負面情緒對談判的影響

國

立

交

通

大

學

管理科學系

碩

士

論

文

負面情緒對談判的影響

The Effects of Negative Emotions on Negotiation

研 究 生：蔡婉如

指導教授：王耀德 博士

負面情緒對談判的影響

The Effects of Negative Emotions on Negotiation

研 究 生 ：蔡婉如 Student：Wan-Ru Tsai

指導教授 ：王耀德 Advisor：Dr. Yau-De Wang

國 立 交 通 大 學

管 理 科 學 系

碩 士 論 文

A Thesis

Submitted to Program Master in Management Science College of Management

National Chiao Tung University In partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master in Business Administration

January 2007

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

負面情緒對談判的影響

研究生：蔡婉如 指導教授：王耀德 博士

國立交通大學管理科學系碩士班

摘 要

本研究目的在探討情緒對於談判過程的行為與談判結果的影響。152 位受試者被隨 機分配到 2（自己的情緒為憤怒或害怕） × 2（對手的情緒為憤怒或害怕） × （自己的 角色為惠爾或東方）八組實驗情境與無情緒的對照組之中，分別閱讀完衝突情境與即將 扮演的角色的劇本後，與對手進行談判。談判的結果分為破局、獨贏、妥協、迴避等四 類型。研究發現，當談判雙方皆處於憤怒情緒時，談判結果出現破局的機率最高；當談 判雙方皆處於憤怒情緒操弄狀態時，談判結果出現妥協、獨贏的比例相較於無情緒操弄 的對照組而言較低。談判結果屬於迴避者僅原先設計為惠爾害怕對東方害怕一組，但由 於本研究的害怕情緒操弄失敗，故無法推論害怕情緒對於談判結果的影響為何。此外， 在評量不同情緒組別對於談判結果的滿意度時發現，憤怒的受試者對於談判結果的滿意 度低於處於無情緒操弄狀態的人。在評量自己談判過程中的行為方面，可從談判過程中 自己的理性程度、自己的合作程度、自己的公平程度，以及自己求勝的企圖等四個項目 進行分析。研究發現，在評價自己的理性程度時，當受試者面對的對手是處於憤怒情緒，

時，當受試者的對手在談判時的情緒為憤怒時，事後評量自己在談判過程中的公平程度 明顯低於談判時對手處於無情緒操弄的人。評價自己公平程度與自己的求勝企圖時發現 不同的情緒並未造成各實驗組的顯著差異。在評價對手談判過程中的行為方面，主要從 談判過程中對手的理性程度、對手的公平程度、對手的求勝企圖，以及對手立場的堅定 程度等四部份進行分析。在評價對手的理性程度時發現，談判時處於憤怒情緒操弄狀態 的人在事後評價對手的理性程度時明顯低於在談判時處於無情緒操弄狀態的人。在評價 對手的公平程度與求勝企圖時發現，不同的情緒並未造成各實驗組的顯著差異。在評價 對手立場堅定程度時發現，談判時處於憤怒情緒操弄狀態的人在評價對手立場堅定程度 時明顯高於談判時處於無情緒操弄狀態的人。 關鍵字：情緒架構、情緒操弄、衝突處理、談判過程行為、談判結果

The Effects of Negative Emotions on Negotiation

Student：Wan-Ru Tsai Advisors：Dr. Yau-De Wang

Department of Management Science

National Chiao Tung University

ABSTRACT

One hundred and fifty-two people participated in the study to investigate the effects of emotional structure on negotiation. They were randomly assigned to the 2（self-anger or fear） × 2(opponents anger or fear) × 2（self-identity A or B）experimental conditions or two neutral-controlled pairs and were asked to role-play in a business conflict scenario. After twenty-five minutes face-to-face negotiating, the participants made conflict resolutions, which were classified as broken, compromising, dominating, or avoiding. Results showed that when the negotiators are both in anger, the chances for broken result were the highest. When both of the negotiators are in neutral-controlled, the chances for compromising and dominating result were higher than the participants in anger. However, when participants were in

neutral-controlled, chances for avoiding result appeared. It was most likely that the emotion of anger made participants not to give way to their opponents. In addition, the control of the emotion of fear in this study is fail, so we can’t deduce the effects of the emotion of fear from this study. After the negotiation was over, the participants were asked to fill in a questionnaire. According to the questionnaire, the participants evaluated their own and their opponents’ behaviors. There was significant difference among different emotional situation in terms of participants’ evaluation of their own behaviors. Participants in anger emotional

situation gave more negative evaluation of their own behaviors. Participants in anger

emotional situation also gave more negative evaluation of their opponents’ behaviors.

Keywords： emotional construction, emotion, conflict resolution , negotiation behavior, negotiation result

誌謝

完成最後的論文修正，我的兩年半研究所生活也將畫下句點。回顧這兩年半在管科 所的生活，有歡笑、有淚水，此一階段所經歷過的事件也讓我更加茁壯。 這篇論文能夠完成，首先要感謝我的指導教授王耀德老師，王老師的細心指導讓我 在撰寫論文的過程中學習到許多做研究的基礎能力，並在我低潮的時候給予鼓勵，使我 更有勇氣進行研究；感謝洪瑞雲老師這一年半以來的照顧，當我遭遇困難或感到無助 時，洪老師總是竭盡所能的指導我，不斷的激發我的潛力與思考能力，並不厭其煩的修 正我的研究。感謝王精文老師與吳庭瑜老師在口試時提出許多中肯的意見，讓我的論文 得以更加完整。感謝 152 名願意參加本研究的受試者，謝謝你們願意在百忙之中抽出時 間幫我做實驗，協助我完成這篇論文。 來自家人、朋友、同事的支持，是我完成這篇論文的最大動力。在此要感謝我的父 母，謝謝您們對我的支持與包容，讓我能盡情的追逐理想，有好幾次論文遇到瓶頸時， 總是見到你們憂心的臉龐，真的很抱歉還要讓你們操心我的課業。感謝我的男朋友韋 志，在我最低潮的時候你總是第一個出現在我身邊，做我最佳的依靠，並適時給予我協 助。感謝佳慧、宗霖、琦燕、怡安、珮娸、釹茵、雪姿、佩芳、芝宜等同學，謝謝你們 豐富了我的研究所生活，繽紛了我的回憶。宜蕾、淑媛、靜芬、紹微、秀美，你們的體 貼讓我得以無後顧之憂的進行研究，真的謝謝你們。謝謝西苑國中 208 班的同學，老師 感念你們這一年半來不曾惹出麻煩的體貼，之後將全心全意好好的「照顧」你們，讓你 們三年的國中生活充滿著無限的回憶。 ㄧ個階段的結束代表著另一個階段的開始，我將懷抱著無限的感恩與來自大家的祝 福繼續往前邁進，追尋我的夢想！ 蔡婉如

2007.1 于台中

目 錄

中文摘要 --- i 英文摘要 --- iii 誌謝 --- v 目錄 --- vi 表目錄 --- viii 圖目錄 --- x 第一章 緒論 --- -1 一、 研究背景與動機 --- --1 二、 研究問題與假設 --- --6 三、 實驗設計 --- --8 第二章 文獻探討 --- --9 一、 衝突定義、形式與處理方式 --- 9 二、 談判類型與影響因素 --- 14 三、 情緒的定義 --- 19 第三章 方法 --- -32 ㄧ、 受試者 --- 32 二、 衝突作業之設計 --- 33 三、 談判情緒的操弄 --- 34

四、 衝突處理過程及後果的衡量 --- 35 五、 實驗過程 --- 38 第四章 結果 --- -40 ㄧ、 情緒操弄的檢定 --- 43 二、 憤怒情緒對談判結果的影響 --- 48 三、 談判結果的評價 --- 57 四、 對自己談判行為的評價 --- 60 五、 對對手談判行為的評價 --- 70 六、 總結 --- 77 第五章 結論與建議 --- 80 參考文獻 --- 86 附錄 --- 89 ㄧ、 衝突情境 --- 89 二、 劇本 --- 90 三、 談判結果問卷 --- 102 四、 談判行為評量問卷 --- 103 五、 因素分析 --- 107 六、 三因子變異數分析結果 --- 113

