競爭優勢

競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績 效，因此企業擁有的資源就是競爭優勢的基礎（方至民, 2000）。而競 爭優勢的決定因素除了自身的資源外，有效持續創造，取得及槓桿資 源能力，所選定的經營範疇，所代表的經營環境，企業所選定的經營 模式，以及現在與潛在的對手及它們可能的策略行動等。研判這些內 部與外在環境因素，絕對有助於提升未來的勝算（方至民, 2000）。

黃英忠(2005)則認為競爭優勢的策略規劃為開發無形的知識資源 與有形的生產、行銷、人力、財務、研發等的資源，優於競爭者，且 不易被模仿，可應用在多種產品與服務上，能提供顧客認為有價值的

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核心能力、組織變革與研究創新、能集思廣益且能協調與合作的團隊 精神。

朱博湧(2005)認為: 『維持高穫利的藍海策略—有價值的差異化、

選擇性降低成本及創造有效的需求』。

W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2005)認為藍海策略的主要目的 不僅公司的營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消 費者得到最大的價值。其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的 差異化，策略定價模式與選擇性的降低成本。

黃英忠(2006)說: 『經營策略意指對企業未來發展方向，勾勒出 發展藍圖，並以它作為營運的作為』，經營策略具有四種意義:

1. 評估並界定企業的生存利基。

2. 建立並維持企業不敗的競爭優勢。

3. 達成企業目標的重大系列活動。

4. 形成內部資源分配過程的指導原則。

其運用有可分：

1.市場滲透策略 2.產品發展策略 3.市場發展策略 4.垂直整合策略 5.投資水準策略 6.多角化策略 7.水平購併策略 8.全球策略

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9.策略聯盟

10.資源統治策略 11.競爭策略

策略管理可分為策略規劃、策略執行、策略控制等三個階段，策 略規劃首先要了解企業的經營理念、願景、使命、目標、策略及政策。

再來是解企業目前所處的環境(SWOT 分析)。最後才能進行策略規劃。

策略執行是考慮策略與組織結構(structure)、共享價值(shared value)、人才(staff)、領導風格(style)、技能(skill)與體制(system)，等 6S 的結合。而策略控制是結果評估，修正與調整，回饋。

策略管理的程序是：

1.現狀評估

2.願景、使命目標的調整 3.SWOT 分析

4.落差界定 5.策略形成 6.策略執行 7.策略控制

黃英忠(2001)認為策略規劃係針對組織的願景 (vision)、使命 (mission)、目標 ( goal )、策略 (strategy)、與政策 (policy)及重要的資 源分配所進行的決策過程 ( 黃英忠, 2001)。而其中五個要素可分述如 下：

願景( vision )：所謂願景是指一個組織所渴望實現的願望、理想或遠 景。

使命( mission )：「使命乃訂定目標的依據，並描繪出優先順序、策略 和工作分配的基礎。( 黃英忠, 2001)

同時，「使命亦設定了組織存在的理由，並界定了 組織雲運的範疇 (黃營杉, 1999)」。

規劃( planning )：包括組織的目標與標的，故它不僅僅包括目的，也 包括手段。

策略( strategy )：「策略乃是為達成組織的重要目標所採取的手段或行 動途徑 (黃英忠, 2001)」。不但如此，「策略亦是管 理者為獲致卓越的組織績效所採行特定型態決策與 行動 (黃營杉, 1999 )」。

政策( policy ) ：政策在於引導策略的執行，是在策略的前提下而延 生的。

以上策略與其相關因素之關係如圖2-10 所示。

價值觀 願景 使命 目標 策略 政策

回饋

圖2-10：策略與其相關因素之關係 資料來源：黃英忠(2001)

M.Porter 認為競爭優勢的策略規劃是差異化、成本化及集中化。

另外依D. Hellriegel 等人的觀點認為策略規劃的程序是組織的界定、

環境的威脅與機會、組織的優勢與弱勢、產生可能的策略、發展策略 性的規劃、結果評估、規劃的流程。

政府及任何組織在發展時均必須針對組織願景做策略管理及規 劃，而其策略規劃並同時為其日後管理的基礎，此時既定的策略規劃 也是將來分析與選擇的過程，傳統上有其方法與程序，第一、決定目 標。第二、進行環境分析。第三、進行 SWOT 分析。第四、選擇策 略。第五、制定各種政策及行動上應努力的方向 (司徒達賢, 2004)。

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而一般策略規劃的架構常使用 SWOT 的分析方式，此種方式已 延 用 甚 久 ， 簡 而 言 之 ， 係 藉 由 分 析 組 織 之 優 勢 (strenth) 、 弱 勢 (weakness)、機會 (opportunity)及威脅 (threat)，來做策略規劃。以上，

就外部的分析內容而言有：機會(opportunity)及威脅 (threat)，是有關 於經濟的、社會的、文化的、環境的、政治的、法律的、甚至及於競 爭的趨勢和事件而言。就內部的分析內容有：優勢 (strenth)、弱勢 (weakness)，它是指在組織中自我可控制的活動，其被執行的特別的 好或特別的不好之意 (黃營杉譯, 1999 )。

此外，若在外部分析階段，「我們尚必須了解，(1)組織營運所在 的產業環境；(2)國內環境；(3)總體環境等。至於內部分析，主要在 資源潛能、能力與競爭優勢等，而組織的特異能力來自於二個互補的 來源：資源和潛能，資源是指企業的財務、實體、人力、技術等有形、

