自覺企業的四個必要條件

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業可以用自然界中的昆蟲來做比喻。大型的低自覺企業如安隆、頂新，都屬於蝗 蟲般對多方利害關係人形成了既深又廣的負面影響。而小型的低自覺則如同毛毛 蟲般，有機會演化成對社會有正面影響力的蝴蝶，或是繼續成長為侵略龐大資源 為己用的蝗蟲。蝴蝶型的企業在近年時常受到媒體的關注，例如 Body Shop（美 體小舖）、Patagonia（巴塔哥尼亞）、Method（美則）等等，雖然這些企業立意優 良，也成功的為企業界帶來正面的影響力，但尚未達到個案中的大型高自覺企業 般，能像蜜蜂般創造一個共生的夥伴生態圈。大型自覺企業是一個領導者，能時 時從其他企業所犯的錯中學到教訓並警惕自己，能影響自己上下游以及生態圈內 的低自覺企業來提高他們的自覺程度，更能成為志同道合的小型高自覺的夥伴並 幫助他們成長。

圖 2.1 以昆蟲比喻自覺光譜

(Elkinton 2004)

2.2 自覺企業的四個必要條件

成為自覺企業是企業自發性的選擇而不是規範。Mackey 及 Sisodia 為自覺企 業的經營管理提出了四個必要條件：企業必須發覺崇高的宗旨與核心價值；領導 人必須擁有自覺領導的思維；致力於利害關係人整合與價值創造；以及打造自覺

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文化使的自覺思維及作法得以落實與延續。首先，自覺企業應該透過崇高的宗旨 與核心價值來吸引與激勵志同道合的夥伴一同向目標邁進。由於自覺企業涉及整 個企業所有部門的活動，因此必須由企業最高層的領導人來推行。因此領導人必 須具備宏觀的系統性思為，來思考與了解企業的策略及活動如何影響各個利害關 係人，並透過創新的方法來整合以及為多方利害關係人創造價值。同時，自覺領 導人也肩負著打造自覺文化的任務，在面臨選擇時以身作則，落實與實踐著企業 宗旨，對內對外都能樹立信任、正直與關懷的文化。

2.2.1 崇高的宗旨與核心價值

這世界上成功的企業，在溝通上及作法上，都會先告訴你這企業為什麼存在 (Sinek 2009)。崇高的宗旨與核心價值能為企業的員工帶來強大的激勵與規範，

也成為企業與顧客及夥伴溝通時的清楚訴求。Peter F. Drucker 曾說: 「很少人好 好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。 」 (Christenson 2012)為什麼崇高的宗旨與核心價值這麼重要?因為在這個快速變動 的世界，企業將會不斷地調整策略以及做法，但是企業仍必須保有一個不變的宗 旨與核心價值。宗旨賦予企業存在的意義，一個明確且有意義的宗旨能為企業樹 立優良文化，清楚明白其優先順序並且指引何者應該改變會保存，除此之外，崇 高的宗旨還具有激勵的作用。而核心價值，是一個組織最基本且持久奉行的信念 並構成企業如何實現宗旨的指導原則。所有自覺企業皆設有崇高宗旨來幫助它們 以及所有利害關係人回答一些基本但是重要的問題：企業為何存在？為何需要存 在？對世界有何貢獻？如果少了這間企業會為世界帶來什麼損失？當企業的宗 旨能清楚的回答以上問題，便能吸引合適的利害關係人(員工、顧客、供應商、

股東)來與企業合作。具說服力的企業宗旨能減少不同利害關係人之間的摩擦，

產生一個更健全的企業生態，誘發所有利害關係人更高水準的創造力、協同合作、

勤奮、忠誠和熱情，並引領大家朝目標邁進。

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「宗旨明確定義企業嘗試創造的意義。如果你有宗旨而且能夠滿懷熱情的清 楚表達，則一切皆有道理，事事都會順利。你會喜歡自己在做的事情，而且明白 如何完成任務。利害關係人越多，就越需要簡單明確的宗旨(讓人與事皆有依歸) 和一套核心價值(以便相關人士之互動)」(Spence & Rushing 2009)。例如嬌生的宗 旨是：「減輕疼痛與折磨」；而迪士尼的是：「運用我們的想像力，為無數人帶來 歡樂。」崇高的宗旨賦予企業與品牌活力與意義。這不單單具有象徵意義，而是 能在實際上產生激勵的效用。缺乏宗旨容易使工作失去意義，無法滿足人的高層 次需求，例如馬斯洛所列出的自我實現需求(Maslow 1943)。

蓋洛普每年都進行員工就業情況調查，發現近十年來，雇員積極投入工作的 比例僅為 28%，約 53%的員工對工作冷漠，19%甚至對工作有敵意。這代表著人 員潛力的嚴重浪費(Gallup Consulting 2013)。部分原因是因為許多企業把薪資列 為最主要，甚至是唯一的激勵方式，卻忽略了精神層面的激勵，忽略了 Herzberg 的雙因子理論把薪資激勵視為保健因子而不是激勵因子(Herzberg 1966)。對領導 人來說，激勵不單單是提供誘因，更重要的是要使追隨者產生內在動力。尤其是 在市場變化的幅度以及速度都比過往更快的今天，一旦財務績效陷入短期的動盪，

