第二章 文獻探討
第四節 競合策略
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第四節 競合策略
商場如戰場，做生意強調競爭，提升市場占有率要透過搶奪，追求成功需 要拼命，打響知名度要靠鬥爭，降低成本必須痛擊供應商，穩住生意需要咬緊顧 客，商場上如同零和賽局，只有輸與贏的結果，並不存在中間的模糊地帶。而競 爭和合作看似尖銳對立的兩種關係，但在現實社會中，卻可發現競爭與合作之外 還有一個新關係─既競爭又合作。競合(Co-opetition)，意指競爭(Competition)加 上合作(Cooperation)。現在的企業若要做好生意，則要學著去傾聽顧客的心而非 只是從顧客身上賺取錢財。另外，企業得與供應商並肩作戰，經營工作團隊，甚 至可能要與競爭對手結成策略性的合作夥伴。開始學著以非競爭的方式來面對商 場，因為一旦以作戰方式看待，將可能導致所有人都無利可圖，價格戰就是最典 型的例子(許恩得，2004)。
而競合策略由賽局理論(Game Theory)演化而來，賽局理論是探討各個角色 面對利害衝突時其反應的最適因應策略。Neumann & Morgenstern (1994)認為在 沒有明確規則限制且參賽者互動可有較大變化空間的自由式賽局中
(Freewheeling Games)中，每位參賽者所贏得的將不超過其對於整場賽局之貢獻。
因此參賽者的重點是如何於賽局中創造價值，而非掠奪他人的價值。因為更大的 報酬需要所有賽局的參賽者共和合作經營賽局，才能提升整個賽局的價值以讓每 位參賽者獲得更大的報酬。換言之，參賽者的獎賞必須靠其他參賽者配合才能得 到，此為非零和邏輯中的雙贏策略，也就是所謂的「競合策略」。
Nalebuff (1997)為了瞭解賽局的參賽者的競合關係，將賽局界定出五個基本 要素：參賽者(Players)、附加價值(Added values)、規則(Rules)、戰術(Tactics)與 範圍(Scope)，簡稱 PARTS，而這每一個基本要素都是可以改變賽局強而有力的 工具，只要改變賽局中一項以上的要素，就能改變整個賽局，幫助自己獲取最大 利益。
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參賽者(Players) 一、
假如商場是賽局，那誰是參賽者？他們各自扮演什麼角色。商場的參賽者 包含企業本身、顧客、供應商、競爭者和互補者6(Complementor)。Nalebuff (1996) 提出一個價值網(Value Net)的概念，幫助企業描繪全部的參賽者與其間交互影響 的關係，如圖 2-1 所示。
圖 2-1：價值網 資料來源：Nalebuff (1996)
沿著價值網的縱切面是企業的顧客和供應商，原料和人力等資源是從供應 商流向企業，而產品和服務是從企業流到顧客。資金的流動則是相反的方向，從 顧客到企業再從企業到供應商。
若從價值網的水平切面來看是企業的競爭者和互補者，在此先互補者加以 定義：對顧客而言，假如顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對企業產品的評價 時，該參賽者就是企業的互補者；相反的如果顧客因擁有其他參賽者的產品而降 低對企業產品的評價時，該參賽者就是企業的競爭者。而對供應商而言，假如供 應商因提供其他參賽者資源而提高對企業提供資源的吸引力時，該參賽者就是企 業的互補者；反之，供應商因提供其他參賽者資源，而降低對企業提供資源的吸
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引力時，該參賽者就是企業的競爭者。
但其實許多時候，一家企業可能同時競爭者及互補者。例如美國航空和達 美航空為飛機降落的航點和停機坪而競爭，雖然在航空站的設備上彼此競爭，但 是對主要的供應商波音客機而言，卻是互補者。當美國航空與達美航空決定生產 下一代飛機時，對波音客機而言同時為兩家航空企業設計新的飛機比單獨只為一 家航空企業設計新的飛機便宜，因為其可以分攤大部分的發展費用，而且更多的 需求能加速波音企業的學習曲線向下移動。他們之間的競合關係如圖 2-2。
