資源基礎與競爭優勢

現代財務管理運作最大的目的是如何創造股東投資最大的權益 化，股本主要是包括土地廠房、機械設備的實體資產與現金、有價證 券的金融資產，但是股本這項有形的資產並無法創造公司最大的競爭 優勢。任何一家公司投資設廠生產磁磚，土地廠房、機械設備、生產 流程、財務資產等的有形資產都是必備的條件，但何以產生的效益會 有那麼的差異， 主要仍是無形的資產及個人的能力與組織的能力。

針對前述第2 章資源基礎理論，將探討分析 A 公司如何善用其有 形的資產,無形的資產,組織與個人能力, 創造其更大的競爭優勢, 建 構其企業的核心資源，應掌握其獨特、專屬、及模糊等的三項原則。

(吳思華, 2003) 一、有形資產 (一)、土地廠房

A 公司設廠的地點選定在南部，靠近胡志明市 65 公里的同奈省 龍城縣，所以選擇此一地點，主要有二點原因 : 一是散裝港口到工 廠只有 2 公里，A 公司每月所使用的原料高達 40,000 噸，進口原料 無行中運費節省很多，另外2 年後離貨櫃港口也只有 7 公司，A 公司 每月進出口貨櫃高達600 貨櫃，磁磚是屬於笨重產品，離港口近讓 A 公司每月運費可以節省不少的成本。

另一是天然瓦斯，能源是生產磁磚很重要的成本之一，A 公司 3 年前已因選擇地點正確, 開始使用天然瓦斯,在能源高漲的時代，競爭 者更羨慕 A 公司能使用天然瓦斯，不僅價格穩定，供應方面也不用 天天困擾。

M.Porter 認為競爭優勢的策略規劃是差異化、成本化及集中化。

A 公司自 1995 年建廠以來，已發展成東南亞最有競爭力的石英磚生 產工廠，面積28,000M2，東協間又有 AFTA，也就是說東協各國貨物

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的往來是免關稅，如同大陸廣東到廣西是國內間的交易一樣。無形中 A 公司以東協諸國當做一區域市場是很大的利基。

(二)、全新機械設備

A 公司來自台灣，生產磁磚已有 20 多年的經驗，台灣磁磚產業 除老闆外，從機械設備、原物料、勞工等幾乎全部仰賴進口，加上此 一產業主要成本是瓦斯、電力、原物料等隨著石油價格的上漲，成本 也都不斷的提升，1992 年台灣建築行業開始走下坡，快速成長的磁 磚產業也開始跟著衰退，因此各家工廠為求不斷成長，到海外投資設 廠突破困境，A 公司配合政府『南向政策』到越南投資設廠，本可如 同一般工廠先用中古設備，等到盈餘賺錢後再購買全新的機械設備，

但 A 公司不以如此思維，認為既然到海外投資設備就要用最現代化 全新的設備，未來的競爭不光是在越南，也同時要在國際市場上。

(三)、證券市場上市

2006 年 A 公司得到中小企業協會的海外磐石獎，2006 年 12 月 30 日在越南胡志明市證券市場正式掛牌上市，2004 年起除業績不斷 成長之外，EPS 也都在 2 元以上，2006 年以增資股掛牌上市，將取 得之資金擴廠，購買最現代化的機械設備，生產差異化的產品，滿足 顧客的需要，正式踏入國際舞台，與西班牙、義大利、大陸等諸國競 爭，同時也因掛牌上市後，讓財務更加靈活運用。

二、無形資產

(一)、ERP & B to B

A 公司雖屬傳統性的磁磚產業，但其經營理念是信用、品質、創 新、速度。亦即 A 公司認為速度是很重要的，市場的競爭無疑的是 以速度決定勝敗的最大關鍵，不僅開發產品的速度要快，降低成本的 速度也要快才能滿足市場客戶的需要。

