第壹章 緒論
本章首先探討目前臺灣餐飲產業現況，以及企業運用策略管理之重要性，進而帶出 餐旅產業使用平衡計分卡之概況，並說明過去研究不足的部份，提出本研究動機與研究 貢獻，最後明確說明本研究之研究目的及研究範圍，並建立研究流程。
第一節 研究背景與動機
根據遠見雜誌於 2007 年調查顯示，國人外食比例已超過七成，且「天天外食族」
高達 330 萬，而「餐餐外食族」約有 170 萬人 (遠見雜誌網，2007)，而根據行政院主計 處統計報告顯示，按消費型態將家庭消費支出進行統計，國人消費於餐廳及旅館的金額 比例從 2009 年的 9.37 %至 2011 年的 10.16 %，有持續上升之趨勢，如下表 1-1 所示，
顯見國人在家用餐的習慣逐漸轉變，外食已成為國人日常生活中普遍現象。
表 1-1
家庭消費於餐廳及旅館比例統計表
年 別 餐廳及旅館 Restaurants and hotels
2009 9.37 %
2010 9.71 %
2011 10.16 %
資料來源：修改自行政院主計總處 (2012)。本研究整理。
由經濟部統計處統計餐飲業近五年整體營收顯示，餐飲業保持穩定成長之趨勢，
2011 年餐飲業營業額為新台幣 3,721 億元，較 2010 年 3,448 億元增加 7.94％，而餐飲業 中又分為餐館業、飲料店及其他餐飲業此三類型，各業均呈正成長，當中以餐館業增加 幅度最大，為 8.6%，且營業額約佔整體餐飲業總收入之 85%，如下表 1-2 所示：
表 1-2
餐飲業營業額及年增率
單位：億元；%
餐飲業 餐館業 飲料店 其他餐飲業
營業額 年增率 營業額 年增率 營業額 年增率 營業額 年增率 2007 3,159 4.37 2,671 4.58 350 4.59 139 0.10 2008 3,217 1.82 2,713 1.59 360 3.08 143 3.16 2009 3,218 0.04 2,717 0.15 358 -0.79 143 0.02 2010 3,448 7.14 2,916 7.33 379 5.99 152 6.31 2011 3,721 7.94 3,167 8.60 397 4.85 157 3.11
資料來源：修改自經濟部統計處 (2012)。本研究整理。
而透過交通部觀光局 2008、2009 年編製之台灣地區衛星帳，將國際觀光旅館營業 收入分為客房收入、餐飲收入、洗衣收入、店鋪租金收入、附屬營業部門收入…等八大 類別，如下表 1-3 所示， 2008 年台灣國際觀光旅館中的餐飲收入為新台幣 156.75 億元，
占 45％，而 2009 年台灣國際觀光旅館中的餐飲收入為新台幣 141.27 億元，占 45％，可 得知餐飲收入為台灣國際觀光旅館的主要收入來源，由此可知旅館內附設餐廳經營之重 要性。
資料來源：修改自交通部觀光局行政資訊系統，2008 年、2009 年台灣地區觀光衛星帳。本研究整理。
表 1-3
台灣國際觀光旅館收入結構
單位：億元
2008年 2009年
收入科目 金額 % 金額 %
營業收入 350.46 100% 314.39 100%
客房收入 142.50 41% 127.15 41%
餐飲收入 156.75 45% 141.27 45%
洗衣收入 1.54 0% 1.04 0%
店鋪租金收入 9.84 3% 9.43 3%
附屬營業部門收入 5.92 2% 4.42 1%
服務費收入 18.12 5% 15.88 5%
夜總會收入 0.90 0% 0.47 0%
其它營業收入 14.90 4% 14.71 5%
綜合上述可得知，由於現今臺灣經濟環境、社會型態之轉變，造成人們對於飲食習 慣需求劇烈轉變。其中經濟快速發展、國民所得的提高、單身貴族及女性意識抬頭使得 女性就業人口比例增加，加上小家庭的發展趨勢，使得婦女準備三餐的困難也更加提高，
因而外食需求明顯增加，使得台灣餐飲業營業額與年增率持續攀升中，且國際觀光旅館 收入也不再以客房收入為主要收入，反而是餐飲收入居首位，對此也顯示出針對餐飲產 業研究之重要性。
Neely (1999) 提出增進企業績效之策略管理為組織成功的基礎核心之ㄧ。針對觀光 及餐旅產業此種勞力密集之產業，績效之增進將有助於提升員工素質，進而增加企業之 競爭力 (Phillips & Louvieris, 2005)。 Evans (2005) 表示衡量組織的成功與實施有效的管 理策略，一直以來都是管理者的挑戰，在所有績效衡量與策略實施工具中，平衡計分卡 (Balanced scorecard, BSC) 獲得廣泛認可。而 Sainaghi (2010) 研究結果發現，平衡計分 卡逐漸發展成一令人滿意的衡量績效系統。且主要透過「財務」、「顧客」、「內部流程」、
「學習與成長」四大構面，同時進行財務性與非財務性的績效衡量 (Kaplan & Norton, 1992)。
Speckbacher, Bischof 與 Pfeiffer (2003) 研究中針對企業運用平衡計分卡之程度分 為三大類型，第一類型是僅提出一具體多維架構並結合財務與非財務概念進行績效衡量，
除此之外增加衡量指標之間因果關係為第二類型，最後為目標下定義並結合行動方案與 獎勵制度為第三類型。於此研究中顯示，不同產業使用平衡計分卡之程度並不相同，但 使用平衡計分卡程度越高越複雜的組織，其對於平衡計分卡的滿意程度也越高，代表運 用平衡計分卡的成果是令人滿意的。McPhail, Herington 與 Guilding (2008) 表示雖然運 用平衡計分卡可為企業帶來競爭優勢，但並不被廣泛使用於餐旅產業中，儘管旅館管理 人員表示均使用一種相似於平衡計分卡之績效衡量系統，但他們並不認為自己正在使用 平衡計分卡。Evans (2005) 則提出對於使用平衡計分卡此種績效衡量工具，在每個企業 裡即使使用不同的術語，但對於實際採取措施的表現並不會有影響。
由上述可得知，並非平衡計分卡不適用於餐旅產業，而是在餐旅產業尚未發展到像 其他產業如此完善，在眾多針對餐旅產業運用平衡計分卡的相關文獻中，目前多數研究 之研究範圍涵蓋旅館 (Chen et al., 2011; Cruz, 2007; Denton & White, 2000; Doran,
Haddad & Chow, 2002; Evans, 2005; McPhail et al., 2008; Phillips & Louvieris, 2005;
Sainaghi, 2010)、旅行社 (Huang, 2008)、風景區 (Phillips & Louvieris, 2005)、酒吧
(Phillips & Louvieris, 2005)及 SPA (Solus Por Aqua) (Phillips & Louvieris, 2005)…等產業，
唯獨缺乏餐廳產業運用平衡計分卡之相關文獻，由於目前餐廳逐漸走向建立標準作業流 程 （Standard Operating Procedure, SOP） 之趨勢，也相當重視人員教育訓練。因此擁 有完善之績效衡量系統，除了透過簡單的財務比例，作為經營成果之指標外，進一步藉 由非財務性績效指標，作為整體性的判斷依據，可得到更完整的訊息，也是經營餐廳的 必備條件。因此本研究欲與先前研究做區隔，將探討現今餐廳是否使用平衡計分卡進行 績效衡量？若有使用則餐廳進行績效評估之指標為何？餐廳重視各指標之程度及各指 標之間的關係為何？並探討餐廳運用平衡計分卡時，構面是否需要做修正與增加。