表目錄

表 3- 1 受試者為學生所屬學院 ---32 表 3- 2 在職的受試者之職業分 ---33 表 4- 1 自評談判時憤怒情緒之平均數標準差---44 表 4- 2 自評談判時憤怒情緒之變異數分析---44 表 4- 3 談判時害怕情緒感受之平均數標準差---45 表 4- 4 談判時害怕情緒感受之變異數分析表---46 表 4- 5 受試者在談判前感受的憤怒情緒之變異數分析表---47 表 4- 6 受試者在談判前感受的害怕情緒之變異數分析表---47 表 4- 7 四組情緒組合之談判結果類型次數分析表---50 表 4- 8 破局類型次數分析表---52 表 4- 9 各情緒組談判結果獨贏次數分析表---53 表 4-10 各情緒組迴避類型次數分析表--- 54 表 4-11 各情緒組談判結果妥協次數分析表--- 55 表 4-12 各情緒組談判結果妥協內容分析表--- 57 表 4-13 談判結果的滿意程度之平均數標準差--- 58 表 4-14 談判結果滿意程度之變異數分析--- 58 表 4-15 談判結果的不滿意度之平均數標準差--- 59 表 4-16 談判結果不滿意度之變異數分析--- 60

表 4-17 自己理性程度評量之平均數標準差--- 61 表 4-18 談判過程中對自己理性程度評量之變異數分析--- 62 表 4-19 自己合作程度評量之平均數標準差--- 64 表 4-20 談判過程中對自己合作程度評價之變異數分析--- 65 表 4-21 自己公平程度評量之平均數標準差--- 66 表 4-22 談判過程中對自己公平程度評價之變異數分析--- 67 表 4-23 自己求勝企圖評量之平均數標準差--- 68 表 4-24 談判過程中對自己求勝企圖評價之變異數分析--- 69 表 4-25 談判過程中對對手理性程度評價之平均數標準--- 71 表 4-26 談判過程中對對手理性程度評價之變異數分析--- 71 表 4-27 談判過程中對對手公平程度評量之平均數標準差--- 72 表 4-28 談判過程中對對手的公平程度評價之變異數分析--- 73 表 4-29 談判過程中對對手求勝企圖評量之平均數標準差--- 75 表 4-30 談判過程中對對手的求勝企圖評價之變異數分析--- 75 表 4-31 談判過程中對對手立場的堅定程度之平均數標準差--- 76 表 4-32 談判過程中對對手立場堅定程度評價之變異數分析--- 77

圖目錄

圖 2-1 情緒在兩架協商中扮演的角色--- 22 圖 3-1 實驗流程--- 31 圖 4-1 自己的理性程度評量－自己情緒 × 自己角色交互作用圖--- 63 圖 4-2 我方合作程度評量－自己情緒 × 自己角色之交互作用圖---66 圖 4-3 評量自己公平程度－自己情緒 × 自己角色交互作用圖---68 圖 4-4 自己求勝企圖程度評量－對手情緒 × 自己角色 ---70 圖 4-5 對手公平程度評量－自己情緒 × 自己角色交互作用圖---74

第一章 緒論

一、 研究背景與動機 衝突是人與人之間因觀念上的差異、目標或利益不相容時，所引發的對立狀態 （Robbins，1998）。人類日常生活中，衝突亦為不可或缺之因素，因為衝突不但是人們 溝通的方式之一，也是團體動力的來源之一，只要有人存在的地方，就有衝突。衝突涉 及的範圍甚為廣泛，它可能因個人價值觀不容於環境，亦或必須遵守之社會規範，甚至 違背社會期望，所出現的心理不協調狀態；衝突也出現在人與人的互動過程中，因雙方 想法、價值觀的差異，或者兩造當事人存在利益關係，因而引發不相容的狀態；不同的 團體之間，常因目標、立場有所差異，出現對立。當團體為了追求其目標與利益並致力 達成時，可能對其對手採取破壞性行為，目的在阻撓對方，縮短自己與目標的距離，然 而這種行為可能會激起對手在情緒、認知、行為等反應，衝突油然而生。 談判是指當雙方在互動過程中，出現意見分歧或利益相抵觸的狀態時，可藉由想 法、物品或服務的交換等談判方式，取得兩方皆可接受的協議或承諾，解決雙方的爭執， 因此談判被預期可以化解衝突、消弭紛爭，並被賦予創造當事人雙贏局面的期望，例如 Intel 因研發處理器 Pentium 4 及支援 Pentium４之晶片組而擁有數十項專利權，其中部分 專利權曾與S3 公司簽署授權協定，並允許其使用。嗣後 S3 公司轉型為 Sonicblue，後 來為威盛所收購，並在開曼島合組S3 Graphics，共同生產支援 Pentium４的Ｐ４ｘ２６ ６及Ｐ４Ｍ２６６晶片組。Intel 於取得其生產的晶片組的樣本後，主張威盛及 S3 Graphics 推出之Ｐ４ｘ２６６及Ｐ４Ｍ２６６晶片組，明顯侵犯了 Intel 的 Pentium４之

五項專利權，因此Intel 在 1999 年 6 月向美國德拉瓦聯邦地方法院提起訴訟，控告威盛 侵犯其專利權。Intel 除要求索賠外，並要求法院發出永久禁止令，讓威盛不得銷售此款 晶片組。這場訴訟歷經一年半時間，其中威盛也曾以Intel 的處理器產品侵犯威盛於併 購IDT Centuar 部門時所取得的其中三項專利為由，反控 Intel 侵權，最後雙方在 2001 年9 月正式簽約達成和解協議，雙方除了撤回所有告訴外，並將針對各自現有產品簽署 為期10 年的交互授權協議，以合作的方式取代之前敵對的關係，一起締造雙贏局面。 有些談判卻適得其反，造成雙方兩敗俱傷的局面，例如國際金融炒家索羅斯（George Soros）在 1997 年引起金融風暴並席捲東南亞之後，隨即將目標瞄準鄰近的亞洲四小龍 之首－香港，準備以同樣的手法獲取暴利，重挫香港經濟。得知消息的香港政府率先釋 放善意，希望索羅斯放棄炒作香港的金融市場（包含期貨與證券市場），卻未被接受。 1998 年索羅斯對香港金融市場發動了一輪新的大規模狙擊，使得香港恆生指數一路跌到 6600 多點。眼看索羅斯即將成功掀起香港金融風暴，此時香港特區政府突然出手回擊。 在這1998 年香港官鱷大戰中，索羅斯執掌的量子基金總共動用 36 億美元在匯市及股市 上，香港政府亦動用了近1000 億港元予以反擊，這場金融風暴落幕之後，相關金融市 場人士和媒體估計，索羅斯與香港政府在股票市場上的激戰，約損失7 至 8 億美元，雙 方兩敗俱傷。 影響談判出現破局與雙贏兩種結果的因素十分複雜，衝突事件的性質、爭議事件數 量之多寡、時間壓力存在與否、衝突情境的變動程度等，這些理性的、不牽涉人類心理 運作過程的因素，皆可能影響最終結果；衝突者的認知動機、衝突者對於結果的預期、

衝突者當時的情緒等被分類為非理性、與談判者心理運作過程相關的因素亦為造成談判 過程的行為與結果之差異的關鍵要素。 以往針對衝突管理的研究多將重心放置於理性層面因素的探討，忽略了非理性因素 在與雙方衝突處理的過程中亦扮演重要角色，如同Callahan（1998）曾說過：「人類的 感受為引發刺激行動出現的關鍵，理性交雜感性，構築了人類的行為。」談判亦然，因 此人類的近年來許多研究證實非理性因素，如認知動機（cognitive motivation）

（Cacipoppo，Petty，Feinstein ＆ Jarvis，1996）、談判者的框架(frame) （Tversky ＆ Kahneman，1981）、談判者的情緒（Barry ＆ Oliver，1996）等，皆為影響談判結果之 重要關鍵。 在影響談判過程的眾多非理性因素中，談判者的情緒具備了最難以預測、突發性最 高、持續效力期間最為短暫，但影響最為深遠等特質。以往衝突管理相關研究中，將情 緒視為大忌，在探討衝突管理的理論時也傾向排除之，更甚者在談判過程若出現情緒因 子，則將被視為不理性、無效率的談判。然而近年來許多學者（Raiffa，1982；Daly， 1991； Retzinger，1995； Barry ＆ Oliver，1996；Gerben ＆ Carsten，2004）指出， 當衝突雙方藉由談判解決爭執時，往往因談判者的情緒影響談判過程的行為與結果。本 研究所欲探討之影響談判過程與結果的關鍵因素將以談判者的情緒對於談判過程與結 果之影響為範圍。

