Sainaghi (2010) 研究指出，先前許多學者針對績效研究的實證結果，一開始會先研 究關於製造業，後來則開始針對服務業，但是旅遊及觀光產業的區塊是被忽略的，僅有 少數研究呈現。然而，從 1990 年代開始，許多研究則開始應用績效的議題於旅館業 (Okumus, 2002) 。因此接著將介紹餐旅產業使用之績效衡量系統。
一、BCG 矩陣
BCG 矩陣的全稱為 BCG Growth-Share Matrix （BCG 成長佔有率矩陣），為一 2x2 的矩陣，其中 BCG 又為顧問公司 Boston Consulting Group 所提出的矩陣表示方法。目 的在於利用相對市場佔有率與市場成長率將企業產品分類成四種不同類型的產品，分別 為問號 (Question Marks) 、明星 (Stars) 、金牛 (Cash Cows) 與狗 (Dogs) ，如下圖 2-1 所示：
圖 2-1. BCG 矩陣
資料來源：Ioana, Mirea & Balescu (2009). Analysis of Service Quality Management in the Materials Industry using the BCG Matrix Method. Amfiteatru Economic, 26(11), p.271.
高
低
低 高 市
場 成 長 率
相對市場佔有率 問 號
狗 金 牛
明 星
透過此矩陣分類方式，可幫助企業分析其產品的表現，進而協助企業更妥善地分配 資源，做為產品行銷及管理的分析工具。Wernerfelt 與 Montgomery (1986) 指出雖然此 策略分析之工具，針對分析組織內部現況而言是有效的，可將組織策略轉換為有形且可 信之結果，但針對市場分析、商機及競爭力分析則是有限的。有鑑於此，針對服務產業 的獨特性，加入對於人力資源之考量，發展出服務價值鏈此策略管理工具，並於下段內 容詳細介紹之。
二、服務價值鏈
服務價值鏈模型主要應用於以服務導向為主的產業，是一企業以顧客為導向的經營 理念，建立「利益」、「顧客忠誠度」「員工滿意度」之間的關係。目的在於提供一個管 理框架，幫助管理者將績效指標量化，並與其他競爭者比較，以增進財務績效的措施。
Alter (2008) 指出服務價值鏈所強調的是以服務為導向的活動以及所得到的回應，
其中包含服務的提供者以及顧客，將特定的服務交付給特定的顧客，服務價值鏈才能夠 產生。Evans (2005) 指出此績效衡量指標與 Kaplan 與 Norton (1992) 提出的平衡計分卡 相似，但欠缺全面性的衡量。
三、平衡計分卡
平衡計分卡是一套將策略指標化的工具，可解釋組織的使命，可具體衡量組織目標、
行動和績效的指標，為目前最具架構性的策略執行工具之一 (Kaplan & Norton, 1992)。
平衡計分卡制度有別於以往之傳統績效評估制度，不僅著重於財務績效的評估，亦強調 非財務性績效對企業績效評估的重要性，形成特定的目標和量度，透過由上而下定義企 業策略之因果關係，自企業所欲達成之財務目標，依序界定其顧客價值主張、為滿足顧 客及股東應表現卓越之營運流程、為達成願景組織應如何學習與改造。
Kaplan 與 Norton（1992）將平衡計分卡分為四大構面評估績效指標，並歸納出企 業依其自身的策略、願景，依照此四大構面的基本精神，為各個構面分別設計數個指標，
期望能在符合成本效益下建立策略性績效評估的制度，以下將針對平衡計分卡四大構面 詳細說明之。
(一)財務構面
財務構面績效衡量的量度可顯示企業策略方面的執行，以及對於企業之營 利的改善是否有所貢獻，因此財務衡量構面是平衡計分卡的一個重要構成要素，
尤其是在營利組織更是如此，透過此構面的衡量可以顯示出其他衡量構面所形 成的策略是否被確實的執行，以及策略執行的結果是否反應在公司的營收上，
而大部分的組織會選擇三大的財務性衡量指標：成長、獲利和價值創造 (Kaplan
& Norton, 1996）。 (二)顧客構面
在平衡計分卡中之顧客構面中，企業應先找出市場與顧客之間的區隔，這 些區隔代表了公司財務營收的來源。顧客構面使企業能以目標顧客和市場區隔 為方向，所以核心顧客的衡量標準包括：市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續 率、顧客滿意度與顧客獲利率 (朱道凱，1999 )。
(三)內部流程構面
內部流程構面目的在達成財務及顧客構面的目標，因此大部份企業使用的 績效衡量指標，重點在於改進既有的營運流程，並關心監督和改善運作流程的 成本、品質和時間。而在建立企業設計內部流程績效衡量指標之前，應以滿足 目標顧客與股東的期望，以分析及建立企業的價值鏈，包括：從創新流程、營 運流程及售後服務程序三個方向 (Kaplan & Norton, 1996)。
(四)學習與成長構面
Kaplan 與 Norton (1996) 認為學習與成長構面的目標，為其他三個構面的 目標提供基礎架構，是驅使前面三個構面獲得成果的動力。平衡計分卡強調投 資於未來的重要性，若企業希望達到長期財務成長目標，僅投資於設備和新產 品研發是不足的，必須投資於基礎架構，即為人、系統和程序。根據在不同的 企業建立平衡計分卡的經驗，學習與成長構面可分為三個主要範疇：員工的能 力、資訊系統的能力及激勵、授權和配合度。並以員工滿意度、員工延續率和 員工生產力三組核心衡量標準，建構學習與成長構面的績效衡量指標。
