業支援群組。. er. io. al. sit. y. Nat. 1.. n. v i n 共享價值資本主義已經是企業中比較高層次的思維，強調共同創造企業與社 Ch engchi U. 會的經濟價值。但是，如同許多正向心理學的研究指出，正向心態是成功與成就的導因，而非顛倒過來(Ben Shahar 2007；Achor 2011)。因此，無論是為了追求經濟價值也好，或是追求更崇高的人類價值，人類的情感和精神因素都應該被納入企業生態思維中的一環。為此，後續的學者與研究提出了自覺資本主義的經營理念。. . 自覺資本主義 (Conscious Capitalism) Raj Sisodia(2007)的著作中研究一些企業，並試圖分析與尋找商業成功的深. 6.

(10) 層道理後發現。這些成功的企業深受所有利害關係人的尊重或喜愛，因此無論是創造財物價值或社會福祉均很成功。Sisodia 並進一步分析符合自覺資本主義的企業所能衡量的績效與無形的資產表現並在「Firms of Endearment」一書，根據公司的宗旨意識；公司受顧客，員工，供應商和社區愛戴的程度；公司的文化和領導方式，而非財務績效挑選公司。唯一的財物標準是公司必須能持續經營，沒有迫在眉睫的破產危機。Sisodia 從數百家公司中，最終選出 18 家股票上市公司，分別為亞馬遜、寶馬汽車、CarMax、卡特彼樂、Commerce Bank、好市多、eBay、 Google、哈雷機車、本田汽車、捷藍航空、嬌生、西南航空、星巴克、Timberland、. 政治大估計他們只是略優於平均水準。首先，因為這些公司並未宣稱他們的目標是股東立. 豐田汽車、優比速及全食超市。起初，Sisodia 對這些公司的財務績效期望不高，. 報酬極大化。第二，它們付給員工很好的薪酬並提供優渥的福利；例如，當時好. ‧ 國. 學. 市多付給員工的薪酬是沃爾瑪的兩倍，而且承擔員工絕大部分的醫療費用。第三，. ‧. 這些公司支付的稅率遠高於其他公司。第四，這些公司並未壓榨供應商，要求最. y. Nat. 低價格供貨，而他們的供應商有創新能力而且獲利。第五，這些友愛的公司投入. er. io. sit. 大量的資源在其社區，並致力降低公司對環境的影響。最後，它們提供卓越的顧客服務，並為顧客創造很大的價值。. al. n. v i n 在 Sisodia 等人的研究之前，Jim C h Collins 的「從UA 到 A+」(Good to Great) 也 engchi. 做過類似的研究。Collins 檢視過去八十多年的股票上市公司，當中只有 11 家企業在至少 14 年以上能達到大盤三倍以上的股票。並從中分析這幾間公司如何能長期打敗大盤的其他企業。與 Sisodia 等人的研究相比，Collins 研究中最大的差別是，在 Collins 的研究中，只專注於金錢財富，並且並沒有把金錢的來源與賺錢的方式列入衡量標準。因此，像是奧馳亞(Altria)這種菸草公司，能夠名列在 Collins 的 11 家偉大企業之中。但是在納入菸草對人類健康的危害與間接造成的損失之後，菸草公司絕對無法名列自覺企業之列。「如果我們無法尊敬我們賺錢的方式，金錢是沒有價值的。如果我們不能用它來幫助家人和所愛的人改善生活，. 7.

(11) 金錢是沒有意義的」(Roberts 2012)。更重要的是，這種缺乏而且無法替智慧、社會、文化、情感、精神、身體和生態各方面的財富做加值的公司，最終還是會反映在財務績效上。Sisodia 並把友愛公司，Collins 的 A+公司，與美國標準普爾 500 指數從 1996 年至 2011 年的投資報酬做出整理後發現。屬於自覺型企業的友愛公司在近 15 年的財報表現不但遠優於大盤，也優於 A+企業。. 表 1.1 友愛公司、A+公司、標準普爾 500 指數 1996~2011 年投資報酬率比較表 (Sisodia 2014). 15 年報酬. 累計. 年化. 立. 10 年 5年政治大累計年化累計年化. 3年累計. 年化. 77.4%. 21.1%. 1646.1% 21.0% 254.4% 13.5%. 56.4%. A+ 公司. 177.5%. 7.0%. 14.0%. 1.3%. -35.6% -8.4% -23.2% -8.4%. S&P 500. 157.0%. 6.5%. 30.7%. 2.7%. 15.6%. 9.4%. 學. 2.9%. 10.3%. 3.3%. Nat. sit. y. ‧. ‧ 國. 友愛公司. io. er. 如表所顯示，Collins 的 A+公司的投資報酬雖然略優於股市大盤，但遠不如友愛公司所研究的自覺企業。當然，友愛企業與 A+公司是在不同時間點所選出. al. n. v i n Ch 的企業，但是 A+公司無法長期的保持卓越已經是一個事實。自覺企業理論的推 engchi U. 行者 Mackey 及 Sisodia 則認為，真正偉大的公司應當經得起時間的考驗。而許多在 1996 年表現卓越的 A+企業，均深陷在 2002 至 2004 年間的金融風暴與弊案中。這就是因為股東財務利益導向為主的企業，不具備更全面的自覺思維，忽略了員工、顧客、社區等利害關係人的利益，而且沒有深刻的了解，股東利益是與所有利害關係人緊密結合的，忽略了任何一方，將有可能導致企業生態的瓦解，使的多方受害。. 8.

(12) 1.2 研究目的與問題在競爭激烈的商業環境中，還是有許多企業經營者認為自覺資本主義只是個達不到的理想。在你爭我奪的商業環境中，要為照顧環境、員工、社會等利害關係人所投入的資本將會墊高成本以及價格，使的企業失去競爭力。但事實證明，好的自覺企業所思考的不只是競爭，更是如何創建一個互補互利的企業生態圈。這種宏觀的思考，使的自覺企業較不容易落入見樹不見林的圈套，迷失在短期的數據遊戲中而失去了企業的方向。這不代表數據或是獲利對自覺企業不重要。相. 政治大及指數是重要的指標而不是結果。這些客觀的指標，還是必須加上許多難以量化立反的，自覺企業相當注重過往數據所反映出來的客觀事實，但也同時了解數據以. 的因素來做綜合分析才能使企業做出最正確的判斷。本研究希望透過相關文獻的. ‧ 國. 學. 分析，從個案分析中整理出自覺企業在面對實際環境下的經營思維、營運模式以. ‧. 及如何克服所遇到的挑戰。更重要的是，本研究想探討，個案中的企業是透過什. y. Nat. 麼方式，有著什麼樣的能力，以及在什麼樣的情況下，來推動整個產業生態的正. 司或一些人身上。因此本研究問題如下:. n. al. Ch. 1. 為什麼要成為自覺企業?. engchi. er. io. sit. 向循環。並希望了解這個理論架構是否適用於各種狀況，而不是只運用在一些公. i n U. v. 2. 自覺企業具備那些條件?. 3. 自覺企業如何啟動產業的正向循環?. 1.3 研究方法與對象 1.3.1 個案研究法此研究採用組織研究中之案例研究來驗證與分析自覺企業的理論。自覺理論屬於一個尚在雛型的綜合性理論，探討的範圍介於生態系統與企業系統之間，這. 9.