人類的行為是由理性與感性交互而成，因此在談判過程中，情緒扮演著重要的角 色。Oliver 和 Barry（1996）針對一對一的談判情境，分析情緒在談判前、中、後等階 段造成的影響並指出，當談判者在面臨談判時，情緒為左右其決策之重要因素，如果要 推論雙方將做出何種協議，則需分析談判者當時情緒為何。例如，在衝突情境中，當事 者感受到正向的情緒（如開心、同理心、憐憫等），則易引發其正面反應。倘若當事人 在衝突情境中感受到負面情緒（如憤怒、傷心、失望）時，則易引發談判者的負面反應。 由此推論，談判者的情緒為決定其行為與最後談判結果之重要關鍵。 談判過程中，情緒的表達可以協助談判雙方對於資訊的掌控更加完善，溝通也更為 準確，對於談判結果有正面助益，然而過度的情緒（尤其是負面情緒）可能造成談判破 裂。Robert，Bension，Silverstein（1998）曾指出，談判者在談判過程中所感受到最為強 烈的情緒以負面居多，而憤怒（anger）與害怕（fear）為當事人最容易知覺之情緒。談 判的一方若對其對手採取不信任的態度，並試圖去欺騙對手，則會讓談判者感受粗暴、 生氣、害怕、傷心等情緒。極度的憤怒會引發暴力並破壞彼此的關係，也會讓談判結果 與雙方關係更加惡化（Retzinger，1995）；過度的恐懼則會帶來令人極度不滿的結果， 並讓談判者妥協並接受不公平之待遇。由上述研究推論，在談判時，談判者所感受的負 面情緒為談判結果出現雙贏或破局之重要關鍵，本研究之重心即採用Robert，Bension， Silverstein（1998）所提出之情緒架構：談判過程中感受最為強烈之情緒為憤怒與害怕， 將談判者在談判時所感受的情緒（憤怒或害怕）當作自變項加以檢定。我們預期，談判 者處於憤怒或害怕情緒時，將影響其談判過程中的行為與談判結果。

Gerben ＆ Carsten（2004）利用電腦模擬買方，受試者扮演賣方的方式，讓受試者 在不知其對手其實為電腦的情況下進行談判。此項研究透過實驗者控制電腦回應的字 句，讓受試者感受開心或憤怒等情緒起伏，探討當談判者分別接收來自於對手的正面或 負面情緒時，其應對行為是否有所差異，其實驗結果指出，當談判者面對憤怒的對手時， 將降低自己對於對手的要求。由此研究推論，談判者的對手的情緒為談判者在判定如何 做出應對時的重要參考因素，因此在本研究中結合Robert，Bension，Silverstein 所提出 之情緒架構，將談判對手感受的情緒（憤怒或害怕）當作自變項且加以檢定，並預期當 談判者接收到對手的不同情緒時，將做出不同的應對，進而影響最終談判結果。 談判為人與人解決衝突的方式之一，因此若要探討談判者的情緒是否影響談判過程 與結果，我們延用Gerben ＆ Carsten（2004）的研究方式，設計一個衝突情境，每個受 試者將被分配一個相同的衝突情境，並被指派透過與另一名受試者面對面談判的方式取 得結論。另外，爲了真實呈現談判者的情緒對於談判過程與結果的影響，本研究修改 Gerben ＆ Carsten（2004）採用的電腦虛擬談判，隨機分配兩名受試者為一組，進行面 對面談判，期望藉由實際觀察情緒如何影響人們談判中的行為與談判結果。 最後，本研究設計一衝突情境，兩人一組的受試者分別扮演兩家不同公司的代表， 他們各自被指派任務，並藉由與對手談判達成任務。我們將受試者的角色作為一自變項 且加以檢定，並預期在談判中不同的角色影響其談判行為與結果。

二、 研究問題與假設 基於上述研究動機，本研究將採用Adler，Rosen 與 Silverstein 在 1998 年提出之情緒架構，以情境模擬的實驗方式，探討下列所述之研究問題。本研究的問題 與相對應之假設如下： 情緒與談判結果的關連之問題： 問題一：談判者在談判時所感受的情緒是否影響談判最後的結果？ 假設1：談判者在談判時感受的情緒與最終談判結果的類型有關聯。 問題二：談判者在談判時所感受的情緒是否影響其對於談判最後結果的評價？ 假設2：談判者在談判時的情緒影響談判者對於談判最後結果的滿意度。 情緒與談判過程行為的關連之問題： 問題三：談判者在談判時所感受的情緒是否影響對自己在談判時行為的評價？ 假設3：談判者在談判時所感受的情緒影響談判者對自己在談判時的評價。 問題四：談判者在談判時所感受的情緒是否影響對對手在談判過程中行為評價？ 假設4：談判者在談判時所感受的情緒將影響對對手在談判過程中行為評價。 變項定義 自變項： 情緒 情緒是指人們對於客觀事物是否符合自己的需要而產生的態度體驗，當人 們遇到外在環境或社會活動的刺激與影響，人體的大腦皮質對於各種事 物、環境變化必然出現不同的反應，而情緒就是反應人類這些內在心理活

動的狀態。本研究藉由情境操弄使受試者在進行面對面談判前，感受憤怒 或者害怕的情緒，進而討論情緒對於談判過程與結果的影響。 角色 角色是指受試者在實驗中被指定扮演的角色。本研究中設計兩個角色，一 個是東方通訊公司的資訊部經理，他被賦予的任務是向對方索賠公司在網 路癱瘓事件中的損失；另一個角色為惠爾資訊公司的專案經理，他被賦予 的任務是在東方公司的經理進行談判時，拒絕對方的索賠要求。 依變項： 談判結果評量 談判結果的評量是指，談判者對於談判結果的評量是指當受試者 在完成二十五分鐘的談判後，對於雙方共同討論的結論之滿意與 否，此部分的評量分為對於談判結果的滿意程度，以及對於談判 結果的不滿意程度。 談判過程中對手行為評量 談判者在談判過程中對對手行為的評量是指當受試者 結束談判後，回想剛才談判過程中，對手出現行為的評量。評量 項目包含對手在談判過程中的理性程度、對手的求勝企圖、對 手對於自己立場的堅定程度，以及對手的公平程度。 談判過程中自己行為評量 談判者在談判過程中對於自己行為的評量是指當受試 者結束談判後，回想剛才談判過程中，自己的行為表現的評量。 評量項目包含自己在談判過程中的理性程度、自己的公平程 度、自己的求勝企圖，以及自己的合作程度。

三、 實驗設計 Robert，Bension 與 Silverstein（1998）認為衝突者在面臨透過協商方式解決紛爭時， 情緒成為主導整場協商之關鍵。談判過程中，雙方當事人感受到最明顯的兩種情緒分別 為憤怒與害怕，這兩種情緒分別對於協商結果造成影響。本研究沿用此情緒架構，修正 Gerben 與 Carsten（2004）的實驗模式，以兩人一組模擬協商取代原先學者的電腦模擬， 探討不同情緒組合的受試者對於協商策略之選擇、協商結果與協商過程的感受是否存在 差異。

第二章 文獻探討

一、 衝突定義、形式與處理方式 衝突，為人類生活中團體互動之重要元素。人與人間的衝突研究皆由一個人感覺自 己已受到，或即將遭受另一人之負面影響，且影響極為重大時，所引發之心理不平衡狀 態的過程（Robbins，1998）。Wall 與 Callister（1995）兩名學者更進一步藉由回顧先前 衝突相關研究，將衝突定義為行為上之對抗、觀念、知覺、想法之不一致，並歸納出衝 突行為應具備的四個條件： 1.引發衝突行為之先決條件（antecedent conditions），在此 指人們所處的環境出現讓一方或雙方出現不平衡的心理狀態，或者出現兩方利益有所牴 觸的狀態。2.情感之狀態（affective states），面臨衝突情境時所引發之情緒，。3.個人認 知狀態（cognitive states），即個人對衝突情境之察覺與知曉。4.衝突行為（conflict behavior），衝突行為指個人察覺衝突情境之後所採取之具體動作。綜合上述理論可知， 當環境出現了引發衝突的條件（例如：資源的稀少），處於衝突情境中的人察覺衝突環 境的存在並因而出現緊張或敵意等情緒，在此人意識到衝突情境的存在，並感受到自己 因環境而生的不悅或挫敗等情緒存在時，則將引發其一連串的行為反應，此種行為被稱 為衝突行為。（Pondy，1967；Wall ＆ Callister，1995） 衝突並非單指出現在人與人之間的不協調行為。Deutsch（1990）指出衝突可能出現 於個人、人際、團體、組織、國與國等五種層次。出現在個人層次（personal level）的 衝突是指存在於一個人自己本身，因外在規範與其價值觀或信念不一致，出現的內在不 協調狀態。例如，小孩子渴望上課時間出去打球，然而校規告訴他這個行為是錯誤的、