「平衡」指兼顧之意；「計分」則強調量化，企業可藉由策略地圖將四個構面加以 串聯檢視，如下圖2-2 所示：
圖 2-2. 平衡計分卡四大構面
資料來源：Kaplan & Norton (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
根據多數文獻表示，透過傳統會計基礎指標進行績效衡量已明顯感到不足，越來越 多學者對於傳統績效衡量系統感到質疑，因為傳統績效衡量系統往往注重落後指標 (財 務) 大於領先指標 (顧客、內部流程及學習與成長) ，顯示運用單一指標進行組織績效 評估已不足夠，必須藉由平衡計分卡四大構面進行全面性的績效衡量 (Epstein &
Manzoni, 1998; Evans, 2005; Harris & Mongiello, 2001; Phillips & Louvieris, 2005)。
Kaplan 與 Norton (2001) 表示企業須兼顧此四大構面，且提出此四大構面之因果關 係，若財務績效為所有企業之最終目標，那麼「學習與成長」構面被視為平衡計分卡中 的基礎，「顧客」及「內部流程」則是領先指標，企業可透過此三大構面增進最終之「財 務」績效。藉此產生一循環關係，學習與成長和內部流程之間具關聯性，透過內部流程 之增進可創造價值，將創造出的價值提供給顧客，促進顧客滿意度進而提升顧客忠誠度，
以達到最終財務目標，如下圖 2-3 所示：
財務
為達到財務成功，我們 對股東應如何表現？
顧客
為達成願景，我們該如 何面對我們的顧客？
內部流程 為滿足顧客與股東，哪 些流程必須表現卓越？
學習與成長 為達成願景，我們的組 織應如何學習與改造？
策略與願景
圖 2-3. 平衡計分卡四大構面
資料來源：修改自 Kaplan & Norton (2001). The strategy-focused organization, how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. America: Harvard Business Review School Press. 本研究整理。
由上述可得知，企業運用平衡計分卡評估績效時，學習與成長對於內部流程具正向 影響，內部流程對於顧客具正向影響，並達到財務績效，而眾多研究也證實此四大構面 確實存在此關係(Chen et al., 2011; Doran et al., 2002; Evans, 2005; Huang, 2008)，因此本 研究提出以下假設：
H1：顧客對財務有正向影響 H2：內部流程對顧客有正向影響
H3：學習與成長對內部流程有正向影響
四、餐點價值
Pavesic (1985) 提出長期以來營運者及學者均在尋求分析菜單的方法，藉由菜單分
析可讓餐廳經營者區分出在餐廳中獲利較高的品項，並可刪除掉造成虧損的品項，以求 獲得較高之營收，Taylor, Reynolds 與 Brown (2009) 研究指出，透過分析菜單可讓餐廳 有系統性的評估每個餐點品項，而分析範圍包含食材成本、邊際貢獻、餐點受歡迎程度、
產品組合及人力成本…等。現今已發展出許多菜單分析模型，提供資訊於餐廳營運上，
財務
極力改善財務績效並達成高營收及利潤
顧客
生產好的產品及服務並用適當的價格提供顧客價值
內部流程
極力改善內部營運流程以達成良好品質
學習與成長
提供員工具創新且有創造力的環境
像是 Miller (1980) 便發展出第一個象限矩陣模型，主要透過食材成本及受歡迎程度將菜 單分為四個象限，以分析出各品項的價值，但卻缺乏考慮其它生產成本及獲利能力。
Kasavana 與 Smith (1982) 所提出的菜單工程分析模型，在餐旅觀光領域的期刊是較常 被引用的，它可透過銷售量及邊際貢獻進行績效評估，其分析原則為區分出菜單品項是 否受歡迎及其獲利程度 (Kwong, 2005)，如下圖 2-4 所示：
圖 2-4. 菜單工程 (Menu engineering)
資料來源：Kwong (2005). The application of menu engineering and design in Asian restaurants.
International Journal of Hospitality Management, 24(1), p.92.
Kwong (2005) 指出透過此菜單工程管理策略，便可以改善菜單品項之績效，而針 對各類型有不同策略進行應對，包含：維持現狀、調整價格、運用調整餐點份量或進行 採購議價來降低成本、菜單重新設計、透過人員促銷、推出創新餐點、以其他品項取代 及直接刪除…等多種方式，並強調使用菜單設計策略是重要的，可明顯提升餐廳銷售額，
有利於餐廳整體營運。而研究結果發現，餐廳經營者通常認為自己是餐廳菜單規劃者，
全依據自身經驗及內在的感覺，決定商品售價和產量。如先前研究目的所提出，目前餐 廳趨勢已逐漸走向精緻化，消費者對於餐點選擇也更具自主性。掌慶琳 (2004) 便提出 菜單代表經營者的形象，且決定企業經營的組織與管理，透過良好菜單設計更可以深入 了解顧客及企業，其又提出在餐飲生產流程當中採購是重要的，因採購會直接影響成本，
透過可行的採購計畫能夠幫助管理者贏得最佳經濟效益。
高
低
低 高 受
歡 迎 程 度
邊際貢獻 黑 馬
狗 困 惑
明 星