(13) 使的自覺理論擁有許多尚未完全被釐清以及難以量化的變因。由於個案研究法能在一個特定的框架內，借重多重領域的知識來精煉或是延伸不同角度的問題，因此本研究先透過文獻檢索來釐清自覺企業的定義、架構以及哲理後，再把這個理論的框架套用在不同個案上，分析個案企業的背景、活動以及結果。期望能為自覺理論提供更多佐證或是後續研究的方向。. 1.3.2 個案選擇自覺資本主義是一種具備研究基礎的綜合性商業思維。除了替企業與社會創. 政治大 1997)。目前尚未有為自覺企業量身打造的評量機構，但是我們可以透過參考許立. 造經濟價值之外，還必須致力替多方創造人文精神價值(Beck, et al. 1996；Wilber. 多不同的評量機構，以不同的評量指標來衡量企業的結果，產生一個綜合評比，. ‧ 國. 學. 來發現有哪些企業符合自覺企業的條件並加以研究。因此本研究透過多元的指標:. ‧. 財星(營業額評量)、最佳職場研究所(工作環境評量)、蓋洛普(員工工作涉入程度. y. Nat. 評量)、Glassdoor(內部員工自我評量)、Ethisphere(道德評量)，來篩選出符合自覺. er. io. sit. 經營理念的企業。. 企業的獲利對所有企業來說都是必須的，透過企業的成長，使的企業所提供. al. n. v i n 的影響範圍以及價值程度能夠順應環境的改變而改良，並適時創造新的價值。一 Ch engchi U 個簡單的評量是透過營業額，因此我們透過尋找在財星排行榜上有名的企業，以確定企業已具備足夠規模，有足夠的動力與影響力來推行正向的循環。當然，高營業額本身並不足以說明企業的精神。因此我還透過最佳職場研究所(Great Place to Work Institute)的研究來判斷哪些企業提供了員工優良的工作環境。除此之外，本研究還想了解，員工是否認可企業的價值，並以此為志業，熱情的投入在工作中，所以也參考了評量機構蓋洛普(Gallup)的員工涉入程度研究。除了第三方的研究，本研究也想了解企業內部員工的評量與說法，為此，把 Glassdoor 網站的. 10.

(14) 內容與排名也列入參考指標中。最後，透過參考 Ethisphere 的道德評量指數，來尋找在財務、對待員工、社會與環境俱表現優良的企業為自覺企業。其中，最具代表性的自覺企業就是 Google（谷歌），因為 Google 是全世界唯一一家企業在上述這些多元評量指數中名列全部名列前茅的企業。在確定 Google 為本研究的一個個案後，還希望能選擇另外一家與 Google 經歷過一樣的大環境，而且產業與性質都雷同的自覺企業來與 Google 做比較。在評估過所有指數後，決定選擇表現優異，同時創業時間與 Google 相近的 Amazon（亞馬遜）作為第二個個案。最後，為了提升外部效度，還必須選擇一家不同產業、不同性. 政治大作為第三個個案。透過這三個個案的分析，期望可以分析企業如何在虛擬服務業、立質的自覺企業，因此選擇了在多元指標中同樣表現優異的 Starbucks（星巴克）. 實體服務業以及虛擬整合的服務業打造自覺企業，探討企業提高自覺程度的過程. ‧ 國. 學. 和挑戰，期望能整理出得以提升競爭優勢的發現與啟發。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討 2.1 自覺資本主義的定義 1990 年初利害關係人理論開始受到重視，緊接著三重底線在 1994 年被提出，並在 1997 年發表(Elkington 1997)，為企業樹立了一個評量成效的架構。透過財務評量、社會評量及環境評量來計算企業的表現與價值。在此之前，這三種類型的評量指標早已存在，但是透過 Elkington 提出的架構，企業界更容易了解其重. 政治大價值，財務、社會及環境評量指標所涵蓋的範圍隨著消費者意識形態以及法律的立要性，透過整合這三個指標並把它落實在企業目標以及日常活動中來提升企業的. 演進不斷地在增長中。自覺資本主義在公司治理上超前了法律規範甚至超越了大. ‧ 國. 學. 多消費者的意識，具有高道德高自發的自覺資本主義融合了綠色資本主義，卻更. ‧. 進一步強調除了環境以外所有利害關係人的價值創造。這一點與共享價值資本主. y. Nat. 義十分類似，但在實務的追求上，共享價值資本主義更著重於企業與社會的福祉，. er. io. sit. 但是不著重於難以衡量的情感與精神面向。自覺資本主義是企圖把難以衡量的無形資產及軟性思考，納入資本主義和商業的一種思維和方式。落實自覺資本主義. al. n. v i n 的自覺企業受崇高宗旨激勵，以服務。 C h 、協調和整合所有利害關係人的利益為己任 engchi U 自覺企業較高層次的意識使它們能夠看到所有利害關係人間相互依賴的關係，進. 而能夠在一般企業只能折衷取捨的處境中發現並發揮綜效。自覺企業由自覺領導者領導，他們認同公司存在的意義及目標，以創新的角度來創造能多方獲利的商業模式。自覺企業有信任、真實、創新和關懷的文化，在這種企業工作能同時獲得個人成長和職涯成就。自覺企業致力替所有利害關係人創造財富、智慧、社會、文化、情感、精神、身體和生態方面的財富。自覺資本主義不是在玩一場「零和遊戲」(zero-sum game)，而在進行一場「正和遊戲」(positive-sum game)，打造一個互助共生，能正向成長的生態圈。如 Elkington 所說，低自覺企業到高自覺企. 12.

(16) 業可以用自然界中的昆蟲來做比喻。大型的低自覺企業如安隆、頂新，都屬於蝗蟲般對多方利害關係人形成了既深又廣的負面影響。而小型的低自覺則如同毛毛蟲般，有機會演化成對社會有正面影響力的蝴蝶，或是繼續成長為侵略龐大資源為己用的蝗蟲。蝴蝶型的企業在近年時常受到媒體的關注，例如 Body Shop（美體小舖）、Patagonia（巴塔哥尼亞）、Method（美則）等等，雖然這些企業立意優良，也成功的為企業界帶來正面的影響力，但尚未達到個案中的大型高自覺企業般，能像蜜蜂般創造一個共生的夥伴生態圈。大型自覺企業是一個領導者，能時時從其他企業所犯的錯中學到教訓並警惕自己，能影響自己上下游以及生態圈內. 政治大. 的低自覺企業來提高他們的自覺程度，更能成為志同道合的小型高自覺的夥伴並幫助他們成長。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.1 以昆蟲比喻自覺光譜 (Elkinton 2004). 2.2 自覺企業的四個必要條件成為自覺企業是企業自發性的選擇而不是規範。Mackey 及 Sisodia 為自覺企業的經營管理提出了四個必要條件：企業必須發覺崇高的宗旨與核心價值；領導人必須擁有自覺領導的思維；致力於利害關係人整合與價值創造；以及打造自覺. 13.