該被禁止的。第二種層次為人際衝突（interpersonal level），是指出現在人與人互動過程 中的摩擦，造成此種衝突因素可能為衝突雙方背景、文化之不同所導致之價值觀差異， 或者因利益相牴觸而產生之爭執，例如夫妻因理財觀念差異而起爭執，即為人際衝突。 第三種衝突的層次為團體衝突（intergroup level），此時的衝突不再侷限於個人對個人的 摩擦，而是指因團體與團體之間立場、利益之差異所引起的不協調狀態，例如反菸團體 與菸商之間的抗衡。第四種衝突層次為組織衝突（interorganizational level），為團體衝突 的擴大，主要是指發生於正式組織間之衝突，例如兩企業間因市場或業務上利益之對立 而發生之爭執。第五種衝突出現的層次為國際衝突（international level），主要是指國與 國間因政治利益、國家安全、政治權力之不平衡而產生之衝突，例如美國與伊拉克因石 油問題以及其他政治因素而爆發美伊戰爭。 綜合上述學者的論述可知，衝突之內容與其涉及範圍甚廣，它可能發生於個體本 身，因其價值觀、信念或道德觀與其環境所允許之狀態、外在規範，或環境所加諸之社 會期望相違背，因而出現之心理不協調狀態。衝突也可能發生在人與人的互動過程中， 因想法、觀念的差異，或當事者雙方存在利益或利害關係，所導致之雙方彼此不相容狀 態；衝突也普遍存在於各種不同形式的團體間，當團體間目標、立場存在差異，為了得 到團體之最佳利益，其中一方進行妨礙、阻止另一方目標之達成，因而造成之緊張狀態。 人，是構成團體之最基本元素，人際互動為團體動力的來源，因此若想了解團體、組織、 社會等衝突行為之相關議題，可從人際衝突著手進行。本研究主要針對五個衝突層次中 的人際衝突進行分析，在呈現人際衝突之基本形式，並統整衝突處理方式的選擇與運用

之相關文獻後，便進入本研究之主題，探討影響衝突程序中的非理性因子—情緒，所扮 演的角色與影響。 人際衝突為發生在人與人之間，因價值觀、文化背景、人格特質、社會地位等因素， 導致互動雙方因意見不同，所產生之不和諧狀態。Ohbuchi 與 Suzuki（2003）的研究中 便提到人際衝突的三種分類：1.利益衝突（conflict of interest），指一個人因為自己的利 益與他人相牴觸，為了獲得最大的利潤，因而與他人產生衝突，例如公司內部門主管為 了在有限的資源下爭取最大比例的經費，而與其他部門的主管發生爭執。2.價值衝突 （value conflict），價值衝突是指人們的價值觀、信念或預期應該遵從的模式出現爭議。 如果針對一個孩子為了幫忙父親整理書桌而打翻墨汁而弄髒極重要文件的事件來說，有 人認為因為孩子的粗心而損毀重要文件，故孩子應該要接受處罰，但另一方持反對意見 則認為孩子體貼父親的心，足以抵消其犯下之過錯。3.任務衝突（task conflict），指團體 內成員對於工作本身產生之意見不一致，例如為了提高工作績效，參與專案的成員各自 提出不同的方案。（Ohbuchi ＆ Suzuki，2003） 由學者的研究發現，如果將人際衝突涉及之理性程度做為分類依據，則可從理性、 非理性層面論述之。以理性層面呈現之人際衝突，其核心議題在於衝突雙方之利益消 長，以及對於工作的目標、執行過程、職權分配、責任歸屬之爭議，在不涉及非理性因 子，如情緒、個人喜好的情況下，此類衝突之解決途徑可依經濟學上機會成本與經濟效 益的考量，尋求雙方之最佳解；就非理性的人際衝突而言，呈現方式以人際互動的不和 諧，以及價值系統、文化背景，或是認知上的差異為主，在非理性範圍內呈現之衝突，

核心議題為非理性的認知、情緒、喜好厭惡等為主，且多為非人為所能克制，相較於理 性層面之人際衝突形式，議題所牽連之範圍與處理困難度皆較高。 當一個人意識到與他人互動的過程中的不協調狀態，並且感受程度較為輕微的干 擾，或者是程度較高的受制於他人，亦或惡意的言語挑釁、劇烈的暴力攻擊等衝突行為 存在時，將促使其對於此衝突情境做出應變，因而引發衝突管理行為。當人際衝突出現， 個人在選擇衝突管理模式時，受到自己與對手的人格特質、滿足他人或自己需求程度等 因素影響。Ohbuchi ＆ Suzuki（2003）在針對日本企業僱員的衝突管理研究中，便將衝 突管理行為歸類為合作（collaborative）、競爭（competitive）、規避（avoidant）等三種。 合作（collaborative）是指衝突雙方以分工、互信互惠的方式追求共同利益，期望締造雙 贏局面。競爭（competitive）是指在資源有限的情況下，一個人著重於己身利益之獲得， 即使犧牲他人也在所不辭。此種衝突處理方式通常造成win-lose 的局面，屬於彼此權力 消長之抗爭。逃避（avoidant），是指人在面臨衝突時，既不顧自己的利益，也不在乎他 人需求，逃避爭執事件而無意願進行處理。由於當事者一方或雙方拒絕處理衝突事件， 使得衝突問題一直存在，形成僵局。 衝突為一個人與他人互動過程中，對於共同關切事項產生不同觀點與立場，因而引 發之不協調狀態。衝突由人而起，也應透過人際互動解決，然而不同的衝突類型是否對 應特定的衝突管理模式？為了解答這個問題，Ohbuchi 與 Suzuki（2003）設定合作、競 爭、規避為三種不同之衝突管理模式，並採用利益衝突、任務衝突，以及價值衝突等三 種衝突議題，欲探討衝突者在面臨不同的衝突議題時，是否因而採取不同之處理方法。

此研究使用問卷的方式，請實驗者針對日本企業僱員發放問卷，並要求填寫結束之後寄 回實驗室，發出問卷計300 份，回收 173 份（80 位男性、91 位女性，其他 2 位不確定）。 受試者平均年齡為33.1 歲（年齡範圍在 18-66 歲），工作結構以服務業為主，製造業其 次，再者為金融業。問卷內容主要探討當個人面臨利益衝突、價值衝突與工作衝突時， 所採用之衝突管理策略是否有所差異。利益衝突的議題，主要針對受試者面臨薪水、升 遷的討論，以及名譽受損、未受公平對待等四種情境時，將採何種方式應對；價值衝突 的議題，主要針對受試者發覺他人違反規則、受人剝削、遭人背叛、權力受到為威脅時， 其應對方式為何；工作衝突則針對受試者在面臨如何執行任務、該怎麼做、對於團體目 標有不一致的看法、工作表現遭受他人批評時，該用什麼方法解決爭執。在分析問卷後 得出以下三點結論：1.利益衝突，當衝突議題涉及個人利益、成就、地位時，當事者常 以妥協策略進行衝突處理。2.價值衝突，當衝突議題涉及對或錯的價值觀差異時，衝突 者傾向使用對抗策略進行衝突管理。3.任務衝突，當衝突議題涉及工作目標、執行方法 時，衝突者傾向採用合作策略進行衝突管理。因此，當一個人面臨衝突時，應該使用何 種衝突處理策略對應之，端看其衝突議題核心為何。 當個人在與他人互動過程中引發衝突，可能帶來的結果有好有壞。從正面功能來 看，在人際互動過程中所引發的衝突，為良好之溝通管道，讓衝突雙方能藉由談判，交 流彼此的想法與立場，使人際關係更加密切；衝突也可激發個人的創意，藉由與他人的 協商過程，獲得更多的想法，進而創新；衝突可以減少個人在思慮不周、對情境了解不 完全的狀態下做出不適當決定的機率，使決策更加完善。然而從衝突的負面功能來看，

當人際互動過程中產生不協調狀態，且雙方皆無法控制理智因而形成對立關係時，除了 引發彼此的不滿，造成人際關係的緊張，更甚者造成雙方信任基礎的崩潰，終結彼此的 關係，因此為了避免衝突造成的負面影響，衝突管理扮演極重要的角色。 談判為衝突處理模式之一，並為本研究所欲探討之問題。一個人與他人在互動過程 中因意見分歧，透過想法、物品或服務的交換，企圖得到雙方同意的過程，稱為談判， 談判的目的在於使衝突者藉由談判，評估雙方的目標、容忍底限，進而取得協議或交換 之承諾，消弭紛爭，尋求雙方的最佳解。不可否認，人類有能力使談判走向雙贏局面， 但更多時候因非理性之因素導致談判破局。根據研究，談判者的心情、情緒經驗以及其 情緒表達能力，或者談判者彼此的關係，對於談判過程與最終結果皆有所關聯（Barry ＆ Oliver，1996；Biex Lewiciki ＆ Sheppard，1999）。本篇研究主題為人際衝突的議題中， 若採用談判的模式進行衝突管理，其非理性因子－情緒是否對其結果（和局或破局）造 成影響。