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越南資訊業尚在起步階段，A 公司為強化核心資源，創造競爭優 勢，毅然決然投入巨資，實施 ERP & B to B，以讓公司更快的行政效 率，其中因越南資訊業尚未發達，員工對這方面尚不熟悉，的確實施 ERP & B to B 遇到不少的困難，但現在已慢慢步入正軌，如成熟後，

A 公司的競爭力將更上一層樓。

(二)、品牌、商譽、證照

1947 年 GATT 關稅減讓談判、2001 年 WTO 杜拉回合 (Doha Round)談判、APEC、ASEAM 等區域保護主義的興起，各區域聯盟 簽署了各樣協定，如 FTA(自由貿易協定)、AFTA(東南亞國家協會貿 易協定)、NAFTA(北美自由貿易協定)、ACFTA(東協-中國自由貿易協 定)及 EU(歐盟)等，使得被認定為落後國家越南所生產的產品要銷往 這些先進國家遇到了很大的困難。

為突破此一困境，A 公司以 Qualify Taiwan Tile 在新加坡、馬來 西亞、澳洲等諸國以 A 公司品牌取得品質認證。譬如: 新加坡政府 對品質是一個要求非常嚴格的國家， A 公司將其要銷往新加坡的產 品送到HDB(Housing Development Bureau)檢驗合格取得資格，就可 直接銷往新加坡HDB 的政府工程。

銷往馬來西亞更麻煩，當地的政府官員更派專家到 A 公司檢驗 各種要銷往馬來西亞的各種磁磚產品，合格後該國 Sirem QAS 才發 給品質合格執照(Product Certification Lince)，產品方能銷往該國，這 些都是保護主義後所產生的後遺症，但也因為這樣讓 A 公司有機會 以品質在該國競爭，而並非只有一昧地只有價格的競爭。

小結: A 公司資源上的競爭優勢

1. 設廠地點選在南部，趨近市場，近港口原物料進出運輸成本低，

及有天然瓦斯供應，因此符合第2 章所述，Barney 累積稀少(rare)、

有價值(valuable)、不完全模仿(imperfect imitable)，吳思華獨特及模 糊，Hall 的先佔未來位置，M.Porter 差異化、成本化等競爭優勢。

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2.全新機械設備，作業流程順暢，符合 Barney 的累積稀少(rare)、有 價值(valuable)、不完全模仿(imperfect imitable)，吳思華獨特及模 糊，M.Porter 差異化等競爭優勢。

3. 2006 年 12 月 30 日在越南胡志明市證券市場正式掛牌上市，符合 Barney 累積稀少(rare)與有價值(valuable)，吳思華模糊，Hall 的先 佔未來位置，M.Porter 的差異化、成本化等競爭優勢。

4. 實施 ERP & B to B，讓公司有更快的行政效率，符合 Barney 累積 稀少(rare)、有價值(valuable)、不完全模仿(imperfect imitable)，吳 思華獨特， M.Porter 差異化、成本化等競爭優勢。

5.品牌、商譽與證照是 A 公司長久累積下來的資產，符合 Barney 累 積稀少(rare)、有價值(valuable)、不完全模仿(imperfect imitable)，

吳思華獨特及模糊， M.Porter 差異化等競爭優勢。

三、組織與個人能力 (一)、前瞻性規劃能力

企業利潤的來源主要是機會利潤、管理利潤、創新利潤與行銷利 潤，1995 年 A 公司確定目標與方向，進行外部環境分析以尋找機會 (Opportunity)與威脅(Threats)；內部環境分析以尋找優勢(Strengths)與 劣勢(Weakness)的策略形成後，決定於南方的同奈省龍城縣投資設 廠，加上整個團隊以台灣的豐富經驗、資金、管理、技術、市場的優 勢，以及良好的財務策略規劃的確讓A 公司獲得不少的機會利潤。