(17) 文化使的自覺思維及作法得以落實與延續。首先，自覺企業應該透過崇高的宗旨與核心價值來吸引與激勵志同道合的夥伴一同向目標邁進。由於自覺企業涉及整個企業所有部門的活動，因此必須由企業最高層的領導人來推行。因此領導人必須具備宏觀的系統性思為，來思考與了解企業的策略及活動如何影響各個利害關係人，並透過創新的方法來整合以及為多方利害關係人創造價值。同時，自覺領導人也肩負著打造自覺文化的任務，在面臨選擇時以身作則，落實與實踐著企業宗旨，對內對外都能樹立信任、正直與關懷的文化。. 政治大這世界上成功的企業，在溝通上及作法上，都會先告訴你這企業為什麼存在立. 2.2.1 崇高的宗旨與核心價值. (Sinek 2009)。崇高的宗旨與核心價值能為企業的員工帶來強大的激勵與規範，. ‧ 國. 學. 也成為企業與顧客及夥伴溝通時的清楚訴求。Peter F. Drucker 曾說: 「很少人好. ‧. 好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。」. y. Nat. (Christenson 2012)為什麼崇高的宗旨與核心價值這麼重要?因為在這個快速變動. er. io. sit. 的世界，企業將會不斷地調整策略以及做法，但是企業仍必須保有一個不變的宗旨與核心價值。宗旨賦予企業存在的意義，一個明確且有意義的宗旨能為企業樹. al. n. v i n 立優良文化，清楚明白其優先順序並且指引何者應該改變會保存，除此之外，崇 Ch engchi U. 高的宗旨還具有激勵的作用。而核心價值，是一個組織最基本且持久奉行的信念並構成企業如何實現宗旨的指導原則。所有自覺企業皆設有崇高宗旨來幫助它們以及所有利害關係人回答一些基本但是重要的問題：企業為何存在？為何需要存. 在？對世界有何貢獻？如果少了這間企業會為世界帶來什麼損失？當企業的宗旨能清楚的回答以上問題，便能吸引合適的利害關係人(員工、顧客、供應商、股東)來與企業合作。具說服力的企業宗旨能減少不同利害關係人之間的摩擦，產生一個更健全的企業生態，誘發所有利害關係人更高水準的創造力、協同合作、勤奮、忠誠和熱情，並引領大家朝目標邁進。. 14.

(18) 「宗旨明確定義企業嘗試創造的意義。如果你有宗旨而且能夠滿懷熱情的清楚表達，則一切皆有道理，事事都會順利。你會喜歡自己在做的事情，而且明白如何完成任務。利害關係人越多，就越需要簡單明確的宗旨(讓人與事皆有依歸) 和一套核心價值(以便相關人士之互動)」(Spence & Rushing 2009)。例如嬌生的宗旨是：「減輕疼痛與折磨」；而迪士尼的是：「運用我們的想像力，為無數人帶來歡樂。」崇高的宗旨賦予企業與品牌活力與意義。這不單單具有象徵意義，而是能在實際上產生激勵的效用。缺乏宗旨容易使工作失去意義，無法滿足人的高層次需求，例如馬斯洛所列出的自我實現需求(Maslow 1943)。. 政治大比例僅為 28%，約 53%的員工對工作冷漠，19%甚至對工作有敵意。這代表著人立蓋洛普每年都進行員工就業情況調查，發現近十年來，雇員積極投入工作的. 員潛力的嚴重浪費(Gallup Consulting 2013)。部分原因是因為許多企業把薪資列. ‧ 國. 學. 為最主要，甚至是唯一的激勵方式，卻忽略了精神層面的激勵，忽略了 Herzberg. ‧. 的雙因子理論把薪資激勵視為保健因子而不是激勵因子(Herzberg 1966)。對領導. y. Nat. 人來說，激勵不單單是提供誘因，更重要的是要使追隨者產生內在動力。尤其是. er. io. sit. 在市場變化的幅度以及速度都比過往更快的今天，一旦財務績效陷入短期的動盪，將會劇烈影響以薪資獎酬為主要激勵方式的企業，使其士氣受損，難以振作。然. al. n. v i n 而，以宗旨為本的企業可以較快復原，甚至有些優秀的員工會更堅定地致力於公 Ch engchi U. 司的核心宗旨，精神的激勵與滿足對許多企業與組織而言舉足輕重。舉例來說，警察、消防隊員和軍人並不會為了週薪而赴死，激勵他們放棄自身生命和健康的，是意義、榮耀與社會規範，也就是以本身職業為榮和強烈的責任感。也有很多例子可以說明，人們為了理想，會比為了金錢更加努力工作。美國退休人員協會 (AARP)曾詢問一些律師是否願意降低收費為貧窮的退休人員提供服務，比方說一小時只收取 30 美元，但是律師們卻拒絕了。後來美國退休人員協會的經理想出一個妙計：他詢問律師們是否願意為貧窮的退休人員提供免費服務，結果律師們一致表示同意。這是因為一提到錢，律師們會套用市場規範，並且發現相對於. 15.

(19) 他們的市場薪資，這項提議無利可圖。如果不提到錢，律師們會套用社會規範，並且願意提供免費諮詢服務與獲得精神上的滿足(Ariely 2008)。精神獎勵可以強力的影響行為，但公司卻鮮少使用社會獎勵和榮譽作為鼓勵的辦法。如果企業開始從這個角度來思考，他們會發現，真心認同公司的宗旨與作為能讓員工願意視企業目前的需要擴展自我，變的更彈性、更投入，而且樂意做出貢獻，這就是擁有共同信念的好處所在。當然，擁有崇高的企業宗旨與核心價值雖然對自覺企業而言是不可或缺的必備條件，但卻不構成充分條件。雖然沒有崇高的企業宗旨將會使企業失去許多正. 政治大第一章提到的「安隆」就屬於一個偽善的例子。這家公司因為從事複雜的衍生性立面能量與優勢，但更糟糕的是，利用虛偽的謊言來欺騙利害關係人的企業，如同. 金融商品交易，膨脹公司獲利，隱瞞鉅額虧損，最後以破產收場，也成為美國史. ‧ 國. 學. 上最大的企業騙局。這麼一家公司也曾發表一篇題為遠見與價值的文章，標榜該. ‧. 公司的企業文化。文中提出安隆營運的四大價值：尊重、正直、溝通、卓越。其. y. Nat. 中安隆如此解釋其企業宗旨：「我們對待他人就像對待自己一樣，我們無法容忍. er. io. sit. 汙辱或輕藐，我們公司容不下任何殘酷、無情和驕傲。」顯然，安隆公司從最高主管到基層員工，沒有人在乎公司宣揚的價值(Christinson 2012)。安隆的例子告. al. n. v i n 訴我們，單有崇高的企業宗旨是成為自覺企業的必要條件但絕對不是充分條件， Ch engchi U. 必須身體力行才能永續的保有與提高企業價值。企業擁有清楚的意義與目標能吸引志同道合的利害關係人形成良性生態圈，這對員工來說更是如此。研究顯示，當工作與個人的內在追尋一致時，人最滿足最快樂。而這種滿足和快樂與智慧工作者的工作績效具有高度相關(Achor 2011)。. 2.1.2 自覺領導的系統性思維自覺領導者必須具備系統性的思維，能察覺自身企業如何影響多元的利害關係人，並思考如何透過創新的模式來為多方利害關係人創造價值，這不是一件容. 16.