二、 談判定義、類型與影響因素

談判為兩個或以上之不同團體因對於資源分配方式有著不一致的偏好,因而透過互

動與共同決策的方式求得共識(Bazerman & Carroll，1987) 。談判亦為衝突解決方式之 一，發生爭論的當事人可透過談判，評估雙方皆同意之替代方案，取得協議或交換之承 諾，消弭紛爭，尋求雙方之最佳解。談判若發生在資源固定的情境中，談判雙方為了取 得最大利益（即預期之衝突結果為win-lose）因而引發對立。此種談判最大特徵在於零 和的條件，也就是說當一方得到多少，其對手也將失去多少，所以在談判結束時可能造

成雙方的關係破裂。 另一種談判則發生在資源不固定、變動的情境中。在此類型談判中，談判雙方各自 設立目標點，明白指出自己所欲達成之最終目標，也會設定拒絕點，標示出自己可接受 之最低限度。如果雙方的談判低於其中一方的拒絕點時，談判可能破裂；雙方拒絕點間 的權衡範圍為可妥協的範圍，當雙方發生重疊時，即代表談判達成決議。在此種類型的 談判中，談判雙方的利益通常是一致的，即當事者雙方之利益可能不衝突，因此可能出 現雙贏局面，並建立談判雙方的長期關係。整合式談判主要是將參與協商的成員串聯起 來，在合作的前提下使雙方在協議之後都成為贏家。 上述兩種談判類型的差別在於衝突雙方在資源不固定且所處環境變化多端的情況 下，兩方利益通常是一致且不衝突，因此較易締造雙贏局面，並維持雙方良好關係，但 就現實而言並非如此，衝突雙方在面臨結局可能為獨贏的談判時亦有機會形成和局且延 長彼此之友好關係，而在面對結局可造就雙贏局面的談判時亦有可能出現談判破裂的結 局，因此單從談判類型歸類其最終結果，並無法與實際狀況相符。談判類型對於談判結 果有著一定成分的影響，然而在人與人的互動過程中，存在許多非理性因子，在談判過 程與結果中扮演舉足輕重的角色，因此在研究人際衝突最終是否能透過談判達成雙方滿 意局面時，首先需探討影響之因素。 研究影響談判過程與其結果之因素有許多，近來學者們對於此議題多有研究（Neale ＆ Bazerman，1991；Neale ＆ Northcraft，1991；Pruitt ＆ Carnevale，1993；Thompson， 1990），而其主要影響因素可從理性與非理性兩層面進行分析。以理性層面而言，談判

性質分屬於個人或團體（Kramer，1991）、談判過程中爭議事件之數量（Yukl，1974； Pruitt＆Lewis，1975）、時間壓力的存在（Carmevale＆Lawler，1983）、資源的多寡、談 判情境的變動程度等皆對其過程與結果具有影響力，以往針對談判的研究多將重心放置 於此，並針對理性、經濟層面進行探討，然而非理性因子對於談判的影響力並不容小覷。 談判者的認知動機（cognitive motivation）、談判者的框架（frame）、情緒（emotion）皆 與談判過程與最終結果有所關聯。 認知動機（cognitive motivation）是指能鼓舞個人朝自己設定的目標持續邁進的因 素（Pintrich & Schunk, 1996），其為衝突者之個人差異變數，也是協助個人問題解決與 其相關資訊之取捨的重要關鍵（Cacipoppo，Petty，Feinstein＆Jarvis，1996）。談判為日 常生活中常見行為，當人們面臨衝突情境時，是否具備潛力達成雙贏局面，認知動機為 關鍵之一。認知動機高的人在資訊選擇方面有能力找出有意義且相關聯的資料，而做決 策時也傾向理性思考，因此在協商情境中，認知動機較高的談判者樂於與對手分享資 訊，並有較高的意願達成整合性協商。Vidar Schei，Jorn K. Rognes and Solfrid Mykland （2006）曾以 64 個大學生（42％為女性，58%為男性，平均年齡為 25 歲）為對象，兩 人一組分別扮演買方與賣方的角色扮演方式，進行電視機交易的模擬。在實驗開始之 前，這64 個大學生被要求先完成 the need for cognition scale（Cacioppo，Petty，＆Kao， 1984），此份問卷主要內容包含三個議題：1.相較於簡單的問題，我更喜歡複雜議題 2. 我喜愛對於需要思考的複雜環境擁有責任感3.我喜歡需要創造新情境或找出新的解答 的問題。參與者可以依據對於題目的認同程度進行勾選（範圍從1~5 分），分數較高者

代表其認知動機較高。當參與者完成此份問卷之後，實驗者會詳細告知參與者此次交易 的詳細資訊（包含交貨時間、產品品管、金額費用等三項議題之機密訊息）以及在談判 過程中，他們分別可能獲得的利潤（從0~8000 元）。當前置作業完成時，實驗者給予受 試者十分鐘的時間，讓他們針對談判過程中將會討論的三項議題（電視機交貨時間、產 品的品管與金額費用）進行準備。預備時間結束後，實驗者便將參與者進行隨機配對， 每組分別被帶到不同的房間，並限定時間為三十分鐘，讓他們分別進行談判。實驗後所 得結果發現，在買方－賣方的談判中，具備較高認知動機的賣方在談判過程中的主導 力、談判後所得結果與協商過程和兩方共同結果的影響力皆高於認知動機較低的一方（β ＝.56，p＜.01）。姑且不論此一實驗中，參與者的角色扮演與其認知動機高低對於最終 結果所造成影響為何，有一點值得注意的是：認知動機較高的談判者傾向樂於與他人分 享訊息，並積極影響其對手對於談判過程的投入（γ＝.49，p＜.10）。主動且積極的資源 交換可以增加談判對方對於自己的信任，在資訊願意公開、雙方相互坦白且互相信任的 情況下，易於讓談判邁向整合性的結果，形成和局局面，因此談判者的認知動機為影響 談判過程與結果之因素。 談判者的框架（frame）與談判行為和結果有顯著的關連。框架是人們解釋外在真 實世界的心理基模，用來做為瞭解、指認、以及界定行事經驗的基礎（Tversky and Kahneman，1981）。在談判過程中會影響談判者的偏好與行為，進而影響談判過程與協 調結果。期望理論（reference frames）中提到，當事人會因其對於得到或失去的概念不 同，而產生不同的反應，在協商過程中，如果協商者重視失去，並對失敗反彈劇烈

（loss-framed），則談判者對於達成自己目標的企圖較高，在談判過程中較少讓步，也不 輕易與他人合作，所以容易讓談判結果陷入僵局（Tversky and Kahneman，1981）。Maurice E. Schweitzer 與 Leslie A. DeChurch（2001）連結期望理論與人際關係/任務

（relationship/task）、感性/理性（emotional/intellectual）、合作/獨贏（cooperate/win）等 三個衝突框架（Pinkley，1990），進行實驗探討其關聯性。研究方式為研究者提供兩種 劇本讓參與者閱讀。參與實驗者為231 個大學生，其中 111 個參與者所讀到的劇本是從 獲得（gain-framed）角度所撰寫，其餘 120 個參與者閱讀由失去角度（loss-framed）撰 寫之劇情。故事的背景為一名在大型石化公司服務、具有八年工作經驗且工作能力極佳 的工程師，當這名工程師知道自己對於公司有極大價值，而且最近也完成一項重要工 作，當公司賺得大筆收入時，便向其主管要求加薪。獲得角度（gain-framed）的劇本設 計為工程師的主管Sam 告訴這名工程師，從下個月開始將可獲得加薪 4000 元，而失去 角度（loss-framed）的劇本則設計為工程師向主管 Sam 要求 10000 元的加薪，而 Sam 也 答應了，但因近來公司財務困難，薪水調整幅度遭受凍結，最後與財務部門協調結果是 這名工程師的調薪幅度由原本的10000 元降至 4000 元。當 231 個受試者分別閱讀拿到 的劇本後，接著回答三個開放性問題：1.請簡單說明這場談判主要意義為何？2.談判的 中心議題為何？3.你認為自己想要的談判結果是什麼？當談判結束後，學者藉由受試者 所填寫之問卷分析後的實驗結果證實期望理論確實影響衝突架構之採用，如果談判者對 於失去或失敗（loss -framed）較為在意，其期望的談判結果傾向獨贏，且選擇的衝突架 構將以理性為主。因此個人的框架影響其對於風險之態度、社會價值傾向，以及衝突架