無形資源 (黃營杉譯, 1999 )」。

Robbins, s.p.亦提出策略規劃的步驟如圖 2-11 所示主要有五個主 要部分：(1)使命與其主要目標的選擇；(2)分析外部競爭環境以尋找 機會 ( opportunity )與威脅 ( threats )；分析內部環境以找出其優勢 ( strengths )與劣勢 ( weakness )；(3)策略形成，選擇策略必須建立在 其組織的優勢上，並能改進內部劣勢，在外部環境中利用環境的機 會，並克服外部的威脅；(4)策略執行。(5)評估結果。

機會與威脅

內部分析 優勢與劣勢

策略形成 策略執行 評估結果

外部分析

目標的選擇 使命與主要

圖 2-11：策略規劃的步驟 資料來源：Robbins , s.p., 2004

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在作組織內部與外部環境分析，並依此分析選擇適當的策略，稱 為策略形成 ( strategy formulation )。「策略執行則是指設計一個適當 的組織結構與控制系統，使組織所選定之策略得以付諸行動 」。「因 此策略管理程序包括了三個階段：策略形成，策略執行，及策略評 估」。「策略評估，是策略管理最後一個階段，到底何時特定的策略並 未運行良好，策略評估是最基本用來取得這些資訊的工具。策略評估 是必要的，因為今日的成功並不保證明天也會成功 (黃營杉, 1999)」。

正因為策略規劃程序有如此的重要性，「如果沒有正式的規劃作 業，將使組織在面對變動不定的外在環境時，失去焦點和共同的目標 與方向」，「因此，正式的規劃仍有其必要，但應以前瞻和動態的策略 規劃來取代傳統的年度和中長程規劃 (黃俊英, 2003 )。

黃營衫博士認為策略之研擬與選定，其目的在冀求組織目標之達 成。因此一經選定即應付諸行動，將之轉化為操作形態，建立組織架 構，安排領導者，設立部門政策，建立管理體系，否則徒具策略而不 序執行，將成為紙上策略(paper strategy)，問題還是存在，此外所選 定策略之執行並應序評估與控，以確保策略與執行之達成目標。

孫子兵法十三篇以始計篇為首，其言: 『夫未戰而廟算勝者得算 多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于不 算乎！』，企業經營的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果企業 沒有孫子兵法的『算』，只知報頭往前衝，就如同軍隊，只會打仗不 會謀略，可說是有勇無謀。企業要贏，並在長短期中能夠在產業中立 足，其策略要能夠符合競爭環境的要求，創造競爭優勢，企業為戰勝 對手，必須配合企業的決策，將企業資源做合理化的分配，指向同一 目標，統合成一體的策略。

在產業環境分析方面，Michael.Porter 提出之五力分析為：

一、 現有競爭者的競爭力量：主要變數為競爭者的數目及整個產業 的成長，而且此項通常是五種競爭力量中最強者。

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二、 新競爭者的威脅：主要變數為加入競爭之難易程度；及新加入 者對原先公司的反應而定，加入的難易程度視經濟規模、所需 資本、獲取科技與專業化經營知識的必要性、經驗的有無、品 牌忠誠度、法規及政策、專利、資源位置理想與否、配銷通路 等是否具優勢而定。

三、 客戶談判的力量：視客戶能否迫使同業因競爭而降價以獲得利 益；是否可迫使同業之間降價而坐收漁翁以利，視採購量、集 中與否、產品的差異與否、向前整合力量、資訊不對稱性等優 勢存在與否而定。

四、 供應商談判的力量：供應商談判的力量和客戶談判的力量相對，

而情形相似；乃指這些上游的供應商可以提供價格的能力。少 數替代品的生產、地理位置、向後整合力量等優勢存在與否而 定。

五、 替代性產品的威脅：替代品乃表示顧客能有其他選擇而限制了 供應壟斷的機會。即意願替代品的威脅限制了公司任意漲價的 可能。但資訊需完全透明或至少不存在資訊不對稱性才有可能 (黃英忠, 2001 )。

除有上述類似看法外，Robbins 亦提及幾項競爭優勢的選擇。

一、 成本領導策略：組織必須為產業中最低成本者，且並不能有苟 安之心。

二、 差異化策略：成功的關鍵在於所選擇的屬性必須有別於競爭對 手，且其差異必須足夠到可為差異化所多支出的成本索取到更 高的價格溢酬。

三、 集中化策略：是在較小的範圍中建立成本優勢（成本集中化）

或差異化優勢（差異集中化）。他的目的是要開發一個較狹窄的 市場區隔。

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這三種策略中任一種策略的長期成功，需要持續的優勢。他必須 能夠抵抗來自競爭者之侵略，或是因產業演進的改變。但無論使用何 種維持優勢的行動，優勢的維持需要管理當局持續不斷的行動。

(Robbin, 2004)

一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波 特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（Cost advantage）與差異化（Differentiation）兩大策略，其中成本優勢其實 就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化當然就是達到 比競爭者更佳的效能，而目的當然是增加獲利。換句話說，此兩策略 即是提升所謂的獲利-成本比。此外，如何提升獲利-成本比，或是如 何在每一價值鏈環節中，獲取最高的績效，波特也針對相關議題進行

一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波 特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（Cost advantage）與差異化（Differentiation）兩大策略，其中成本優勢其實 就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化當然就是達到 比競爭者更佳的效能，而目的當然是增加獲利。換句話說，此兩策略 即是提升所謂的獲利-成本比。此外，如何提升獲利-成本比，或是如 何在每一價值鏈環節中，獲取最高的績效，波特也針對相關議題進行