(20) 易的事。自覺領導者必須能夠思考問題的本質，善於解決衝突與矛盾，著眼於長期，並啟動整個企業生態環境的正向循環。管理和領導最困難但也最重要的事情之一，是理解利害關係人之間的關係。多數人分析問題時會將各類利害關係人區隔開來，視利害關係人為主要受私利驅動的獨立個體，而忽略了彼此之間的關係。今天的科學方法依然深受約化主義所影響─也就是把研究對象不斷分割成更小的單位來分析。我們把緊密相連的複雜現象以及過程分割開來，發展出不同的特殊專業。但當我們把注意力的焦點放在整體中越來越小的片段時，往往疏忽了整體，看不清全貌，以致於當環境相扣的. 政治大的重要性(Gore 2013)。見樹不見林是常見的問題，要能綜觀整個情勢就必須培養立各種流程與網路交互作用後，意外湧現前所未見的新現象時，我們往往忽略了它. 系統性的思考能力，來明白系統的各個部份如何互相連結與運作，並因此能預見. ‧ 國. 學. 各種行動的即時與長遠的後果。如此一來，當遇到問題時，領導者將會努力了解. ‧. 問題的根源，並尋找能解決問題又能產生綜效的方法，思考如何創造最大價值，. y. Nat. 而不只是治標的短期辦法。. er. io. sit. 同時，我們必須了解，在任何相互依賴的體系之中，持續損害某些群體去成就另一些群體是有害的。例如先前提到的金融弊案的例子，就是因為追求短期利. al. n. v i n 潤極大化，最終不僅損害了自己的公司，甚至傷及整個金融以及經濟體系。例如 Ch engchi U. 經理人在沒有創造足夠價值的情況下卻盲目追逐高報酬，不惜犧牲企業的長期競爭力，極力追求短期利潤極大化，這在短期也許可以提高股價或美化財報數字，但如此一來不滿的利害關係人將會與企業疏離，進而損害公司茁壯，甚至生存的機會。領導者必須理解自己的職責是體制的設計者、建造者和改造者。因此自覺領導者會努力讓同仁對未來充滿期待，說服員工朝著共同目標努力邁進，提高公司內部同仁的開創動力與突破動力。領導者更必需身體力行，因為領導者的一舉一動，都在為企業內部建立無形的規範與文化。領導者的一言一行都備受矚目，但. 17.

(21) 這對領導者而言並不是壞事，反而能利用此機會，在面對問題的時候，透過自己對問題優先順序的取捨，為企業樹立典範，讓所有人知道，什麼可為、什麼不可為。一旦犯錯，必須要有擔當而不是推託，積極展現犯錯後努力更正的正確態度，因為在企業內部，領導者的言行，是十分具有渲染力的。正因如此，高情緒商數(EQ)便成了自覺領導格外重要的條件。高 EQ 可以使領導人理解並引導員工的正向情緒，建立愉快工作氛圍，從而提升工作效率。同時又能給予適當壓力來激勵員工，而不是過度施壓而導致反效果。一個優秀的領導人能和下屬產生共鳴，在腦神經層次達到和諧，以利大腦流暢狀態的出現. 政治大以赴的三個關鍵因素都與領導人脫離不了關係。第一是，對直屬主管的滿意度，立. (Goleman 2013)。懂得正向引導情緒，就能事半功倍。研究顯示，員工願意全力. 第二是對高階主管的信任，第三是對公司的榮譽感(Lipman 2012)。這是因為員工. ‧ 國. 學. 對組織氛圍的感覺，大約有 50%~70%都能追溯到主管的行為。領導者能創造條. ‧. 件，直接影響下屬做好工作的能力，因此，高 EQ 的主管所做到的絕對不只是管. y. Nat. 理好自己的情緒而已，而是幫助企業取得亮眼成績的關鍵因素。經營事業最初的. er. io. sit. 階段應用理性思考，實際執行或應對時，不妨適度地運用感情(Goleman 2013；稻盛和夫 2003)。打造自覺企業需要領導者多方努力，如果情況允許，領導者需. al. n. v i n 要以更顯著的方式將公司制度連結到整個社會與員工所關注的目標，例如增加社 Ch engchi U 會幸福、便利、安全等等。. 2.1.3 利害關係人整合企業由利害關係人構成，他們包括影響公司和受公司所影響的所有人，擁有崇高的企業宗旨有助於整合利害關係人的利益。在傳統企業的思維中，利害關係人的利益大多屬於一種零和思維，也就是說，某方得到的好處必然是出自某方所受的損失。但是自覺企業明白，以利害關係人為本的管理方式，並不採用折衷思維。這種管理方式的關鍵，在於利用創新和企業家精神，改善所有主要利害關係. 18.

(22) 人的景況，並使他們的利益方向一致 (Ed Freeman 2007)。由於自覺企業著重於永續的經營並放眼長期，因此在與利害關係人的互動上，屬於經濟學家所談到的重複性賽局而非單次性賽局。經濟學家常是利用賽局理論來建構當人們處於衝突或合作時的行為，這是一套很有用的工具，可供我們細想如何維繫好的企業文化。由於企業的所有利害關係人必然在經年累月之中產生多次互動，因此建立一個良性的互利互助的文化最能幫助所有利害關係人達到最大利益。這種長期的共同利益關係必須建立在某個程度的信任之上。然而信任的崩解速度很快，並且難以恢復。這樣的觀點源自於人們應用經濟學家口中的觸動策. 政治大是有一方開始透露出壓榨的訊息，並開始產生破壞與不信任，這將造成信任崩壞，立略(trigger strategies)以維繫合作關係。在多方的合作關係中，大家必須了解，若. 最嚴重的甚至會造成互相毀滅。擁有感性的企業宗旨，加上理性的互惠互利考量，. ‧ 國. 學. 將促使所有利害關係人發揮創新的能力，在合作之間尋找綜效，產生一個正和賽. ‧. 局與生態。自覺企業最重視的六個利害關係人分別為：顧客、員工、投資人、供. y. Nat. 應商、社區與環境。他們全部都彼此相連、相互依賴。公司管理層的責任是聘請. er. io. sit. 合適的人，提供量的訓練，確保員工茁壯成長且樂在工作。員工的職責是滿足顧客和帶給顧客喜悅，如果員工能使顧客滿意，事業就能成功，投資人也會滿意。. al. n. v i n 管理階層使員工快樂工作，員工滿足顧客，顧客光顧公司，投資人因此得到滿意 Ch engchi U 的報酬，又將部份利潤再投資於公司，由此形成良性循環。. . 顧客企業的目的只有一個站得住腳的定義：「創造顧客」(Peter Drucker 1973)。令. 人意外的是，經營者很容易陷入內部程序而忘了公司存在的首要理由。一家典型的公司開會時，無論會議有多重要，總是有一方是沒有代表出席的，那就是顧客，因此，公司內部非常容易忘了顧客(Jeff Bezos 2011)。也因為如此，Bezos 每次開會時會放一張空椅在會議室，提醒與會者不要忘了顧客。. 19.

