研究結論

一、價值觀一致性、組織文化同質性對工作態度的影響

當員工在價值觀、目標一致性程度愈高，則工作結果也愈佳(Kristof,1996;

Weldon & Weingart,1993)。過去亦有學者指出，個人與組織配適度和組織承諾的 關係並不顯著（Saks & Ashforth, 1997），而本研究結果發現，價值觀一致性(補充 性配適)對工作態度(組織承諾)有部分的影響。

由於價值觀一致性多是指個人在心理層面對組織的認同程度，而其對於工作 態度的三個構面上影響顯著的只有組織承諾的部份。相對於工作滿足以及工作投 入的影響卻是不顯著的。這與我們當初的假設僅只有一部分的結果符合。當我們 考慮了職務層級以及服務年資的控制變項時，發現其顯著的影響程度增加。結果 也發現員工之所以會在一家公司長久服務，一來可能是因為價值觀上的認同、一 致性高，員工的個人目標和組織的目標一致性高，則員工在工作態度表現上，其 對組織的忠誠度就高，不會因任何的外在景氣影響、風吹草動而引發員工的離職 意願。

另外在本研究中發現價值觀一致性與工作滿足、工作投入並無顯著上的影 響。因為組織承諾為員工對組織的支持和依附（莊璦嘉，2003），員工認同組織

及其目標，並希望繼續成為該組織一分子的程度（Meyer, 1989）。然而，可能因 為有時個人的職務層級可能是組織對服務年資較深的員工的一種酬庸，對於員工 個人的工作績效表現或是提升員工的工作滿意，並無實際上的相關；同時 Alderfer(1972)也依據生存需求、社會需求、成長需求，將工作滿足區分為薪水、

福利、上司、同事、安全、顧客、成長等七個構面。而這些因素大體上皆與組織 價值觀較無直接的關係；再者，Rabinowitz & Hall(1977)實證研究指出年齡愈大 者對工作愈投入，蔡英賢(1996)亦曾研究指出不同年齡的員工對工作投入有差 異。而本研究樣本在年齡分佈上較不平均，多集中在 31-40 歲(58%)之間，因此 這可能是在研究結果中價值觀一致性對工作滿足及工作投入無顯著影響的關係。

二、心理需求滿足、需求滿足獨特性對工作態度的影響

本研究結果發現，心理需求滿足(互補性配適)與工作態度亦有部分的影響。

心理需求滿足的過程是個人所希望的資源和獎賞。此部分正好印證學者的研究，

員工若對其工作感到滿足，其會盡己投入工作，展現良好組織公民行為，用以回 報曾施利於他的對象（Niehoff & Moorman,1993；Van Dyne,et al.,1994；Organ &

Ryan,1995）。因此，當員工的心理需求受到組織重視，而組織亦予以滿足，則員 工會更積極投入於工作上，以回報公司。

然而本研究結果指出組織滿足員工的心理需求對員工的工作滿足以及員工 對組織的忠誠度(組織承諾)並無顯著影響。

究其因，我們推論：因為「作什麼工作領什麼薪水」，普遍存在於一般人的 觀念裡。但是在現今十倍速的時代，賺錢也可以賺得很快。員工對於財富的定義 似乎已不同於以往必須辛勤耕耘，有付出才有收穫的價值觀。因此，對於職務層 級愈高的員工，組織雖然相對提供一些更優渥的福利或薪資，甚或有的組織會照 顧到員工的家屬，使員工能安心於工作，對工作投入更多的時間與精力。但是短 期之內員工的確也對公司工作相當積極與投入，員工有機會可以領到更多的獎金

或是股票分紅，然而等賺夠了，員工則選擇離開這家公司。這一點可以從科學園 區的員工每天都很拼命投入於工作，創造台灣的經濟奇蹟，但是園區的員工離職 率依然很高的狀況看出端倪。

再者，本研究認為若組織所提供可滿足員工的需求在別家組織是做不到的或 是程度更高，例如升遷管道順暢、充分授權予員工自治…等，則可吸引有此類需 求的人才工作，應可提升其工作投入，增加工作績效。但是研究的結果卻是與假 設相反，組織即使提供的需求滿足獨特性愈高，對員工的心理需求滿足與工作投 入並無更正向的調節效果，反而是削弱員工的工作投入程度。推究其因，有可能 有以下幾點：

（一）工作投入之影響因素過多：在本研究中只有以組織文化類型為主要控 制變項，但其實工作投入本身為一多元因子，根據Brown(1996)的研究發現工作 投入受到個人特質、工作特性、督導行為、結果與工作態度等前因變數所影響，

整體理論模型還涵蓋了工作特性與領導者行為，這些都是當初並未納入控制變項 考量的因素，或許當組織提供了極度良好的獨特性需求也有良好的支持型文化，

但由於本身工作特性單調無聊或者是領導者的督導行為態度不良，所以影響了在 心理需求滿足(互補性配適)與工作投入這方面的正向調節效果。

（二）研究樣本問題：本研究的樣本來源多為科學園區的上班族，而園區內 的廠商所提供的福利、薪酬差異並不大。加上產業特性相似，因此在各公司在員 工獨特性需求上可能本來就已有完善規劃，組織提供的獨特性需求再高，員工的 工作壓力仍然沒有減少，讓員工覺得組織無法對症下藥，反而使得組織與個人間 的配適更薄弱，所以在員工心裡需求層面和工作投入態度上，獨特性需求的調節 效果自然無法引導出一個更正向的結果，反而會減低心理需求滿足對工作投入的 效果。

(三)其他干擾變項：本研究的樣本特性多集中在科技產業(46%)，且多為一 般辦公室內行政支援的職員及主管(75%)，而非基層作業人員，其服務年資則分

布較為平均。科技產業的福利措施ㄧ般都比傳統產業等來的優渥，但也與其他科 技公司大同小異，多是以股票分紅來吸引人才。Rabinowitz & Hall(1977)整理工 作投入相關文獻發現，工作投入與個人特質和工作結果有相當大的關連。而本研 究並未考慮此二項變數，因此或許有其他干擾的因素(例如：組織提供的福利須 與別人共享、福利僅限短期並無實質的激勵作用、員工享有的福利必須簽約規定 服務的年限…等)產生，而且獨特性愈高，工作壓力愈大。員工在獲得該獨特的 需求滿足時，對工作的投入反而不如預期來的積極與正向，使得員工產生職業倦 怠，因而減弱員工工作投入的效果。

(四)無參考點可供比較：根據公平理論，員工會認知他們從工作中得到的結 果和他們所付出的投入有關，然後會以投入-結果的比率和相關的其他人的投入-結果的比率相比較。然而組織所提供予員工的需求滿足之後，員工並未有可比較 的參考點時，反而無法主動積極增加自己對工作的投入程度。