但不管品質好壞，都能賺錢的『機會利潤』，導致 1998 年~2000 年間國內外磁磚廠爭相到越南設廠或擴廠，使原本在1998 年還供不 應求的越南市場，立即供過於求，原本默默無聞的越南磁磚產業，2001 年產量超過台灣、韓國、泰國、馬來西亞、印尼等諸國。在世界排名 第九，在東協中排名第一。當然越南的國內磁磚產業也正式進入春秋 戰國時代。

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A 公司也很清楚知道機會利潤只是先馳得點，建立灘頭堡而已，

假如不趕快產品升級，兢兢業業地趕快讓公司經營進入產品創新利潤 與品牌行銷利潤 ，4~5 年之後即將失去競爭優勢，很快的將被當地 公司所取代，因為經驗、技術、管理不得不傳承給當地的員工幹部，

幾年之間很快當地的幹部跟上，如果當地有了資金或者該項資金不是 很大，再加上市場是當地時，失去競爭優勢是遲早的事。

有此危機意識後，A 公司開始積極以圖 2-11 策略規劃步驟，重 新擬定公司的成立目的、共同願景、經營理念與經營目標等，讓公司 所有的同仁有明確的概念。

1. 公司成立的目的: 創造人類美好的生活環境。

2. 共同的願景(Shared Vision) :亞洲最有競爭力的磁磚服務公司。

3. 經營理念 :品質、信用、創新、速度。

4. 經營目標；每年的 15%的速度成長。

同時設定公司的年度目標管理系統，再如表4-3 目標管理作業流 程，由公司的年度目標展開的目標，擬定各種規劃與預算，日常管理 系統，設定各項控管與內部稽核等。年度工作計劃，年度預算，各項 工作績要求都納入 KPI，利用每月之经营管理績效檢討會檢討及改 善。實施的目的是運用本活動達成明年公司年度經營目標。活動規劃 時間是每年10-12 月份規劃，次年 1-12 月實施及檢討。

表4-3： 年度目標管理系統作業流程

公司策略分析 → 中、長期目標設定 → 明年度目標設定 → 年度工作計劃設定 → 年度預算設定 → KPI 設定 → 一月開始實施 目標規劃

1. 年度經營目標的内容：

A.數據化内容，例如利潤額，營業額。

B.非數據化内容，例如完成建廠任務。

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2.年度經營目標規劃的依據 A.中、長期目標

B.市場 C.客户群 D.生產力 E 其他

3.公司年經營目標分解方式：由上而下 年度工作計劃規劃

1. 年度工作計劃規劃方式：因下而上

2.年度工作計劃内容,例如： 銷售計劃、生產計劃、人力計劃、培訓 計劃、原物料計劃、採購計劃、設備保養計劃、各部門的相關工作 計劃等。

3.每季要在月經營檢討中各部門年度工作計劃達成狀况 預算規劃

1. 規劃預算的依據

A. 各項年度計畫的費用（例如人事費用，培訓費用，設備保養費 用。）

B. 其他雜項費用（例如租金，水電費。）

2. 每季要在月經營檢討中檢討各部門年度預算管控狀況。

KPI 規劃與實施 1. KPI 設定的依據

A.各部門，單位年度目標。

B. 各部門，單位的年度工作計畫。

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C．各部門，單位的年度預算。

D. 其他日常管理及工作績效要求。

2. 每月要在月經營檢討中檢討各部門，單位 KPI 達成狀況, 進行問題 分析改善預防問題再發生。

3. KPI 可以做為績效獎金發放的依據，也是季綜合考核的重要內容。

而年綜合考核的成績與個人前途有關。

其他

1. 每月要提出損益表，成本分析資料進行檢討改善。

2. 以上各項運做是在有效能的組織，各項制度及 ISO 體系之下運做 的。

目標管理活動推動技巧

1. 目標管理活動是靠 KPI 來推動的，主要力量是結合高效能的人力 資源管理體制來運做的。

1. 目標管理活動是靠 KPI 來推動的，主要力量是結合高效能的人力 資源管理體制來運做的。