(23) 顧客如此重要，但是企業要如何提高顧客對公司的忠誠與信任？雖然目前還是有許多客戶只想以最實惠的價格獲得產品或服務，但是有越來越多的顧客開始重視並選擇光顧企業宗旨和價值與自己相近的公司。如果一家公司有明確的宗旨，更有可能與顧客建立較緊密的關係，吸引志同道合的顧客。在當前的資訊民主和社群媒體年代，這種真正的關係空前興盛，淺薄的關係空前萎靡(Doug Levy)。自覺企業把顧客的福祉當作目的，而不單單是獲利的手段。企業必須引導顧客追求對自己有利的東西。舉例來說，全食超市近年來努力推動並交導其顧客健康飲食方面的知識。全食超市了解，顧客擁有最終選擇權，但是在致力服務顧客並滿. 政治大顧客對全食越來越信任，全食被顧客賦予了篩選的權力。因此全食超市不提供菸立足他們現有需求的同時，企業也有責任設法讓他們慢慢懂得做更好的選擇。隨著. 草製品、含人工成分的食品、氫化油、動物福利標準偏低的肉品以及捕捉方式不. ‧ 國. 學. 符合永續標準的魚類。. ‧. 如何平衡這種與顧客互動的關係模式並沒有絕對正確的作法。過度限制顧客. y. Nat. 的選擇，則獲利能力將會大幅降低；對顧客過於縱容，則違背了企業在健康飲食. er. io. 的選擇。. sit. 方面的核心價值。因此，企業只能與顧客在互動中慢慢引導顧客做出更好更正確. al. n. v i n Trader Joe’s 的前總裁勞奇，是這麼形容自覺企業與顧客的溝通：「因為自覺 Ch engchi U. 企業是以宗旨為本的組織，利益與公司的利害關係人一致，它們可以誠實地分享產品或服務的相關資訊。它們不會嘗試創造人為的短暫需求；它們只是本於核心. 價值，真誠地與人溝通聯繫。Trader Joe’s 有明確的宗旨，而且非常重視顧客的體驗。隨著時間的推移，顧客成了公司的熱情支持者，而且是非常有效的免費宣傳大使和行銷專員。而且連員工和供應商都成了公司的行銷人員!」自覺企業會向顧客提供真實，完整的資訊，幫助顧客解決他們的需求，甚至在某些情況，會為此介紹競爭對手的產品與服務，並盡量從中學習。與顧客建立長期關係與信任的好處，遠遠超過一次交易的代價。畢竟在大眾行銷越來越難博. 20.

(24) 取顧客信任的今天，顧客才是最有效的品牌行銷大使。. . 員工有快樂的員工才有快樂的顧客。如果企業真心在意顧客，就必須關心員工。. 多數企業都知道熱情投入工作的員工是企業成功不可或缺的一環。然而，實際的情況是，許多人厭惡自己的工作，因為工作感受到巨大的壓力。許多人的工作環境惡劣，人與人之間缺乏基本的尊重，同事間互相勾心鬥角爭奪資源。企業市場的競爭力取決於產品、技術、成本等各項因素，但如果企業要長久成功，卻與員. 政治大 Engagement（對工作全心投入的程度）。根據卡內基與市場調查公司 MSW 合作立工如何看待自己的公司及工作更息息相關。目前可以衡量工作態度的關鍵指標是. 的一項調查研究顯示，符合全心投入條件的員工只佔全體員工的 29%，其餘員工. ‧ 國. 學. 在工作職位上不是每天應付，就是積極在找機會跳槽到其他公司！這與蓋洛普公. ‧. 司在 2013 年 10 月發表的統計數字相呼應，美加地區 2012 年員工積極投入工作. sit. y. Nat. 的比例(四捨五入後)為 29%，沒有積極投入的員工為 54%，刻意不投入的員工佔. io. al. n. 與 14%。. er. 18%。在東南亞，高度涉入、低度涉入與刻意不涉入的比例則分別為 12%、73%. v i n 表 C2.1 h e地區與員工涉入程度 ngchi U. 21.

(25) 員工投入程度低落間接造成企業效能與效率的損失。然而這種低投入不該是常態，許多研究顯示，有工作的人比沒有工作的人要來的快樂。因此工作對大多數人來說具有正面的意義。蓋洛普在 155 個國家做了一項幸福感調查，調查結果顯示，幸福的最重要決定因素是一份好工作。工作不是非得可怕或無趣，企業可以幫助員工在工作中發揮所長、學習成長，找到意義、樂趣與歸屬感。充滿樂趣的工作場所對需要知識工作者和打造創意以及學習文化的企業尤其重要。因為正面情緒能擴大我們的視野，心情愉快的時候，比較能超越狹隘閉塞、自我中心的觀點，也能關心別人的需要與期望。為了創造與啟動正向循環，公司必須激勵員. 政治大. 工對工作的熱情，而第一步，就是提高員工工作的投入程度。. 立. Passion. ‧ 國. 學. Achievement. Motivation. ‧. Nat. sit er. io. a l 圖 2.2 動機成效循環圖 i v n Ch U engchi. n. . 投資人. y. Ability. 在企業的所有利害關係人中，我們往往對投資人的作用認識不足。金融資本在企業中佔有不可或缺的一環。然而，如果投資人只追求短線利潤和驚人的報酬則陷入投機與賭博的模式而不是投資。投資人的持股時間持續縮短(Hunkar 2010)。另一方面，企業也必須對投資人負責，要視這些資本如同親人的投資，不能任意揮霍。Berkshire Hathaway (巴菲特)利用他公開的長期投資法創造了驚人的股東價值。1965 年至 2010 年間，帶給股東 20.2%的年複合報酬率，遠高於同期的標準普爾 500 指數 9.4%(www.berkshirehataway.com/letters/2010ltr.pdf)。經營者應該一. 22.

(26) 再的與股東溝通，清楚說明並以行動證明自己的商業理念、宗旨和策略，以吸引一群願意長期投資並且認同理念與願景的投資人。否則企業將非常容易變的短視，為了短期的利益而損害了企業的核心能力與長期價值。舉例來說，企業可以藉由裁員、削減福利、擠壓供應商等方式來提高短期的利潤率，但是這種作法可能會造成負面的長期影響。除了來自投資人的壓力之外，有些公司會掉入短視的陷阱是因為公司配發股票選擇權的集中程度與行使時間所造成的。在過往，許多上市公司會把 75%的認股權授予少數高層經理人。當這些認股權到了可行使的時候，代理人便有非常強烈的財務動機短暫推高公司股價來獲取暴利。因此限制員工權. 政治大買公司股票；但限制員工權利新股則可以無償贈予或以低面額的優惠價格，將股立利新股則成為公司所偏好的長期激勵工具。傳統的員工認股權，員工必須付錢購. 份轉讓給員工，以達到留住人才的效用。限制員工權利新股作為員工獎勵，既然. ‧ 國. 學. 名為「限制」，發行時必然會有附帶條件，例如：規定員工兩年內不得離職，或. ‧. 必須達到一定績效等條件，才能取得股票等。在限制條件解除前，公司會先將限. y. Nat. 制員工權利新股信託，直到員工任職期滿或績效達到要求，才會轉讓給員工，倘. er. io. sit. 若員工未達成條件，公司則有把股票收回之權利。在台灣，2012 年為公司可發行限制員工權利新股的第一年，共有 43 家公開發行以上公司申請發行，2013 年. al. n. v i n 公司家數成長 65%至 71 家。雖其發行需經股東會同意，然因可設定公司或個人 Ch engchi U 未來績效為既得條件，且員工既得股票時無歸入權問題，是採用限制員工權利新. 股作為長期激勵工具的主要優點(Towers Watson 2013)。一但我們放眼長線，投資人與所有利害關係人的利益衝突就會減少。所有利害關係人相互依賴，創造最佳利潤的最佳做法就是同時替所有利害關係人創造價值。#. . 供應商要打造一個優良的企業生態環境，沒有強健的供應商網路，是難以成功的。. 由於每個企業的核心能力不同，企業應該專注於自己擅長的事，並將其他事交給. 23.

