研究背景與動機

衝突是人與人之間因觀念上的差異、目標或利益不相容時，所引發的對立狀態

（Robbins，1998）。人類日常生活中，衝突亦為不可或缺之因素，因為衝突不但是人們 溝通的方式之一，也是團體動力的來源之一，只要有人存在的地方，就有衝突。衝突涉 及的範圍甚為廣泛，它可能因個人價值觀不容於環境，亦或必須遵守之社會規範，甚至 違背社會期望，所出現的心理不協調狀態；衝突也出現在人與人的互動過程中，因雙方 想法、價值觀的差異，或者兩造當事人存在利益關係，因而引發不相容的狀態；不同的 團體之間，常因目標、立場有所差異，出現對立。當團體為了追求其目標與利益並致力 達成時，可能對其對手採取破壞性行為，目的在阻撓對方，縮短自己與目標的距離，然 而這種行為可能會激起對手在情緒、認知、行為等反應，衝突油然而生。

談判是指當雙方在互動過程中，出現意見分歧或利益相抵觸的狀態時，可藉由想 法、物品或服務的交換等談判方式，取得兩方皆可接受的協議或承諾，解決雙方的爭執，

因此談判被預期可以化解衝突、消弭紛爭，並被賦予創造當事人雙贏局面的期望，例如 Intel 因研發處理器 Pentium 4 及支援 Pentium４之晶片組而擁有數十項專利權，其中部分 專利權曾與S3 公司簽署授權協定，並允許其使用。嗣後 S3 公司轉型為 Sonicblue，後 來為威盛所收購，並在開曼島合組S3 Graphics，共同生產支援 Pentium４的Ｐ４ｘ２６ ６及Ｐ４Ｍ２６６晶片組。Intel 於取得其生產的晶片組的樣本後，主張威盛及 S3 Graphics 推出之Ｐ４ｘ２６６及Ｐ４Ｍ２６６晶片組，明顯侵犯了 Intel 的 Pentium４之

五項專利權，因此Intel 在 1999 年 6 月向美國德拉瓦聯邦地方法院提起訴訟，控告威盛 侵犯其專利權。Intel 除要求索賠外，並要求法院發出永久禁止令，讓威盛不得銷售此款 晶片組。這場訴訟歷經一年半時間，其中威盛也曾以Intel 的處理器產品侵犯威盛於併 購IDT Centuar 部門時所取得的其中三項專利為由，反控 Intel 侵權，最後雙方在 2001 年9 月正式簽約達成和解協議，雙方除了撤回所有告訴外，並將針對各自現有產品簽署 為期10 年的交互授權協議，以合作的方式取代之前敵對的關係，一起締造雙贏局面。

有些談判卻適得其反，造成雙方兩敗俱傷的局面，例如國際金融炒家索羅斯（George Soros）在 1997 年引起金融風暴並席捲東南亞之後，隨即將目標瞄準鄰近的亞洲四小龍 之首－香港，準備以同樣的手法獲取暴利，重挫香港經濟。得知消息的香港政府率先釋 放善意，希望索羅斯放棄炒作香港的金融市場（包含期貨與證券市場），卻未被接受。

1998 年索羅斯對香港金融市場發動了一輪新的大規模狙擊，使得香港恆生指數一路跌到 6600 多點。眼看索羅斯即將成功掀起香港金融風暴，此時香港特區政府突然出手回擊。

在這1998 年香港官鱷大戰中，索羅斯執掌的量子基金總共動用 36 億美元在匯市及股市 上，香港政府亦動用了近1000 億港元予以反擊，這場金融風暴落幕之後，相關金融市 場人士和媒體估計，索羅斯與香港政府在股票市場上的激戰，約損失7 至 8 億美元，雙 方兩敗俱傷。

影響談判出現破局與雙贏兩種結果的因素十分複雜，衝突事件的性質、爭議事件數 量之多寡、時間壓力存在與否、衝突情境的變動程度等，這些理性的、不牽涉人類心理 運作過程的因素，皆可能影響最終結果；衝突者的認知動機、衝突者對於結果的預期、

衝突者當時的情緒等被分類為非理性、與談判者心理運作過程相關的因素亦為造成談判 過程的行為與結果之差異的關鍵要素。

以往針對衝突管理的研究多將重心放置於理性層面因素的探討，忽略了非理性因素 在與雙方衝突處理的過程中亦扮演重要角色，如同Callahan（1998）曾說過：「人類的 感受為引發刺激行動出現的關鍵，理性交雜感性，構築了人類的行為。」談判亦然，因 此人類的近年來許多研究證實非理性因素，如認知動機（cognitive motivation）

