資源基礎理論

隨著環境的變化，企業間的競爭策略也日新月異，從製造能力、

產品品質、時間競爭、顧客滿意、創新能力以至於協力外包，每個在 商場上搏鬥的企業都汲汲於尋找、創造與演化自身的核心能力，而此 能力的來源，便是隱含於企業中的「資源」。

資源基礎說是一種「不事外求，反求諸己」，由內向外的策略思 考邏輯（吳思華, 2003），強調企業是許多資源的組合，需專注於經營 資源與能力，才能獲得競爭優勢，且認為廠商的資源與能力是競爭的 來源，也是維持競爭優勢之根本基礎。

如圖 2-1, Barney 認為：資源基礎理論強調於公司資源與競爭優 勢的結合, 欲維持公司競爭優勢，企業應持續累積稀少(Rare)、有價 值 (Valuable) 、 不 完 全 模 仿 (Imperfect Imitable) 與 不 可 替 代 (non-substitutability)的核心資源 (Barney, 1991)，才能獲得長期的利 潤、成長與生存。

圖 2-1 : Barney 競爭優勢架構

資料來源：Barney 1991 “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”

資源優勢的維持

4.不完全替代性 3.不完全模仿性 2.稀少性 1.價值性

2.組織資源不完全移動 性

1.組織資源異質性

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Grant (1991)指出過去在策略分析上過度注重企業與環境的配

資料來源：The Resource-Base Theory of Competitive Advantege : Implications for strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991.

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5. 在最短時間內「回收」資源 ( recovering )

吳思華 (2003)建議企業建構核心資源時，應掌握獨特、專屬、及 模糊等三項原則。所謂獨特，乃非常稀少，又無替代品。而專屬，乃 指不易轉移與分割，其他企業縱使取得也不一定能發生效果。另外模 糊，則含有內隱性及複雜性而使得外人能夠無法擁有及模仿而言。因 此「於歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力二部分：前者是 指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產與無形資產 兩類；後者是指企業建構與配置資源的能力，又可分為組織能力與個 人能力二部分。」（吳思華, 2003 ; 127）。並以表 2-1 略示其架構：

表2-1：策略性資源的內涵

實體資產 土地廠房、機器設備 有形資產

金融資產 現金、有價證券 資產

無形資產 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利)、執照、契約/

正式網路、資料庫等

個人能力 專業技術能力、管理能力、人際網路

能力 組織能力 業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、

組織記憶與學習

資源來源：吳思華，2003 策略九說；P.128

吳思華 (1994)亦提出一以資源為基礎的策略分析架構，如圖 2-3 所示, 其步驟如下：

1、確認並評估現有資源

企業在進行策略規劃工作時，首先應掌握現有資源，但有些資源 具有內隱或模糊的特性，並未顯示在財務報表中，故必須仔細加 以辨識，才能清楚掌握。

2、檢測價值，設定核心資源

應依據策略性資源的三個特性：獨特性、專屬性與模糊性，來辨 識具有競爭優勢價值的資源。

3、制訂企業未來的發展策略

企業的策略應能充分有效地使用核心資源，以創造出最大的優勢。

4、強化核心資源

企業除有效運用自己的資源外，並應配合未來策略發展的需求，

確認資源差距，努力加以補足。

發展策略

累積核心資源

評估現有的資源 差距分析

強化核心資源

圖2-3：以資源為基礎之策略分析架構

資料來源：吳思華，策略九說，第三章：資源說，2000，P137

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如圖 2-4 所示，從競爭優勢的決定因素來看，方至民(2000)認為 資產與技能是企業營運的基石，企業要有效運用其所擁有的資源，並 在某個經營領域及經營模式上要比比競爭者的績效更好，方有機會比 競爭者取得更佳的競爭優勢。

經營模式 經營領域

競爭者 資產與技能

高經營績效 企業競爭優勢

圖 2-4：競爭優勢的決定因素 資料來源：方至民，2000

一般而言，對RBV (Resource-base View)中資源的定義，可將其分 類如下：( 1 ) 有形資產 ( Tangible assets ) ( 2 ) 無形資源 ( Intangible assets ) ( 3 ) 人力資源 ( 4 ) 經營能力 ( Capabilities )。

( 1 )有形資產：包括不動產、生產設備、原料、財務資產、市場佔有 率…等。

( 2 )無形資源：包括公司商譽、品牌、專利、上下游的關係與控制…

等。這些資產在競爭優勢（或劣勢）及公司價值中常 扮演重要的角色。

( 3 ) 人力資源：是比較特殊的企業資產，它包含員工的能力，經驗以 及對企業的認同度與向心力。

( 4 ) 經營能力：包括業務相關能力及組織能力兩大類。

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a、業務相關能力：包含開發新市場與新事業能力，高效率的作業 與服務能力、人力資源養成體系…等。

b、組織能力：包括企業內部的協調整合、領導與管理風格、策略 與危機處理能力…等。

針對上述環境相扣的企業資源結構，不難了解此係競爭優勢的關鍵所 在。如果就資源本位觀點而論，從圖2-5 所示就可以瞭解到，那些資 源才算是對企業的競爭優勢有所貢獻的策略性資源。

競爭價值準則

優勢持續準則

稀少性

知識財產權

相對議價力

資源鑲嵌程度 企 業 資 源 對

競 爭 優 勢 之 貢獻程度

耐久性

可移動性

可複製程度 可替代性

相關性

組織專用準則

圖 2- 5：資源對企業競爭優勢之貢獻準則 資料來源：方至民, 2000

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從總體的角度來看，企業擁有的資源必須先評估其競爭價值、與 經營模式能否結合、符合產業競爭的關鍵成功因素條件是第一要件，