(27) 供應商和其他事業夥伴。隨著企業連結的能力越來越強，與優秀的供應商維持良好的關係變得越來越重要。如今企業為顧客提供的價值中，平均有高達 70%是供應商所創造的(Sawney 2004)。然而，優秀的供應商也會慎選服務的對象，因此企業應開始了解供應商的需求，確保他們的商品與服務能獲得利潤，同時建立更健全的夥伴關係。長期夥伴的關係能降低長期成本，並且較能互相配合，在大環境變動下依舊能維持較佳的彈性。並共同研究如何更加精實的營運。其實當大環境變差時，正是改善營運效率的好時機，因為此時人們比較不會抗拒變革。當經濟回升之時，公司的財務與營運狀況將會變得更加健全。. 政治大商變的更加強健。例如提供技術援助、低利率融資，或者是人力資源方面的協助。立如果特定供應商能幫助公司能形成競爭優勢，則公司也應當致力使特定供應. 在過去，企業不乏壓迫供應商以取得不公平的價格優惠，雖然在短期能帶給企業. ‧ 國. 學. 較高的利潤，但是長期下來，供應商可能會藉由降低品質與服務來達到均衡，這. ‧. 將會對雙方形成一種惡性的循環。不同的產業對現金流與淡旺季的需求可能有所. y. Nat. 不同，如果雙方能夠多花時間了解對方、彼此配合，就有可能找到最佳合作模式，. er. io. sit. 在不損及利潤的情況下提高對方的獲利，同時也應鼓勵供應商以相同模式對待它的供應商，進而強化整條供應鏈。. n. al. . 社區. Ch. engchi. i n U. v. 企業處理社區參與的方式十分重要，有些公司會半強制的規定員工投入社區服務，但是這種活動可能會造成做作和自私的觀感，使人覺得是為了美化公司的形象而非滿足社區的真正需求。能同時投入社區強化並同時為多種利害關係人創造價值是需要具備創新的模式。企業應當設計出一種員工樂於參與，能提升員工之間的良性互動，同時可以貢獻自己的力量並即時看到效果，或者是有能力選擇幫助的對象，因而得到滿足並感覺與有榮焉。因此，部分社區活動與貢獻應當在工作日舉行，這樣公司能捐出員工的專長與工作時間，而非強制員工放棄自己的. 24.

(28) 休閒時間，以免造成員工負面觀感以及低投入程度。擁有崇高宗旨，並付諸於行動，能幫助企業在利害關係人中建立良好的商譽，為企業帶來宣傳並提升員工士氣。. . 生態環境整體來說，人類在二十一世紀需要面對許多環境的問題。其中有許多是因為. 長期忽略環境議題而過度開發或汙染所造成的。例如淡水的匱乏和汙染、海產耗竭、森林面積萎縮以及氣候變遷等。當越來越多企業以及民眾更直接感受到環境. 政治大使人類能安全、舒適、永續的生活。並透過系統性的思維，思考如何才能同時使立. 的威脅，將會形成改變生活方式的動力。企業也應該更懂得如何創造良好的環境，. 的包含環境在內的利害關係人共創價值。舉個簡單的例子來說，如果企業提升能. ‧ 國. 學. 源效率，不但可以減少資源的使用，更可以減少支出。如今，更有許多企業，透. sit er. 整合. io. al. v i n 整合的關鍵在於企業是否能持續的與利害關係人溝通，使對方理解他在生態 Ch engchi U n. . y. Nat. 支持，並創造出高價值高忠誠的顧客與合作夥伴。. ‧. 過對環境更友善更永續的方式來創造價值，並透過與多方利害關係人的溝通尋求. 圈內所扮演的角色。整個產業的自覺提升，需要許多如巴菲特般注重長期價值的. 投資人，也需要更多具備永續意識的消費者。企業如何在企業活動中，善加利用創新的思維來創造多方互利的價值，結合更多志同道合的利害關係人，把合作關係深化，使得更多利害關係人開始思考並且做出多贏的行動。. 2.1.4 自覺文化設計組織文化是一般共有的社會理解，源出於組織成員共通的假設與世界觀。這涉及到企業如何與所有利害關係人互動，如何排列組織的優先順序，並在遇到問. 25.

(29) 題時如何作出取捨與抉擇(Weber & Camerer 2003；Jones 2013)。文化遠遠超越表象，不只是辦公室的服裝儀容規則或習慣而已。文化是一種忠誠度，讓某些人願意領低薪長時工作；文化是資本主義光環下的信念，激勵人們為了萬能的金錢而賣命幹活；文化也是一種力量，讓軍人、警消，願意為了榮耀和國家賭上自己的生命安危。當我們無法把正式的契約或規則變成指引時該如何行事。組織文化裡有一部分是協調，一部分是良知，確保我們能行對組織有益的正確之事；組織文化導引成員遵循一套有利於整個群體的規範與行為(Fishman & Sullivan 2013)。. 政治大公司變的更大、更複雜時，資深經理人必須讓員工自己依照優先順序，在不違背立當公司變得越來越大時，領導人就無法兼顧每一個決策。這也就是為何一家. 公司策略和商業模式之下做出最好的決定。一位成功的領導人必須花很多時間明. ‧ 國. 學. 確地說出公司既定的優先順序為何，讓全公司的人了解。優先順序的設定，就是. ‧. 公司能否賺錢的關鍵。透過相處，人與人之間會不知不覺的互相影響對方的價值. y. Nat. 觀。因此，員工把什麼放在第一位，把什麼放在最後，是受領導者所能影響的。. er. io. sit. 因為公司必須用行動展現公司希望員工學到什麼樣的價值觀，藉以建立優先順序分辨輕重緩急。例如，以崇高的宗旨為方向來努力，以及領導者的以身作則，都. al. n. v i n 是企業建立文化的方式。但這樣的本能並不是在一夜之間形成的，而是不斷分享 Ch engchi U. 學習的結果，也就是員工一起合作解決問題，看要怎麼做才能成功。員工碰到問題時，不只是解決就好了，還必須從解決的過程了解什麼是最重要的，換言之，他們是否了解公司的優先順序，是否知道如何執行。依照這一套內部的規則和指導方針，以這樣的範例和優先順序來解決問題，每次都能成功，最後員工自然而然知道以後該怎麼做，不會被問題卡住，非得停下來討論該怎麼做才好。如果組織能形成這樣的文化，就能提高自我管理的效率。經理人不必時時監督員工，要他們遵守公司的規定，凡是該做的，員工自然能夠做好。管理不一定要主管深入每一個決定的細節，文化幾乎也可算是管理的一個要素，公司裡的大小決策都有. 26.

