競爭優勢之一般策略、產業群聚與創新

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第三節 競爭優勢之一般策略、產業群聚與創新

波特(2010)提出企業的兩種基本競爭優勢為低成本與差異化，將這兩種競爭 優勢與所採取的行動範疇相結合，導出企業獲得在產業中相對位置為水準以上的 三種策略：成本領導、差異化和焦點化。其中焦點化又包含焦點成本與焦點差異 兩種類型，其關係如圖4-3 所示。競爭優勢是任何策略的核心，因此企業必須就 本身所追求的競爭優勢類型來選擇一種最適合的策略，然後就此策略來擬定執行 方案出擊，不可同時實施所有策略型態，才能在產業內創造競爭優勢。產業群聚 效應也可幫助企業克服產業內在既有的慣性與僵化，破解企業在產業內因競爭過 於沉寂而產生自我感覺良好的危機，以進而將這些現象轉換為競爭力與升級動 力。

圖 4-3：波特三種競爭策略

競爭優勢

低成本 差異化

競爭範疇

目標廣泛 1.成本領導 2.差異化 目標狹窄 3A.焦點成本 3B.焦點差異

【資料來源：麥可．波特 競爭優勢】

雲端運算的產業獲利商業模式為創新服務與客製化，克里斯汀生(2007)對領 導企業面對新技術時提出創新的兩難，即「優秀管理」與「突破性技術創新」之 間的矛盾。本節將分別以波特的三種策略、產業群聚與創新，來說明資通訊業者 面對雲端運算衝擊所可以採用的因應策略做分析探討。

一、 波特的三種競爭策略

(一)、 成本領導：

當企業選用成本領導策略時，就要成為產業 内的最低成本製造商，

在策略邏輯上，必須成為產業內唯一的成本領導者，否則將淪為彼此 的殺價競爭，反而降低獲利。因此追求成本領導權需『先發制人』，

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除非成本結構或生產技術與規模有重大改革，否則其它企業將無法再 以低成本來加入戰局。雖然控制成本的要素與方法很多，但通常經營 規模的大小是使成本降低的主要因素，企業不只著重在擴大規模，也 必須同時降低單位成本。成本領導需要在品質與服務等不變的前提下，

從原料採購、規模經濟、技術研發、製程改善、品質提升、精實管理 等各面向來達到成本優勢，並且產品售價不可也同時調降或低於相同 品質的產業平均水準，否則成本領導的優勢將被抵消。

(二)、 差異化策略：

差異化指的是產品或服務在客戶所重視的某些領域獨樹一格，或 具有滿足客戶需求的獨特性，企業也因具有這些獨特性而能取得較佳 的價格。差異化不只是在產品本身，包括行銷通路、配送系統、服務 模式等都可形成差異化。差異化所產生的價格溢價不能高於差異化的 成本提升，否則將會抵消因差異化所帶來的優勢與利潤。差異化的策 略為在眾多的特質中選擇與競爭者不同的特質，在此特質上形成獨一 無二。與成本領導不同的是，當客戶有幾種重視的特質時，企業可以 在客戶所重視的某些特質上選擇做差異化，而不限定只能有一項。

(三)、 焦點化策略：

焦點化策略指在產業中選擇一個特定範圍進行耕耘，所面對的是 一個或數個特定產業區段而非全面性。焦點化有兩種形式，當重點為 焦點成本時，則追求在目標區段做成本領導，若重點放在焦點差異時，

則追求在特定區段的與眾不同。差異化與焦點差異的不同之處，乃在 於差異化是在客戶所廣泛注重的特質上建立自己的獨特性，而焦點差 異則在滿足產業特定區段的特殊需求。

二、 產業群聚

波特在國家競爭優勢(2007)指出「產業群聚是相關產業的緊密結

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合」，完整的產業體系遠比產業的片面表現來得重要，藉由相關產業 來影響生產要素的結構和形成的比例，並藉以刺激專業型生產因素的 創造與升級。因此當產業組成群聚時，所形成的共同供應、技術與環 境條件，將促使政府、教育機構、企業與個人，對生產因素和產業的 動力投入更多的投資，並藉此專業化條件與環境的擴散效應產生供應 的增加與生產因素的品質提升。產業先進國家的核心特質就是其產業 都是群聚的面貌，呈現由客戶到供應商的垂直關係，或由市場、技術 到行銷網路的水平關聯，在互動的過程中，一個有競爭力的產業帶動 並創造另一個產業的競爭力，群聚內的企業互相也形成互助的關係。

如紐約華爾街附近所環繞的大學、資料庫與研究機構的密集形成金融 與投資產業的發展，台灣新竹科學園區附近的廠商、大學與研究機構 造就今日台灣科技與資通訊產業的產業群聚與高度競爭力發展。

三、 創新與客製化

克里斯汀生(2007)指創新是涉及工程、製造、行銷、投資和管理 流程等各面向的突破性變革。居於領導地位的企業面對創新時管理階 層決策時將處於兩難的困境，而管理階層過去為企業成功所做的理性 智慧決策，也是促使企業在未來走向失去領導地位的主因。優秀經理 人對客戶需求的「盲目遵從」，使得面對突破性的創新時決策趨於保 守，以客戶需求來領導公司決策，這在台灣的 ICT 產業更是明顯，公 司的發展方向是隨著客戶的需求在跟進，所謂研發只是做延續性的科 技改革，而非打破原有概念做全新突破性的改變。因此創新的經理人 在面對突破性變革時應成立另一獨立組織，以特有的成本結構與資源 分配，在突破性科技的價值網路中獲取利潤，並以取得領導地位來創 造高度價值。雲端運算雖不是新技術，卻是突破性的創新營運模式與 服務應用，對現有資通訊產業有重大的衝擊，原本在生產製造居於領

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導地位的台灣企業，在此波浪潮下能不能繼續保持卓越，考驗著專業 經理人的決策，因此在面對此項創新時應以創新的組織與管理思維來 面對。

普哈拉等(2008)提出下一代創新的兩大支柱：N=1 和 R=G 的觀念。

N=1 是與顧客一起創造獨一無二的經驗，一次一位顧客，這是企業服 務所能提供服務的最高境界；R=G 則是說明沒有那家單一企業擁有足 夠的資源能單獨完成，因此資源(Resource)必需動員整合全球 (Global)的伙伴。這樣的創新法則正是企業在網路世代 Web 2.0 客製 化，結合雲端運算全球資訊資源整合應用的創新觀念。

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