構的選擇，而當此人與其對手進行談判時，在談判過程的解讀與對於談判結果的預期， 也受其框架影響，因此在探討影響談判的因素時，談判者的框架亦為重要影響關鍵。 相較於談判者認知動機與框架而言，即使情緒的出現為突發性、難以預測，而持續 效力期間也較為短暫，但是對於談判過程與結果有著極大影響力。以往衝突議題相關研 究中，除了將情緒視為衝突管理之大忌，在探討衝突管理時也傾向排除之，不可諱言， 在純粹理性的狀態之下協商者所做出之決策的確為最佳解，然而這就如同在實驗室進行 研究一般，研究者可以排除所有可能影響實驗結果的中介變項，以求精確了解自變項與 依變項之間的關連，但實驗室畢竟與現實環境不同，研究者無法控制真實的世界，協商 者也無法排除情緒對決策之影響力。情緒為刺激人類掌控生活、擬定計畫之重要因素， 也是促進人類進化之動力（Goleman，1995），也是引發人類感受並刺激其行動出現之關 鍵（Callahan，1988），因此理性交雜感性，構成人類之行為。因此當人與人之間產生互 動時，除了透過言語交談來換取雙方的資訊，觀察彼此的肢體語言和面部表情除了感受 其當時情緒時，也是引發其反應與決策之依據，因此情緒在協商過程中扮演著舉足輕重 的角色。 三、 情緒的定義 「情緒」是指某種刺激（外在環境刺激或內在的心理狀態）所引起的個體自覺之心 理失衡狀態，此種狀態的發展過程包含個體對於內、外在刺激的認知評估、生理上的反 應、心理上的主觀感受及反應，以及因情緒而產生的外顯行為。情緒是極為複雜的心理 歷程，出現的時間雖然短暫，卻極為複雜且變化多端，其為引發刺激行動出現之關鍵，

在與理性交互作用之下，構成人類的行為（Callahan，1988）。 以往關於衝突管理的研究認為理性的談判有助於解決衝突，情緒將引發衝突者的不 理性行為，導致不良的後果，然而人們在衝突處理的過程中，情緒為必然存在的因素。 早期Pondy（1967）提出的衝突模型中便將衝突定義為認知的（cognitive）、情感的 （affective）與行為的（behavioral）組成物。情緒因子為其所需考量之重要因素。情緒 對於談判的過程與最終結果所造成的影響是正面抑或負面，論點各有不同，從情緒可能 引發正面結果的觀點論述發現：情緒也可能成為協商成功的關鍵因素，例如談判過程中 的情緒表達，將使當事者雙方對於彼此的資訊掌握更為完整，當一個人在談判過程中感 受其對手的情緒時，除了增加自己對於談判情境的了解，更可以透過情緒的感受，適當 的給予情感回饋（Putnam，1994），讓談判過程更加順利，因此適度的情緒表達為必要 的，有時可協助達成談判之目的。然而談判者的情緒亦可能導致談判走向負面的結果， 例如極度的憤怒易引發談判者出現負面行為，導致談判結果與雙方關係走向惡化的局面 （Retzinger，1995）。姑且不論情緒在談判過程所扮演的角色為解決衝突的催化劑或破 壞因素，可確定的是，情緒為談判中不可或缺、且極為重要之因素。 為了探討情緒對於人的談判行為的影響，Barry 與 Oliver 兩位學者蒐集以往相關的 研究，在1996 年建立一談判架構，分別從談判前、談判中、談判結果與談判結果的執 行等四個階段進行分析（如圖2-1）。 在談判前，談判者的情緒會受他的性格、環境、近期事件或者是先前的感覺所影響。 談判者在談判前的情緒可能影響提高或降低談判者的談判意願，當談判者處於負面情緒

時，與對手談判的意願較低，若談判者處於正面情緒，與對手進行談判的意願則較高。 此外，談判者的情緒將影響其對於對手的選擇，如果談判者處於負面情緒，他將策略性 的選擇對手，正面情緒則無此影響。最後，談判者在談判前的正面情緒將影響對於談判 的預期。處於正面情緒的談判者對於談判結果帶來的經濟價值或個人的協商結果有較為 正向的期待，負面情緒則可能使談判者對於結果較為悲觀。 在談判過程中，談判者可能受到自己原先的提議、談判前預期採用的策略、原先自 己願意的讓步程度，以及對手行為的影響而產生不同的情緒。如果談判者在談判過程中 感受的情緒是正面的，則將傾向以合作導向的策略解決兩方的衝突，願意讓步程度亦較 高，且將使談判者向上修正自己對於談判結果的預期；談判者的負面情緒除了降低談判 者使用合作導向策略的意願，降低其對對手的讓步之外，亦降低談判者對於最後結果的 預期。 在談判結束後，談判結果的價值與貢獻可能使談判者感受不同的情緒。此時談判者 的情緒將影響他的知覺結果。談判後感受正面情緒的人將出現較高的滿意度，且對於雙 方未來的互動較有所期待；談判後感受負面情緒的人對於談判結果的滿意度較低，且較 不渴望未來與對手保持互動關係。 談判結果是否能公正的完成，與談判者的情緒有關。當談判者在談判後處於正向情 緒時，將提高其對於談判結果的滿意度，以及未來與對手保持良好互動的意願。當談判 者的滿意度以及與對手互動的意願較高，談判者對於談判結果的執行程度較高，並較為 願意公正的去完成雙方的協議。

圖 2-1 情緒在兩架協商中扮演的角色

資料來源：Barry, B., & Oliver, R. L. (1996). Affect in dyadic negotiation: A model Research Lecture, University of California, Los Angeles and propositions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, 131–143.

由Barry 與 Oliver 提出模型可知，談判者在談判前、談判過程中，與談判完成後， 以及談判結果執行等四個階段皆受情緒影響。談判者感受到的不同情緒，所對應之反應

過程中可能出現的情緒因子極為複雜，Barry 與 Oliver 將情緒分為正向或負向兩類，並 指出在談判過程中出現的正面情緒為因其對手所引發之開心（happiness）、同理心 （empathy）、憐憫（compassion）等，而負面情緒則指因對方所產生之憤怒（anger）、 傷心（sadness）、失望（depression）。在談判情境中，一個人若感受到強烈的負面情緒， 容易引發其負面反應，如報復行為、惡意抗拒等，某些負面情緒的發洩（如憤怒）可能 引導結果走向僵局（Barry ＆ Oliver，1996）。 情緒的表達可以協助談判雙方對於資訊的掌控更加完善，溝通也更為準確，因此 對於最後結果有正面助益。然而談判的一方若對其對手採取不信任的態度，並試圖去欺 騙對手，則使其感受粗暴、生氣、害怕、傷心等情緒。Robert，Bension，Silverstein（1998） 進一步指出，談判者在談判過程中所感受到最為強烈的情緒以負面居多，而憤怒（anger） 與害怕（fear）為當事人最容易知覺之情緒。極度的憤怒會引發暴力並破壞彼此的關係， 也會讓憤怒更加惡化。當一個人的願望、行為或目標受阻時，或者權力受到剝奪、遭受 不公平對待時所出現的苦惱怨恨心態，稱之為憤怒。憤怒情緒會使人做出不理性之行為 以及負面反應，可由個人層次、人際互動層次加以探討之。就個人層次而言，如果我們 的自尊心受到傷害，因而感覺自己非常卑微，此時的反應通常都在憤怒的情況下出現， 「惱羞成怒」便是這個道理（Retzinger，1995）。人與人互動的過程中，引起憤怒的原 因可能是有人跨過界線或打破規則，或者當一方遭受嚴厲斥責、粗野對待或任何會讓他 感受到不舒服的行為，則會感到生氣，也會將此情緒表露出來（Leritz，1987）。談判過 程中引起憤怒的因素有許多，Barry & Oliver（1996）曾經發表可能造成負面情緒之談判

主要情形如下：1.協商者面臨了憤怒的對手。當談判的對手處於極端憤怒的情緒，其所 做之行為、使用之言語，表達之態度，甚至所做出之決策，皆受到情緒之驅策而失之偏 頗，增加協商過程中存在之不理性因子。2.兩方的談判為零合。談判者面臨必須犧牲對 方才能爭取己方之最大利益時，容易讓談判者以剝奪對方權益為目標，使談判過程充滿 競爭、猜疑、互相陷害等負面情緒。3.談判者並不關心維持彼此之間的關係。當談判雙 方者將彼此關係定位為短暫交集時，在談判過程中，雙方並不冀望會有下一次，甚至更 為久遠之合作關係，在缺少人際關係之包袱的情況下，談判者爭相以自己對大利益為最 終目標，而友好、互動、相互退讓等正面情緒便會減少，此種談判類型即所謂的分配式 協商。 引起憤怒情緒的原因有許多，Daly（1991）將其歸類為以下幾種原因：（1）不實的 陳述，如扭曲事實或對事情真相加油添醋，都將造成對方之極度不悅。（2）過度的傷害， 如衝突之單方對於對手所造成的傷害已超出對方可以忍耐的範圍，則可能爆發其憤怒情 緒。（3）侵犯主權，指侵犯他人權利，如以阿戰爭因聖地主權問題，而爆發雙方之憤恨 情緒。（4）公佈個人隱私，使其隱私權受到損害。（5）質詢協商之代表權力，使對方感 受到被質疑，甚至輕視，憤怒情緒油然而生。（6）越權行事，除了讓對手認定其未合規 定行使權力，且抱持不信任態度，更甚者若衝突狀態嚴重，將引起對手之憤恨情緒。（7） 過度著墨於不重要的細節等行為，讓對方感受過於繁雜不耐，也會引起當事人憤怒之負 面情緒。憤怒會阻礙協商的達成，主要原因為：1.失去對另一方的信任。當談判單方或 雙方處於憤怒狀態，其行為、言語、態度或決策，都不是在理性狀態下出現，這些非理