(30) 文化的影子。只要一家公司所處的環境不變，保有相同的競爭力和技術，文化可能是助力，然而如果環境遽變，一家公司也可能因為文化而難以改變。任何組織的文化都是經由一再地重複而形成，這種解決問題的方式就形成組織文化。很多公司都看出文化的價值，知道促使員工作出正確決定的是文化，不是經理人。一旦公司找到自己的文化，便會形諸於文，而且時時在公司宣揚。文化不是管理階級花時間和員工溝通、講述就可以形成的，文化必須建立在員工作的一連串決定之上。既使你沒有明白說出公司文化為何，文化還是會悄悄形成，因為文化是建立在組織的流程與優先順序上。文化可能是刻意營造出來，或是在無意間形成的。. 政治大助他們做決定。可以依照自己的需要，挑選適合自己的重要文化，然後再透過文立如果你希望公司有特定的文化，那麼在員工第一次碰到相關的選擇時，你就得幫. 化加強一些特質。什麼樣的文化就有什麼樣的活動，我們可以透過活動設計來教. ‧ 國. 學. 會員工公司的文化，要設法讓工作變得有有趣有意義。有時規則的實行對管理者. ‧. 而言要比對孩子來的難，儘管出發點用意良善，然而因為過於疲累而無法執行自. y. Nat. 己立下的規則，懶惰或反抗的文化就會悄悄潛入企業之中。文化要糾正不良的行. er. io. sit. 為(punishment)，同時在做的好的時候給予獎勵(reward)。每一家公司都有自己的目的與宗旨，這個目的就在公司的優先順序中，影響經理人和員工的決策。公司. al. n. v i n 的目的就像燈塔，指引員工，員工知道什麼事該做，什麼事不該做，自然就有秩 Ch engchi U 序，能全神貫注在真正重要的事情上(Christenson 2012)。. 企業能透過溝通與體驗來讓員工了解企業的宗旨並使他們理解所有員工都在同一條船上，組織更能透過輪調來讓員工了解不同部門的角度。雖然管理者可以設計出多種巧妙的設計來平衡監督與激勵，但是只要員工拼命想使壞，一定能找到設計上的漏洞並遊走危險地帶。因此，企業才會耗費大量時間與精力挑選適合的員工，確保他們即便在沒有任何誘因或沒人監督的情況下，仍然會為組織做出正確的抉擇。許多企業為了尋找天性符合組織文化的員工，而在招募制度上設計成能讓新進人員被教育與灌輸公司的理念與文化。舉例來說：在 Zapos 受訓可. 27.

(31) 領全薪，沉浸在 Zapos 的企業風格一週後，新進人員可以選擇領兩千美元然後走人，另外再加上他們在受訓當週已經賺得的薪水。大約有 10%接受客戶忠誠訓練方案的儲備人員會這麼做。但以 Zapos 來說，員工願意放棄兩千美元的離職金留下來，擁有這樣一家由這些員工組成的公司，其價值遠遠高於成本(Fishman & Sullivan 2013；Hsieh 2010)。有許多企業領導者，無法順利建立理想中的企業文化，正是因為難以言行一致。身為企業領導者，要加強約束自己的言行，作為全體員工學習的模範。故以改變企業文化來說，領導至為重要。或者，我們可以倒過來說，所謂領導，便是. 政治大就是引領他人的行動。」多數人都會想了解領導者在做什麼，一但領導者不只是立. 要塑造企業文化。就像韋氏大辭典(Merrian-Webster Dictionary)的定義：「領導，. 說說而已，他的一舉一動便會成為設定組織走向的中心思想(Fishman & Sullivan. ‧ 國. 學. 2013)。領導者必須取得部屬的信任之後，才能使部屬努力工作，否則部屬會以. ‧. 為主管再找他麻煩。部屬要先獲得主管信任然後規勸才比較容易有效果，否則主. y. Nat. 管很容易以為你不過是在誹謗他而已。上對下，如果不能取得信任，對你說的話. er. io. sit. 有懷疑，就不會心悅誠服地跟隨，也就絕對達不到目的與效果；下對上，如果不能取得領導或老闆的信任，你就很難有發揮的機會，而且往往事倍功半。經濟學. al. n. v i n 家利用賽局理論來建構當人們處於衝突或合作時的行為，這是一套很有用的工具， Ch engchi U 可供我們細想如何維繫好的企業文化。開明自利(enlightened self-interest)是一種. 更廣義的自利動機，追求的是利己利人。許多時候，能使員工踏出正確第一步的最大力量，是組織文化，而非單一各人(Fishman &Sullivan 2013)。就算有良好的企業文化，其中的益處也無法讓露出馬腳的權謀分子誠實正直，因此必須揪出他們並施以懲罰，以免整個企業向下沉淪，陷入懷疑與互揭瘡疤的惡性循環。這有助於解釋為何有些企業會訂下以文化適性為主的招募政策，並且對破壞正直文化的人非常嚴苛。例如，員工只要干擾公司裡的規範，即便產能很高，也會被開除。對於該罰之錯，不能得過且過，否則會形成姑息養奸的企業文. 28.

(32) 化。更甚者，會產生劣幣驅逐良幣的效應。然而，這並不代表企業完全不能容許員工出錯，相反地，在以創新為主的產業中，無私之過，不但不能處罰，還要給予鼓勵，因為這種精神是激發創意的原動力。然而創意過多，約束過少，容易失控。但約束過多則會抹殺創意，這中間的拿捏與取捨正是對領導人的考驗。. 2.1.5 自覺企業的優勢: 自覺企業透過高於法律標準的自發性規範來運作，以身作則的領導整個產業，並透過與顧客的溝通和教育，來幫助顧客做出對多方更有利的選擇。例如全食超. 政治大沒有權力直接剝奪顧客的選擇。但是透過他們舉辦的活動以及店內的宣導，有越立. 市雖然也提供零食，汽水等不健康的產品，除了獲利面的考量，全食也認為他們. 來越多的消費者開始選擇更多有機產品，非工廠式農場生產的肉類，獲得永續認. ‧ 國. 學. 證的海產並逐漸減少不健康的飲食習慣。自覺企業領先了消費者意識形態以及政. ‧. 府的法規，在趨勢轉換前就成了領導者。當政府立法要求企業把對環境的損害列. y. Nat. 入財務報表中時，自覺企業早已自發性的把環境納入活動考量中，因此績效會遠. er. io. sit. 比低自覺企業優良。每當有醜聞、弊案或負面事件發生，自覺企業的形象以及受重視的程度也逐日提升。消費者對選擇消費的企業，其考量面向逐漸增廣，自覺. al. n. v i n 企業能洞察這個趨勢，領導並加速整個社會往超越三重底線這個目標去發展。 Ch engchi U. 圖 2.3 以超越三重底線為目標 29.