將會劇烈影響以薪資獎酬為主要激勵方式的企業，使其士氣受損，難以振作。然 而，以宗旨為本的企業可以較快復原，甚至有些優秀的員工會更堅定地致力於公 司的核心宗旨，精神的激勵與滿足對許多企業與組織而言舉足輕重。舉例來說，

警察、消防隊員和軍人並不會為了週薪而赴死，激勵他們放棄自身生命和健康的，

是意義、榮耀與社會規範，也就是以本身職業為榮和強烈的責任感。也有很多例 子可以說明，人們為了理想，會比為了金錢更加努力工作。美國退休人員協會 (AARP)曾詢問一些律師是否願意降低收費為貧窮的退休人員提供服務，比方說 一小時只收取 30 美元，但是律師們卻拒絕了。後來美國退休人員協會的經理想 出一個妙計：他詢問律師們是否願意為貧窮的退休人員提供免費服務，結果律師 們一致表示同意。這是因為一提到錢，律師們會套用市場規範，並且發現相對於

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他們的市場薪資，這項提議無利可圖。如果不提到錢，律師們會套用社會規範，

並且願意提供免費諮詢服務與獲得精神上的滿足(Ariely 2008)。精神獎勵可以強 力的影響行為，但公司卻鮮少使用社會獎勵和榮譽作為鼓勵的辦法。如果企業開 始從這個角度來思考，他們會發現，真心認同公司的宗旨與作為能讓員工願意視 企業目前的需要擴展自我，變的更彈性、更投入，而且樂意做出貢獻，這就是擁 有共同信念的好處所在。

當然，擁有崇高的企業宗旨與核心價值雖然對自覺企業而言是不可或缺的必 備條件，但卻不構成充分條件。雖然沒有崇高的企業宗旨將會使企業失去許多正 面能量與優勢，但更糟糕的是，利用虛偽的謊言來欺騙利害關係人的企業，如同 第一章提到的「安隆」就屬於一個偽善的例子。這家公司因為從事複雜的衍生性 金融商品交易，膨脹公司獲利，隱瞞鉅額虧損，最後以破產收場，也成為美國史 上最大的企業騙局。這麼一家公司也曾發表一篇題為遠見與價值的文章，標榜該 公司的企業文化。文中提出安隆營運的四大價值：尊重、正直、溝通、卓越。其 中安隆如此解釋其企業宗旨：「我們對待他人就像對待自己一樣，我們無法容忍 汙辱或輕藐，我們公司容不下任何殘酷、無情和驕傲。」顯然，安隆公司從最高 主管到基層員工，沒有人在乎公司宣揚的價值(Christinson 2012)。安隆的例子告 訴我們，單有崇高的企業宗旨是成為自覺企業的必要條件但絕對不是充分條件，

必須身體力行才能永續的保有與提高企業價值。企業擁有清楚的意義與目標能吸 引志同道合的利害關係人形成良性生態圈，這對員工來說更是如此。研究顯示，

當工作與個人的內在追尋一致時，人最滿足最快樂。而這種滿足和快樂與智慧工 作者的工作績效具有高度相關(Achor 2011)。

2.1.2 自覺領導的系統性思維

自覺領導者必須具備系統性的思維，能察覺自身企業如何影響多元的利害關 係人，並思考如何透過創新的模式來為多方利害關係人創造價值，這不是一件容

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易的事。自覺領導者必須能夠思考問題的本質，善於解決衝突與矛盾，著眼於長 期，並啟動整個企業生態環境的正向循環。

管理和領導最困難但也最重要的事情之一，是理解利害關係人之間的關係。

多數人分析問題時會將各類利害關係人區隔開來，視利害關係人為主要受私利驅 動的獨立個體，而忽略了彼此之間的關係。今天的科學方法依然深受約化主義所 影響─也就是把研究對象不斷分割成更小的單位來分析。我們把緊密相連的複雜 現象以及過程分割開來，發展出不同的特殊專業。但當我們把注意力的焦點放在 整體中越來越小的片段時，往往疏忽了整體，看不清全貌，以致於當環境相扣的 各種流程與網路交互作用後，意外湧現前所未見的新現象時，我們往往忽略了它 的重要性(Gore 2013)。見樹不見林是常見的問題，要能綜觀整個情勢就必須培養 系統性的思考能力，來明白系統的各個部份如何互相連結與運作，並因此能預見 各種行動的即時與長遠的後果。如此一來，當遇到問題時，領導者將會努力了解 問題的根源，並尋找能解決問題又能產生綜效的方法，思考如何創造最大價值，

而不只是治標的短期辦法。

同時，我們必須了解，在任何相互依賴的體系之中，持續損害某些群體去成

同時，我們必須了解，在任何相互依賴的體系之中，持續損害某些群體去成