性的反應往往會造成雙方誤解更深，導致談判破局。2.協商議題焦點之模糊。談判雙方 的焦點本來應該放在協商議題上，倘若加進憤怒情緒，容易演變成衝突行為取代談判， 模糊原本談判之利益。3.模糊目標。當談判過程加入憤怒情緒，可能激發協商者非理性 因子，促使其目標由原先的理性達成協議轉變成後來的為反對而反對。有時負面情緒為 談判過程中強而有力策略。當協商者利用憤怒作為談判策略，如以憤怒的情緒說服他人 相信自己是真心且強烈的要做好本份的事情，則將為協商帶來正面影響。（Daly，1991） 故有部份協商者以情緒做為其謀略，適當的將其放入談判中而促使目標之達成。 恐懼是人類與生俱來的情緒感受之一，它在人類演化過程中扮演極重要的角色。當 人類面臨危難時，恐懼可以引領人類做出逃離的反應，在極度危急情境中，害怕也可動 員人體適用之資源以逃開身體可能遭受的損傷，例如遭遇襲擊者，因懼怕受到更大傷 害，將激發其身體潛力而使自己脫困。恐懼亦引導人類關注迫在眉睫的問題，並迫使其 提早做好準備，因此適當的恐懼可協助人類在面臨日常生活挑戰前，先做好完善準備。 例如學生害怕成績不理想將導致期末被老師當掉，因此上課專心聽講，考前提早認真複 習，當期中、期末考試來臨，因其做好完善準備，故可從容面對考題之挑戰。 Robert，Bension，Silverstein（1998）於研究中指出，談判過程中，談判者的恐懼情 緒可能影響自己在談判過程中的行為。當事人在談判過程中感受恐懼，可能是因面臨侵 略性高之對手，當參與協商對手的人格特質，或其表達態度、方式具備侵略性，或者傾 向以強勢手腕主導協商時，皆可能造成另一方因其氣勢而心生恐懼。此外，談判的對手 具有較大權力，造成雙方為權力不對等，可能使地位較低的一方在得知對手權力大於自

己，產生懼怕之心。關於造成談判過程中恐懼情緒之因素，皆從談判當事人互動層面分 析而來之結果，然而由個人層面進行分析發現，談判者之個人特質、信心程度、準備完 善度等，皆為造成害怕之關鍵。若談判者的性情較為溫和、軟弱，在面對態度強硬的對 手，容易因其強勢的作風心生懼怕。另外當事人對自己的能力是否具備自信，也是談判 過程中是否心生害怕之主要因素，當談判者對於自己談判能力有所質疑時，容易因信心 不足而對談判產生恐懼。談判前的前置作業是否準備完善，也是談判者在談判過程中會 出現負面情緒之因素，如當事人未能做好完全準備，在談判過程中可能因為認知自己擁 有的資訊不完全、情勢掌控不夠精確，而產生恐懼。 Robert，Bension，Silverstein 三位學者的研究中，歸納出人們進行談判時最易感受 到的兩種情緒－憤怒與害怕，並構築此兩種負面情緒成為談判的情緒架構，並預期此兩 種情緒將使談判出現負面結果。雖然三位學者對於憤怒、害怕等負面情緒對於談判結果 的影響的假設，並無實證研究佐證之，但是之後關於談判行為的研究中，有許多 學者對情緒對於談判行為或談判結果的影響等議題，進行實證研究。

Allred，Mallozzi，Matsui 與 Raia 於 1997 年設計一實驗，以 Barry 與 Oliver 提出關 於談判中可能出現的正面、負面情緒對於結果的影響為理論基礎，以談判時可能出現的 負面情緒—憤怒（anger）和正面情緒—同理心（compassion）作為自變項，目的在探討 正面與負面情緒對於談判行為的影響。132 名研究生（女：94 位，男：38 位）為其參與 研究的受試者，他們被隨機分成兩人一組，對手與自己的性別相同。實驗情境為模擬企 業的招募活動，受試者被隨機指派為招募者或前來應徵者，他們要針對雇員未來的薪

水、醫療保險、假期與到職日、上班時公司給予的配備等級為何等問題與對手進行面對 面談判。32 組的受試者被分配到低責任的情境，其他 34 組的人被分配到高責任的情境 中。被分配到高責任情境的並扮演招募者的人會被告知，為了幫公司節省最多的成本， 他要壓低未來員工的報酬、醫療保險費用以及縮短員工的假期，除了提前員工的到職日 外，他還要降低配給員工的設備等級以節省成本；分配至低責任情境並扮演招募者的人 則除了被告知須節省公司成本外，還額外被告知未來雇員為有潛力的人才，且其應徵的 職位需要專業技術的人才能勝任，故在配給的電腦設備部份，如果給予未來雇員的設備 等級較高，其工作效率也會較佳。被分配至低責任情境並扮演應徵者的人被告知如果公 司的報酬以及配給設備與預期有所差異，與此公司的企業文化相關；被分配到高責任情 境並扮演應徵者的人被告知公司給的福利、配給的電腦設備代表他在老闆心目中的分 量，而且與他未來在公司可能的發展前途有關。 四名學者預期，低責任情境將引發受試者的同理心，而高責任情境則會引發受試者 的憤怒情緒。當受試者完成談判，將藉由填寫問卷回顧當時的談判行為與感受，此研究 的問卷針對談判的結果、情緒操弄是否成功、雙方願意繼續合作的意願等三部份問題進 行探討。第一部份的結果顯示，66 組受試組中，有 7 組出現僵局（11%），七組僵局中， 有5 組是屬於高責任情境的組別，僅 2 組出現在低責任情境中。第二部份的結果顯示， 扮演招募者的人被分配的情境與其情緒感受有關（r ＝ -51，p ＜ .01），被分配到高責 任情境的人會感受較高的憤怒情緒；扮演應徵者的人被分配到的情境與其情緒感受亦有 關聯（r ＝ -.49，p ＜ .01），被分配到高責任情境的人會感受較高的憤怒情緒。由此推

論，情緒操弄是成功的。第三部份結果顯示，扮演招募者（r ＝ .39，p ＜ .05）與應 徵者（r ＝ .46，p ＜ .01）在談判中感受的情緒為憤怒，未來較無意願與對手繼續合 作。由此可知，憤怒情緒易造成談判結果僵局，且彼此的關係也因憤怒情緒而受損，導 致未來合作意願較為低落。 Gerben 與 Carsten 兩名學者於 2003 年設計一個實驗，參與者為 128 個荷蘭阿姆斯特 丹大學的研究生。此實驗之研究目的為探討在一對一的協商中，其中一方若感受到對手 的情緒，是否會影響此人在談判過程的行為與最後的結果。這個實驗所設計的情境為一 般日常生活中常見的電話交易事件，受試者全部被派扮演賣方，針對電話的價格、保固 期，以及售後服務等合約問題進行談判。實驗中的自變項為受試者對手的情緒，學者藉 由電腦模擬的方式進行變項操弄。128 名受試者被隨機分配到三種情境（分別為：受試 者面對憤怒的對手、受試者面對害怕的對手、受試者面對無情緒起伏的對手等三種情 境），為了讓受試者的表現更加真實，在實驗開始前，實驗者會告知受試者在電腦的另 一端，有位不知名的對手將與其進行談判，等對方就定位之後，電腦上會出現一個訊息， 雙方就要開始針對電話的價格、保固期與售後服務等三個問題進行談判。在行動電話交 易的過程中，參與者會被分配成兩種角色，分別為買方跟賣方，但在此實驗中全部的參 與者都被指定為賣方，並被給予一份資料，內容詳細說明每一種售價、保固期長短與售 後服務年限為他帶來的利益為多少。除此之外，為了讓所有的參與者更加有參與感，參 與者的所得點數最後皆可以轉換成點卷，而點數最多的人可以贏得價值一百元荷幣的獎 金。

