變項定義與問卷測量項目

本研究所使用問卷之各變項定義、測量項目來源及尺度說明如下：

一、自變項：價值觀一致性、心理需求滿足

對於個人-組織配適的衡量方式，可分為直接測量和間接測量兩種，直接測 量的方式是請員工主觀判斷其個人與組織間是否有良好的配適(Posner, Kouzes,

& Schimidt, 1985)，間接測量的方式是請員工回答出所知覺到的組織特質及其個 人所重視的程度為何，將二者的差異程度來衡量其配適的高低。此兩種衡量方 式，以直接衡量較為方便簡單，但是 Edwards(1991)認為直接測量的方式容易使 填答者產生一致性偏差，因此研究採用國內的研究者鄭仁偉(2000)等教授參酌國 內外文獻所設計的間接衡量的問卷，來衡量個人與組織間的價值觀一致性，心理 需求滿足的配適程度。為了強迫區隔填答時的各問項的重視程度，因此本量表使 用Likert 六點量表測量。

價值觀一致性：共有十二題，題目設計採Likert 六點量表，受測者需填答「公 司重視的程度」以及「個人自己重視的程度」，分別得到 D1 與 D2 的分數，以|

D1-D2|的值，作為衡量配適的程度(從 0 到 5)。0 代表非常配適，5 代表非常不配 適。

心理需求滿足：共有十四題，題目設計亦採Likert 六點量表，其填答與計分

方式與"價值觀一致性"相同。

另外爲了同時檢驗填答者的正確性，本問卷亦參考並增加 Cable & DeRue (2002)的題項設計，另於第三部份增加直接測量配適的題向共五題，價值觀一致 性二題(第 44 題，公司的價值觀和文化與我的生活價值觀相似；第 60 題，我評 估事情的觀點和公司處理事情的觀點相似)，以及心理需求滿足三題(第 47 題，

工作能提供給我的，跟我當初選擇這個工作所想的相符合；第48 題，當初我對 工作的期望，和我現在所從事的工作是相符合的；第49 題，工作上想得到的，

都可以藉由我現在所從事的工作來得到滿足)。以 Likert 五點量表方式衡量，由

「非常不符合」、「有點不符合」、「符合」、「有點符合」、「非常符合」等五個答案，

分別給予1 至 5 分；分數愈高，代表其個人與組織的配適程度愈高。

二、依變項：工作態度

在組織中，員工的態度是很重要的，因為它會影響到員工的工作行為。態度 係指個人對人、事、物所把持的正面或反面評價。態度顯示在工作上，則指個人 產生的持久性感情或是評價。Hodgetts & Altman (1979)認為態度除了主管情感因 素外，尚包括客觀認知和行為要素。就組織行為而言，對工作的態度多集中於與 工作有關的項目，基本上大多數組織行為的研究者探討的態度有三種，即工作滿 足、組織承諾、工作投入。

本研究所稱「工作態度」，指個人對工作之ㄧ般態度，即工作者對其工作及 相關因素之感受或其他情感反應。並採用大多數組織行為研究者所關心的三種態 度，亦即工作滿足、組織承諾及工作投入等三個構面來衡量填答者的工作態度。

本量表的計分方式是採Likert 五點量表計分，由「非常不符合」、「有點不符合」、

「符合」、「有點符合」、「非常符合」等五個答案，分別給予 1 至 5 分；其中第 45、56 題為反向題，則採用相反順序的計分方式處理。分數愈高，代表其工作 態度愈正面。

工作滿足：Hoppock (1935)認為工作滿足是指工作者心理和生理兩方面對環 境因素的滿足感受，亦即工作者對工作情境的主觀反應。本研究所採用的工作滿 足題項為短式明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱 MSQ)，該量表是由 Weiss, Dawis, England & Lofguist (1967)所編製。

組織承諾：Buchanan(1974)將組織承諾定義為對組織目標與價值、個人扮演 的相關角色，及組織派別的情感性隸屬感。本研究所採用的關於組織承諾相關問 項 則 是 由 Mowday 等 人 (1982) 所 編 製 的 OCQ (Organizational Commitment Questionnaire)。

工作投入：工作投入即「個人心理上對其目前工作認同的一種知覺或信念狀 態。」(Kanungo,1982)，本研究所使用的工作投入量表為係採用 Kanuago(1982) 所發展的工作投入問卷 (Job Involvement Questionnaire)，測試員工對目前工作的 心理認知狀態。

三、調節變項：組織文化同質性、心理需求滿足獨特性

組織文化同質性：爲了營造組織文化價值觀一致性的氣氛，組織會推動社會 化，以提高員工對組織的認同以及忠誠度。組織內多數的員工其價值若是一致，

則將會影響到其他員工的態度與行為，因為人們會受到他們相信和希望的影響，

接著員工認為被受重視時，在組織中的感受就會更為舒適，當個人與其他員工同 仁分享價值時，將會有助於溝通與增加社會互動。

本研究衡量「組織文化同質性」的量表，乃是依據第二部份中的「價值觀一 致性」部分編制而成，主要分成兩項構面，一從組織內員工對於企業管理方式與 目標看法的一致性程度高低，二則詢問公司中的同仁對於上述相對應的看法不一 致時的相互容忍程度的高低來衡量「組織文化的同質性」。