(33) 第三章個案公司簡介與分析 3.1. Google 谷歌. 3.1.1 Google 的歷史與背景 Google 是一家科技公司，主要的業務包含了網路網際搜尋、雲端運算以及廣告技術與服務。Google 堪稱是自覺企業的榜樣，能同時為多方利害關係人創造價值並獲得肯定，並在多元評量中表現優異。其中包括在財星與蓋洛普 2014. 政治大 2014 年 Top 50 Employee’s Choice Award 內部員工投票獲得第八名；另外在全球立年最佳職場研究(Fortune top 100 companies to work for)榮獲第一名；Glassdoor. 只有 28 家企業上榜的 Firms of Endearment 排第八名；2014 年 Fortune 500 中排. ‧ 國. 學. 名 46 名；並且在 Ethisphere 全球 144 間最有道德企業上榜(此榜不分先後排名)。. ‧. 拉里‧佩吉和謝爾蓋‧布林在 1998 年 9 月創立了 Google。Google 的核心技. y. Nat. 能與打破傳統的許多做法與兩位創辦人息息相關，因此要認識 Google，可以從. er. io. sit. 這兩位創辦人為起點。. 謝爾蓋‧布林的父母親受教育的程度都相當高，並且都有很高的智慧。父親. al. n. v i n 麥可在馬里蘭大學教授數學，專門研究複雜的數學題，從抽象的幾何學到系統動 Ch engchi U. 力學。媽媽尤珍妮亞是美國太空總署賈得太空飛行中心(Goddard Space Flight Center)的成功科學家。身為數學奇才的布林，19 歲就拿到學士學位，第一次考史丹佛的博士必修科目考試，就締造 10 科全拿第一的紀錄。在暑期的時候，布林曾替軟體大廠 Wolfram Research、奇異資訊服務公司和馬里蘭大學進階研究所工作。這些經驗幫助他累積了電腦科學、資料採礦和數學的應用與成長。拉里‧佩吉跟布林一樣，是來自於一個書香世家，並且在年紀很小的時候就接觸了電腦，並對電腦產生了濃厚的興趣。佩吉的父親卡爾是密西根大學第一批獲得電腦科學學位的學生之一，5 年後就獲得這個新興領域的博士學位。而佩吉. 30.

(34) 的母親葛洛莉雅是擁有電腦科學碩士學位的資料庫諮詢顧問。雖然在佩吉 8 歲時父母離異，但是與父親同住的佩吉一直接受著母親，以及父親後來的伴侶：密西根州立大學教授喬伊思‧瓦頓所(Joyce Wildenthal)的愛與教育。佩吉家在 1987 年就購入了第一台家庭電腦，這讓佩吉從小就有機會接觸並學習電腦並對電腦產生了濃厚的興趣，後來在密西根大學主修電腦工程以及商業課程。佩吉跟布林相識於 1995 年史丹佛大學的新生訓練日，並且很快就成為好友。透過不斷地在生活中為許多不同面向的事物辯論，同時摸索自己有興趣的研究主題，許多兩人有興趣的主題都成為後來 Google 研發的重心之一。一開始令佩吉. 政治大降低汙染和減輕車流量，同時佩吉也開始進行數位圖書館計畫。布林則專注於找立. 最感到興趣的話題之一是設計更新更好的運輸系統，來減少交通事故、運輸費用、. 出如何從大量資料中獲取有用資訊的方法，當時的搜尋引擎並不完善，時常會得. ‧ 國. 學. 到許多無意義的搜尋。在 1995 年，楊致遠與 David Filo 成立了 Yahoo，他們不. ‧. 用電腦演算，而是利用像是百科全書的編輯法，雇用一群編輯挑選網站，並做成. y. Nat. 字母排序的目錄。雖然 Yahoo 強化了搜尋的精準度，但是涵蓋的層面卻不構廣. er. io. sit. 泛，無法跟上網路的爆炸性成長。. 在 1996 年，佩吉注意到 AltaVista 這個搜尋網站還包括了連結(links)，也就. al. n. v i n 是當你點擊被凸顯的字眼時就會從一個網頁跳到另一個網頁。於是他開始思考， Ch engchi U 是否可以利用這些連結來提高搜尋網站的分析能力。佩吉的數位圖書館計畫拓展為想要下載整個網路上的資訊，此計畫吸引了布林和布林的指導教授馬瓦尼，因為這完全符合布林想要從大量資料中擷取有用資料的興趣。佩吉受到 AltaVista 以及學術性引用的啟發，自創了一個理論，用以計算一個網站獲得的連結數，並藉此看出這個網站受歡迎的程度。佩吉更進一步為連結的品質做出區隔，佩吉認為，收到最多連結的網站(也就是比較受歡迎的網站)所做出的連結價值應該比連結較少的網站來的重要。舉例來說，如果高人氣的網站如 Yahoo 連結到某個網站，就會使的那個網站歡迎度的評分大大提升。於是佩吉利用它自己的名字為這. 31.

(35) 個連結系統取名為「佩吉評比」。這三人的學術研究，最終進化成能解決網路搜尋核心問題的網路評比系統。一開始，這三人以傳統搜尋引擎的技術加上佩吉評比系統供應史丹福大學內部使用。很快的，這個系統演變成可在網路上搜尋並將結果依序排列的搜尋引擎。這是有史以來第一次，人們可以對廣泛的網路進行搜尋，並很快的找到有用的答案。1997 年，布林和佩吉為這個搜尋引擎取名為 Google。為了有更多資金來改善他們的搜尋引擎，包括購買個人電腦網絡、下載網路資料及製作索引，布林和佩吉開始向當時的搜尋引擎公司推銷他們的技術。但是. 政治大技術的機會。Alta Vista 因為排斥外來技術而拒絕；Excite 與 Yahoo 則認為比起立當時主要的搜尋引擎公司，如：Alta Vista、Excite 和 Yahoo 都回絕了收購 Google. 搜尋引擎，更重要的事情應該是如何把使用者留在自家網站進行購物、看郵件、. ‧ 國. 學. 玩遊戲、看廣告，並花費時間與金錢，因此他們認為，創造網站內容遠比搜尋來. ‧. 的更重要。連番的打擊並未澆熄布林與佩吉對 Google 的熱情，但是他們的資金. y. Nat. 的確已經快要用盡。這時研究所的教授 David Cheriton 為他們引見了同是電腦高. er. io. sit. 手的創投家 Andy Bechtolsheim，當時有許多其他的科技公司搭著「.com」的熱潮來吸引創投公司，但是 Bechtolsheim 特別欣賞布林和佩吉與其他公司不一樣的. al. n. v i n 特點。首先，他們並沒有打算花費金額在廣告或高階設備，相反地，布林和佩吉 Ch engchi U 擁有可以解決問題的技術，並且可以自行打造物美價廉的硬體設備，並相信能打造出非常有價值的服務後，大家自然就會去使用。當然他們也開始討論可行的商. 業模型，並探討透過免費提供 Google 的搜尋功能，在建造一群忠實客戶後再透過某種廣告形式來獲利的可能性，又或者是將搜尋技術兜售給願意付費使用的公司。很快地，布林和佩吉就取得了 Bechtolsheim 的欣賞與信任，同時獲得了一張 10 萬美元的支票。有了 Bechtolsheim 的背書與依據，布林和佩吉最終募集到了 100 萬美元，足夠他們購買所需的硬體設備。. 32.