（Cacipoppo，Petty，Feinstein ＆ Jarvis，1996）、談判者的框架(frame) （Tversky ＆ Kahneman，1981）、談判者的情緒（Barry ＆ Oliver，1996）等，皆為影響談判結果之 重要關鍵。

在影響談判過程的眾多非理性因素中，談判者的情緒具備了最難以預測、突發性最 高、持續效力期間最為短暫，但影響最為深遠等特質。以往衝突管理相關研究中，將情 緒視為大忌，在探討衝突管理的理論時也傾向排除之，更甚者在談判過程若出現情緒因 子，則將被視為不理性、無效率的談判。然而近年來許多學者（Raiffa，1982；Daly，

1991； Retzinger，1995； Barry ＆ Oliver，1996；Gerben ＆ Carsten，2004）指出，

當衝突雙方藉由談判解決爭執時，往往因談判者的情緒影響談判過程的行為與結果。本 研究所欲探討之影響談判過程與結果的關鍵因素將以談判者的情緒對於談判過程與結 果之影響為範圍。

人類的行為是由理性與感性交互而成，因此在談判過程中，情緒扮演著重要的角 色。Oliver 和 Barry（1996）針對一對一的談判情境，分析情緒在談判前、中、後等階 段造成的影響並指出，當談判者在面臨談判時，情緒為左右其決策之重要因素，如果要 推論雙方將做出何種協議，則需分析談判者當時情緒為何。例如，在衝突情境中，當事 者感受到正向的情緒（如開心、同理心、憐憫等），則易引發其正面反應。倘若當事人 在衝突情境中感受到負面情緒（如憤怒、傷心、失望）時，則易引發談判者的負面反應。

由此推論，談判者的情緒為決定其行為與最後談判結果之重要關鍵。

談判過程中，情緒的表達可以協助談判雙方對於資訊的掌控更加完善，溝通也更為 準確，對於談判結果有正面助益，然而過度的情緒（尤其是負面情緒）可能造成談判破 裂。Robert，Bension，Silverstein（1998）曾指出，談判者在談判過程中所感受到最為強 烈的情緒以負面居多，而憤怒（anger）與害怕（fear）為當事人最容易知覺之情緒。談 判的一方若對其對手採取不信任的態度，並試圖去欺騙對手，則會讓談判者感受粗暴、

生氣、害怕、傷心等情緒。極度的憤怒會引發暴力並破壞彼此的關係，也會讓談判結果 與雙方關係更加惡化（Retzinger，1995）；過度的恐懼則會帶來令人極度不滿的結果，

並讓談判者妥協並接受不公平之待遇。由上述研究推論，在談判時，談判者所感受的負 面情緒為談判結果出現雙贏或破局之重要關鍵，本研究之重心即採用Robert，Bension，

Silverstein（1998）所提出之情緒架構：談判過程中感受最為強烈之情緒為憤怒與害怕，

將談判者在談判時所感受的情緒（憤怒或害怕）當作自變項加以檢定。我們預期，談判 者處於憤怒或害怕情緒時，將影響其談判過程中的行為與談判結果。

Gerben ＆ Carsten（2004）利用電腦模擬買方，受試者扮演賣方的方式，讓受試者 在不知其對手其實為電腦的情況下進行談判。此項研究透過實驗者控制電腦回應的字 句，讓受試者感受開心或憤怒等情緒起伏，探討當談判者分別接收來自於對手的正面或 負面情緒時，其應對行為是否有所差異，其實驗結果指出，當談判者面對憤怒的對手時，

將降低自己對於對手的要求。由此研究推論，談判者的對手的情緒為談判者在判定如何 做出應對時的重要參考因素，因此在本研究中結合Robert，Bension，Silverstein 所提出 之情緒架構，將談判對手感受的情緒（憤怒或害怕）當作自變項且加以檢定，並預期當 談判者接收到對手的不同情緒時，將做出不同的應對，進而影響最終談判結果。

談判為人與人解決衝突的方式之一，因此若要探討談判者的情緒是否影響談判過程 與結果，我們延用Gerben ＆ Carsten（2004）的研究方式，設計一個衝突情境，每個受 試者將被分配一個相同的衝突情境，並被指派透過與另一名受試者面對面談判的方式取 得結論。另外，爲了真實呈現談判者的情緒對於談判過程與結果的影響，本研究修改 Gerben ＆ Carsten（2004）採用的電腦虛擬談判，隨機分配兩名受試者為一組，進行面 對面談判，期望藉由實際觀察情緒如何影響人們談判中的行為與談判結果。

最後，本研究設計一衝突情境，兩人一組的受試者分別扮演兩家不同公司的代表，

他們各自被指派任務，並藉由與對手談判達成任務。我們將受試者的角色作為一自變項 且加以檢定，並預期在談判中不同的角色影響其談判行為與結果。