第四部份量表的計分方式是採 Likert 五點量表計分，由「非常低」、「有點

低」、「普通」、「有點高」、「非常高」等五個答案，分別給予1 至 5 分；第五部分 量表屬於反向題，採用相反順序的計分方式處理。再將第四部份與第五部份相對 應的題項分數相乘，所得之分數愈高，代表其組織文化同質性愈高。意即當公司 內的同仁對於公司的某一營運方式及目標看法一致性高時，表示組織文化同質性 高；若加以公司內的同仁對其看法不一致時的容忍度低時，表示該公司組織文化 愈強調文化的同質性。故將兩項分數相乘，使其有加權的效果，故分數愈高，代 表組織文化同質性愈高。

心理需求滿足獨特性：心理需求滿足的過程乃是存在於個人所希望的資源和 獎賞。心理需求的取得主要是源自於學習和社會化而遠超過於對生理需求的關注 (Cable & Edwards, 2004)。而所謂的獨特性意即組織能提供他處無法給予員工個 人需求的滿足的機會程度。

本量表依據第二部份中的「心理需求滿足」部分編制而成，主要是要衡量組 織內的員工若有機會至另外一家同產業的公司上班的話，其可滿足其心理需求的 之機會高低的程度。

本量表的計分方式是採Likert 五點量表計分，由「非常低」、「有點低」、「普 通」、「有點高」、「非常高」等五個答案，分別給予1 至 5 分；而本部分量表屬於 反向題，採用相反順序的計分方式處理。分數愈低，代表其目前所處的公司滿足 其心理需求的獨特性程度愈高。

四、控制變項：組織文化類型

文化是組織為了求生存所自然應運而生的一套知覺、思維、運行的基本方 法；組織文化系統可以用來型塑成員的共享價值、規範、信念或期待(Schein, 1990)，提供成員相似的知覺與認知模式，進而使其產生同質性的思想與行動。

Smircich(1983)認為組織為化為「社會套繫」(social glue)，強調組織文化之規範 統合功能，視組織文化為共享價值的系統，以確認規範、重要事項、行為與態度

及其指導原則，藉由非正式化或社會影響歷程，來引領組織成員表現出組織所期 待的態度與行為。

而組織文化的分類標準相當多元，各個學者對組織文化的分類也有所不同，

在本論文中，將學者們對組織文化的分類做一歸納整理，區分成五大面向，分別 是價值觀、認知、發展、成員互動以及策略觀點。

從價值觀的角度而言，學者們將組織文化視為組織整體的宗旨、信念、上下 一致的價值觀、行為模式，以此為分類標準的學者，大致上將組織文化分為科層 文化、共識文化、理性文化。另外也有學者以組織價值觀為分類標準，將組織文 化分為品質取向、創造力取向、生產力取向、合作取向(Rowe & Boulgarides, 1992)。

從認知的角度來看，許多學者將組織成員對組織的認知取向作為分類標準，

例如Harrison(1972)將組織文化分為權力取向、角色取向、任務取向、人員取向，

而 O'Reilly(1991)將組織文化分為創新性、注意細節、結果導向、積極性、支持 性、強調獎酬、團隊導向、恆常性。

從組織發展的分類角度來看，Ansoff(1979)將組織文化分為穩定性文化、反 應型文化、預期型文化、探索型文化、創造型文化。Deal & Kennedy(1983)將組 織文化分為硬漢文化、努力工作盡情享樂文化、長期賭注型文化、過程文化。

另外，也有學者從組織成員互動的角度作區分標準，Wallach(1983)將組織文 化分為科層文化、創新文化、支持文化。Sethia & Glinow(1985)將組織文化分為 關懷的文化、冷淡的文化、苛求的文化、統整的文化。Sonnenfeld(1989)將組織 文化分為學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。

本研究引用之量表是以員工對組織的認知，以及組織內成員的互動，參考 Wallach(1983)對組織文化的分類和 O'Reilly(1991)的組織文化輪廓量表(OCP)，將 組織文化分為三大類型：「科層型文化」、「創新型文化」與「支持型文化」。

Wallach（1983）將組織文化分成下列三類型：

(一) 科層型文化(bureaucratic culture)：其組織層級結構與權責劃分相當清 楚、明確，工作性質大都已標準化，建立在控制與權力的基礎上，通常此類企業 較為成熟、穩定、且行事謹慎。

(二) 創新型文化(innovative culture)：通常此種企業所面臨的競爭環境較為複 雜多變，工作充滿創造性及風險性，故具有企業家精神或充滿野心的員工較容易 成功。而這也形成一種重視成員的挑戰性與創新性，尊重個人的獨特性，容許成 員冒險的文化。

(三) 支持型文化(supportive culture)：這類組織的工作環境相當開放，並且重 視成員的參與、團隊精神及人際關係。

由於在每個組織當中，只存在一種文化的類型，所以不可能產生三種文化並 存的狀態，在考量各文化與研究的配適性後，本研究發現因為科層型文化組織強 調的是組織層級結構與權責劃分，所以在員工個人的工作態度上的影響性較小，

由於在每個組織當中，只存在一種文化的類型，所以不可能產生三種文化並 存的狀態，在考量各文化與研究的配適性後，本研究發現因為科層型文化組織強 調的是組織層級結構與權責劃分，所以在員工個人的工作態度上的影響性較小，