再加上資源的獨特性，愈稀少、愈不能被其他方式所替代，愈能為企 業帶來競爭上的優勢。除了具競爭價值外，資源還必須要具有持續 性，而最主要的關鍵在於能否被輕易模仿；當競爭對手難以模仿或根 本無從模仿起，資源才能持發揮其優勢。其次是資源本身不會很快「折 舊」及具不可移動性，這些對資源的持續程度都有絕對的影響。最後 是專用程度，被法律保護的、能真正專門（在不一定真正「擁有」的 情形下），資源的功能才能完整的發揮。

Collis 與 Cynthia A. Montgomery (1998)認為資源是串連事業與組 織結構的線，是決定其他要素的要素，也是決定一切策略的所在。如 圖2-6 所示，此兩位學者認為卓越的企業整體策略是建立在：高品質 的資源、有吸引力的事業與有效率的組織管理上，此三要素必須方向 一致、緊密結合。當企業擁有事業發展的關鍵資源，就能成為企業的 競爭優勢；而當組織設計能將資源妥善分配到各事業上，各項事業就 能發揮綜效；企業獎勵制度與評估若符合事業的特性，便能發揮控制 的效果。

控 制 組織

資源 事業

分配 協調

優勢 競爭

圖2-6：企業整體策略金三角

資料來源：David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, 1998.

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Hall(1995)的觀點更將資源基礎觀點的幾位關鍵作者的核心想法

Liederman & Montgomery (1988) Hamel & Prahalad ( 1994 )

Hofer and Schendel (1978)

Reed & Defillippi (1990) Barney ( 1991 )

Deirickx & Cool (1989) Wernerfelt (1984) Ulrich & Lake ( 1991 ) Prahalad & Hamel (1990)

圖2-7：Hall 資源觀點架構圖

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後者。相對於「適應環境，調整策略」的策略邏輯，資源基礎說更重 視本身的條件及努力，著重廠商內部資源能力與策略關係，透過對廠 商內部優勢與劣勢之分析，來探討企業資源如何形成競爭優勢，進而 影響企業策略的制定（Barney, 1991）。

Grant（2002）亦認為資源基礎理論之核心概念為，廠商是資源 與能力的匯集體，而這些資源與能力是其策略的主要決定因素，同時 也是企業利潤的根源以及制定長期策略的基礎，企業應利用其資源與 能力以建立本身獨特定位，並致力於尋找最具吸引力的市場，創造其 競爭優勢。因此，廠商之資源與能力即為建構策略的基礎（Grant, 2002），是影響策略擬定之最主要因素。

因此，資源基礎觀點強調廠商如何善用本身既有的特殊資源能 力，以達成企業經營目標，屬於靜態觀點。而動態觀點則強調透過槓 桿運用本身既有資源，或延伸資源來追求資源與外在環境的適配，因 此，廠商應發展與更新本身的能力以因應環境的變動。

二、行銷方面所需之資源能力

不同的業務形態廠商應具備的資源能力亦將有所不同，一般而 言，OEM 需要快速反應和優良的產品製造能力；ODM 具備研發設計 的能力。而OBM 除了產品品質優良以外，對最終市場消費資訊的了 解與行銷能力的建構亦為重要項目，黃蕙娟 (1980)認為自創品牌 ( OBM )業務型態的關鍵成功因素包括：

1. 目標市場需求需達一定規模；

2. 品質優良、穩定、價格具競爭力；

3. 產品線完整；

4. 具設計發展能力：

5. 獨自自主行銷網路及售後服務網；

6. 資金充裕；

7. 掌握市場情報；

8. 對國際市場有深入了解。

陳振祥 (1997) 依廠商具備的資源能力，區分為「產品能力」與

「行銷能力」兩大構面，依此進行業務型態之策略選擇 (如圖 2-8)，

「產品能力」意指將產品設計開發與生產組裝活動等有關於產品供應 所需的能力與技術；「行銷能力」意指有關品牌建立推廣與產品銷售 服務等進行市場銷售活動所需的技術與能力。一般而言，品牌廠商具 有較強之行銷能力，而代工廠商則有堅強的產品能力，此二者能力互 補，才會產生分工合作之 OEM/ODM 業務型態，若單一廠商產品及 行銷能力皆具備，則會採取 OBM 業務型態。然廠商是否同時建立 兩種不同類型的資源能力，是屬於廠商經營策略意圖之展現。

強

16 ODM/OEM 買主

廠商之產品能力

ODM/OEM 廠商

弱 強

買主 ^自有品牌 自有品牌

廠商之行銷能力

弱

圖 2-8：廠商能力與策略選擇架構

趙郁文 (1998) 提出如圖 2-9 的「階梯式能力成長模式」，並且依 廠商之技術能力與品牌建立為兩構面，依次區分數個可行策略，廠商 由 OEM 低階代工升級至 ODM 業務並累積 GLM 能力，而後轉型成 OBM 型態，亦可利用兩手策略同時採用代工與自有品牌業務，除持

續提供代工產品給國際大廠外，並在不與國際大廠品牌競爭的區域，

嘗試進行地區性的品牌行銷。

低階代工 OEM

升級

轉型

GLM 兩手策略

OBM 自有品牌

ODM

廠商之品牌建立

低 廠商之技術能力 高

圖 2-9：廠商可行之行銷策略方案

圖 2-9：廠商可行之行銷策略方案