圖 2-2：美國航空與達美航空的競合關係 資料來源：本研究整理
透過價值網可以讓企業更了解其所面對不同參賽者的角色關係，亦能降低 將每一個新參賽者都為競爭者的偏見。許多參賽者表面上看似與企業競爭，但當 企業透過價值網分析即可發現其亦為企業的互補者之一，企業應同時注意互補的 機會與競爭的威脅。Nalebuff (1996)在競合策略中主要傳達互補者的觀念，運用 互補者將市場餅做大而不是與競爭者爭奪固定大小的餅。
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附加價值(Added Values) 二、
在賽局中能獲利多少，不是看這個賽局的餅有多大也不是看分餅的方法是 否公平更不是看個人在賽局中的表現，而是取決於企業與賽局中其他競爭者的力 量，而這股力量就是附加價值。(許恩得，2004)
附加價值是衡量賽局中每位參賽者能為賽局帶來什麼。Nalebuff (1996)認為 參賽者的附加價值為：「先看參賽者加入賽局時餅有多大，再看沒有參賽者時餅 有多大，其差額就是其附加價值。」
附加價值的觀念是用來衡量賽局中每位參賽者的貢獻。附加價值決定在賽 局中誰擁有力量，和誰可以獲得較大的報酬。而如何會造成企業的附加價值極大 化？就是獨占！所謂獨佔就是指如果沒有企業就沒有賽局存在，企業的附加價值 等同於整個賽局的價值，處於一個令人羨慕的地位。但是企業可以得到的成果，
不只在於其附加價值，也在於要求分餅的其他人之附加價值，那是缺貨有作用的 地方。
就以水和鑽石作為舉例：水很豐富，因此便宜；鑽石缺乏，因此昂貴。但 其實自從 1960 年代俄國發現一種挖掘鑽石的方法後，至今每年已可產出超過一 億克拉的鑽石，今天的鑽石已不再是稀有的東西了。但為何鑽石還是依然讓人感 覺稀少高價呢？原因在於戴比爾斯(DeBeers)這家鑽石企業懂得運用缺貨概念，
戴比爾斯一年只舉辦十次的銷售會，每次只邀請一百五十位鑽石商參加，並由戴 比爾斯決定每年適當的供給量，面對鑽石商採取「不要就拉倒」的態度，使鑽石 業者只能默默接受配額。透過這樣的方式，戴比爾斯控制了鑽石的供給量，讓人 們永遠感覺鑽石的稀少性以增加鑽石的附加價值。
企業可以透過許多方式來增加自己的附加價值，例如較低的成本優勢、產 品品質的保證、品牌的忠誠度、顧客關係的培養…等。附加價值是賽局的主要力 量來源，但不是唯一的來源。規則亦可以改變參賽者之間的權力平衡，下一段落
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戰術(Tactics) 四、
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範圍(Scope) 五、
每一個賽局都會和其他賽局連結，此處的賽局會影響到別處的賽局，今天的 賽局會影響到明天的賽局，甚至對明天的賽局預期就會影響今天賽局的發展。如 同股票市場般，一個新聞事件、社會動態、天災人禍、甚至是一個企業家說的話…
等都能改變賽局。賽局可以透過以上四個基本元素做連結，來形成一個新的賽 局。
在賽局任何時間都有參賽者，當參賽者也是另一個賽局的參賽者時，這兩個 賽局就會有產生連結。而當你的顧客或供應商所加入的是市場超過一個時候，則 會產生附加價值的連結。規則是加諸在參賽者行為的限制，這些限制能連結個別 的賽局，例如透過訂定長期合約，但反之也能透過合約將賽局分割。在戰術上的 連結，威脅與承諾是創造連結認知的典型，可以用來說服人們做或不做某些事，
例如企業可以透過在特定情況下採取某種行動，藉以說服其他參賽者相信其在下 一個類似的情況中將採取相同的行動。
由於每一個賽局都是更大賽局的的一部分，今天企業可能在賽局中獲勝，但 將可能在明天的賽局中失敗。Nalebuff (1996)認為：「真正的成功不是來自於你遇 到的賽局，而是積極經營自己所參與的賽局。」