在談判開始前，受試者會學習一個附加的目標，也就是檢驗他們對於對手的資訊是 否了解。在這些介紹之後，談判由買方開始（也就是電腦開始），討論順序為價格、保 固期、服務。如果受試者對於談判結果的預期目標跟電腦所設定的標準是一樣的，則被 認定為目標完成，如果沒有共同協議，則繼續進行談判。所有的協商在第六局之前要完 成，否則電腦會自動停止談判。在這個實驗中，主要採用電腦模擬的方式，讓受試者跟 電腦進行協商，並且引導受試者相信這個研究的目的是要探討如何判定談判對手的意 圖，以及訓練對於談判過程與結果影響的相關知識。在第一、三、五回協商時，受試者 收到的是買方的意圖，而這部份就包含操弄買方的情緒。當買方大概被問到他下一回合 的談判中預計的價格以及原因時，受試者必須要等待1.5 分鐘。在短暫的等待之後，受 試者收到買方大概的答案。談判的第一、三、五回由電腦先發出指令，實驗者藉由這些 指令控制受試者的協商情境，例如當受試者被分配對上憤怒對手時，在一、三、五回合 收到的訊息則帶有憤怒情緒，他接收到的訊息可能有：這個提議讓我很不高興，我傾向 的提議是8-7-7（電話價格 115 元，保固期 7 個月，服務條款 7 個月）、你的提議讓我緊 張起來，我想我將提出7-6-7（電話價格 120 元，保固期 6 個月，服務條款 7 個月）、我 想我要提出6-6-6（電話價格 120 元，保固期 6 個月，服務條款 6 個月），因為跟你的這 場談判真的激怒我了。快樂、無情緒的對手皆由電腦模擬買家，發出類似但敘述方式不 同的指令，如果受試者被分配面對處於快樂情緒的對手時，電腦發出的指令可能是：這 個提議讓我很高興，我想我要提出8-7-7、這真的很棒，我想我要提出的是 7-6-7、我要 提出6-6-6，因為這場談判讓我很愉快。受試者是否感受到對手的情緒主要藉由問卷衡

量，題目如：你的對手在談判過程中很憤怒（量表範圍為1~7，1＝完全不同意，7＝完 全同意）。實驗結果分為三個部份進行分析。第一部分針對受試者在完成談判後，回顧 自己在談判時感受來自對方的情緒，被分配到憤怒情境（即面對一個憤怒的對手）的受 試者相較於其他被分配至快樂情境以及無情緒操弄組的人，感受對手較為憤怒（t（37） ＝ 11.98，p ＜ . 01）；被分配至快樂情境的受試者感受對手較為快樂（t（39） ＝3.91， p ＜ . 01）。無情緒的對照組在評量對手的情緒時，較無明顯的差異。由第一部份的實 驗結果推論，情緒操弄是成功的。第二部份針對受試者在面對不同情緒對手時的行為， 主要衡量的項目為受試者對對手要求的電話成交價。由實驗結果可知，當受試者面對憤 怒的對手，在與對手談判時，開出的價格最低（M ＝ 490），其次為無情緒操弄組（M ＝ 540），受試者面對快樂的對手時，開出的價格最高（M ＝ 553）。第三部份則是探討對 手情緒與談判回數的交互作用。當受試者面對憤怒的對手，給予對手的價格會隨著談判 次數降低，且比較第一回與最後一回的金額差距，為實驗組別中最高（差距：M ＝ 210），其次為無情緒操弄的對照組（差距：M ＝ 173），面對快樂的對手的人差距最小 （差距：M ＝ 122）。 談判對手的情緒將影響談判者的行為，面對憤怒的對手時，談判者的退讓程度較 高，但如果對手處於快樂的情緒時，談判者傾向提高自己的要求。另外，Gerben 與 Carsten 兩名學者亦在研究中發現，在實驗中被分配到憤怒情境的人在事後評價自己在談判時的 憤怒情緒（M ＝ 3.55）時明顯高於無情緒操弄組（M ＝ 2.75），由此推論，在談判過 程中，對手的情緒產生感染效應，影響受試者。

由上述兩個研究的結果可知，談判者本身的情緒影響談判者的行為與談判最終結 果，處於負面情緒（如憤怒）的談判者較不願意與對手合作，且妥協意願亦較低，因此 容易造成談判結果破裂；談判者對手的情緒亦影響談判者的行為與談判結果，一個面對 憤怒的對手的人較易出現退讓的行為，以求得雙方的協議。然而兩個研究中並未探討談 判雙方的情緒的交互作用下，是否造成了雙方出現的行為與最後談判結果的差異。為了 更進一步研究情緒對於談判者的行為與談判結果的影響，本研究除了針對談判過程中， 情緒所扮演之角色進行分析，更進一步參照Robert，Bension 與 Silverstein（1998）提出 關於談判過程的情緒架構──談判過程中，談判者感受到最明顯的兩種情緒分別為憤怒 與害怕──進行實驗研究，目的在探討當談判者處於衝突情境，並感受憤怒或害怕等情 緒，是否影響其談判的行為與談判結果。

第三章 方法

本研究的目的在探討談判過程中，談判者憤怒與害怕的情緒對談判結果及談判過程 的影響。 一、 受試者 本研究之受試者共152 位（男：82，女：70），教育程度含大專 79 人，碩士 70，博 士3 人。年齡在 20~40 歲之間（M ＝ 27.46，SD ＝ 4.82）。152 位受試者中，仍為學 生者為72 人，已就業者為 80 人（平均工作年資為 5.16 年）。學生以交通大學、清華大 學等學校之大學生與研究生為主（如表3-1）；已就業者之背景包含科技產業、金融服務、 軍公教、設計類等（如表3-2）。 表 3-1 受試者為學生所屬學院 男 女 總計 管理學院 14 16 30 工學院 20 2 22 電資學院 12 2 14 理學院 0 0 1 教育學院 0 4 4 其他 0 2 2 總計 46 26 72

表 3-2 在職的受試者之職業分析 男 女 科技產業 31 2 金融服務 2 16 軍公教 2 23 其他 1 3 總計 36 44 二、 衝突作業之設計 本研究主要藉由一個利益衝突的情境來探討一對一的兩價談判過程中，情緒是否影 響當事者之談判行為與最終結果。談判的背景情境（附錄一）是敘述兩家具合作關係的 企業，因某件意外事件所引發之利益衝突，為了使自己的損失降到最低，兩家企業派出 代表進行談判。故事中談判的一方甲，任職於東方通訊公司，東方公司將資訊部門的網 路系統部分工作外包給談判方乙所任職的惠爾資訊服務公司。在一次的意外事件中，東 方通訊公司因網路系統故障而導致公司對外網路無法運作，因而耽誤了合約下標時間， 以致於錯失了一個很大的機會。東方決定向負責的惠爾資訊服務公司索賠八千萬。另一 方面在故障發生時，惠爾公司的駐點工程師立即著手進行處理，發現造成此次網路故障 事件主因為伺服器故障，但東方公司的伺服器並非向惠爾公司購買，就合約內容來看， 惠爾公司並無義務提供代用伺服器給東方公司，雙方因而僵持許久，最後是由惠爾公司

退讓義務借出代用伺服器。由於東方的損失並非惠爾造成，因此惠爾不同意東方的索賠 要求。 這個故事情境依據零和遊戲所編撰，談判雙方代表皆受到來自於自己公司的極大壓 力，目標就是將公司的損失降到最低，所以在協商過程中，他們必須積極爭取最利於自 己的結果，將責任歸屬推給對手讓自己的損失降到最低（附錄一）。實驗者以隨機的方 式，分配兩個受試者一組，要求每對受試者以角色扮演的方式，一人扮演東方通訊公司 的資訊部經理甲，另一人則扮演惠爾資訊服務公司的專案經理乙。受試者在完成角色分 配之後，將被分別帶到不同的空間，由實驗者分發劇本給受試者，讓受試者更加融入情 境，並要求受試者朗誦情境，為緊接的面對面協商作準備。 三、 談判情緒的操弄 本研究中主要的自變項為談判者的情緒是憤怒或恐懼，談判者的情緒是透過故事情 境的設計來加以操弄。 憤怒情緒的操弄。扮演憤怒的談判者的受試者所接受的談判背景故事之說明中，加入一 個段落以描述談判者接到談判任務時的情緒反應，如附錄二。 害怕情緒的操弄。操弄方式如憤怒的情緒，只是在描述談判者接受到談判任務時的情緒 反應為恐懼，如附錄二。 情緒操弄的檢定 在談判後以七題 5 點量表評估受試者在談判時的主觀情緒狀態。受試者在這些題目 上的反應以因素分析方式檢定其建構效度，萃取出二個因素（附錄六），共解釋了56.08