磁磚產業在越南競爭力的研究–以A公司為例
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(2) 誌. 謝. 活到老學到老, 是我人生的基本原則, 在台灣尚有生產力中心、 亞太企業家聯誼會或各個大學提供進修的管道，到越南來後, 每天忙 於工作, 除了工作經驗學習之外, 就少有進修的管道, 所幸國立高雄 大學在越南設立 IEMBA 專班，加上小學同班同學黃英忠校長不斷的 鼓勵，讓我在日暮之年還有機會進修，接受最新的資訊，並在課堂上 與學員共同討論，共同腦力激盪，獲益良多。 非常感謝指導教授黃英忠校長與杜佩蘭教授，對學生的訓練與教 誨，在研究上遇到瓶頸時適時的給予觀念引導與指正，使學生能順利 的完成本篇論文，在此致上最高的敬意與謝意。二年期間得獲學長學 弟的支持與鼓勵，一路走來，有你們的扶持，共享學習的快樂，完成 學業, 本人也在此深深的謝意。 我們家中有五位。一位在台灣。4 位在越南卻分居 3 地，本次難 得高雄大學在越南設 IEMBA 班，每逢上課就是我們家人在一起的時 候, 非常感謝內人翁志英同學、小孩陳若岩同學、小學 4 年級的陳若 尹等家人在這 2 年期間共同學習共同成長。還有本人助理 Miss Dang thi Minh Phuong 快速的打字，讓我省時省力完成論文，也深深的感 謝。. i.
(3) 磁磚產業在越南競爭力的研究 – 以 A 公司為例 指導教授：黃英忠 (教授)博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 杜佩蘭 博士 國立金門技術學院運動與休閒系 學生：陳正仁 國立高雄大學國際高階經營管理碩士在職專班 摘. 要. 本論文研究架構是首先確定研究的背景與動機，研究的目的，經由資源基礎 理論與資源依存理論、競爭策略、與磁磚生產流程等相關理論和文獻探討，初 步構思研究的架構與設定研究範圍，確定研究的方法，進行訪問和蒐集磁磚相 關次級資料，以 A 公司為研究個案，將所得資料加以分析，彙整成結論與建議， 藉此作為磁磚產業或其他產業在越南經營企業提升競爭力的參考。 本研究主要的結果是： 一、期盼能根據研究結果提出越南磁磚產業提升競爭力的建議，供相關當局領 導者的參考。 二、台商在越南投資越來越多，本研究除磁磚產業之外，對一般產業如能以此 一研究觀察判斷去經營，對所有的台商也將會有相當大的助益。. 關鍵字：資源基礎理論、資源依存理論、磁磚產業、競爭策略、價值創新. ii.
(4) A Study on the Competitiveness of Tile Industry in Vietnam – A case study of A Company Advisor(s): Dr. (Professor) Ying-Chong Huang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Dr. ( Assistant Professor) Pay-Lan Tu Department of Depaetment of Sports & Leisure National Kinmen Institute of Technology Student: Raymond Chen Institute of International Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT. The structure of the thesis; first is to determine the setting behind its background and its motivation. The objective of this research is to analysis A Company as a case study, with collect necessary information in order to reach conclusion and give suggestion. As well as Given by the support of study of related theory and literature as follow, The Resource-base Theory , Resource Dependence Theory, competitive strategy and ceramic tile production processes. In addition with creating the boundary of design research structure, setting up the research scope, to ensure the methodology of research and development in ceramic industry. As the result to improve the competitiveness of the company, as an example for the ceramic industry as well as other local Vietnam industry. The main objective of this research as follow : 1、Given by the results and the facts of the research this study hoping to make a difference for the tile companies in Vietnam and improve their competitiveness in this field of the business, and respectively for current leaders in authority as a reference study. 2、There are more and more companies coming abroad invest in Vietnam, the information gathered form this research is not only helping the business in this filed but also with the business in all aspect as well. Keywords: The Resource-base Theory, Resource Dependence Theory, Tile Industry, Competitive Strategy, Value Innovation. iii.
(5) 目. 錄. 第一章. 緒論---------------------------------------------------------------- 1. 第一節. 研究背景----------------------------------------------------------- 1. 第二節. 研究動機----------------------------------------------------------- 3. 第三節. 研究與目的流程-------------------------------------------------- 5. 第二章. 文獻探討--------------------------------------------------------- 7. 第一節. 資源基礎理論----------------------------------------------------- 7. 第二節. 資源依存理論----------------------------------------------------- 17. 第三節. 競爭優勢----------------------------------------------------------- 20. 第四節. 磁磚產業的概況與探討----------------------------------------- 27. 第三章. 研究方法----------------------------------------------------------- 46. 第一節. 研究架構----------------------------------------------------------- 46. 第二節. 研究方法----------------------------------------------------------- 46. 第四章. A 公司個案探討-------------------------------------------------- 48. 第一節. 競爭者經營結果分析-------------------------------------------- 48. 第二節. 資源基礎與競爭優勢-------------------------------------------- 51. 第三節. 資源依存與競爭優勢-------------------------------------------- 71. 第五章. 結論與建議-------------------------------------------------------- 74. 第一節. 結論----------------------------------------------------------------- 74. 第二節. 研究限制----------------------------------------------------------- 76. 研究建議----------------------------------------------------------- 76 參考文獻 ----------------------------------------------------------------------- 80 第三節. 附件一. ----------------------------------------------------------------------- 83. 附件二. ----------------------------------------------------------------------- 87. 附件三. ----------------------------------------------------------------------- 88. 附件四. ----------------------------------------------------------------------- 91. 附件五. ----------------------------------------------------------------------- 92. iv.
(6) 表目錄 表 2-1 策略性資源的內涵-------------------------------------------------------. 9. 表 2-2 世界磁磚生產量---------------------------------------------------------- 31 表 2-3 2007 年越南磁磚統計分析表------------------------------------------ 34 表 2-4 A 公司磁磚生產成本表------------------------------------------------- 40 表 4-1 2007 年磁磚產業簡易財務報表(NTD) ------------------------------ 48 表 4-2 磁磚競爭者簡介---------------------------------------------------------- 50 表 4-3 年度目標管理系統作業流程------------------------------------------- 55 表 4-4 A 公司擴廠與產品差異化演進----------------------------------------- 65 表 5-1 提升磁磚產業新競爭優勢----------------------------------------------- 77. 圖目錄 圖 1-1 研究流程-------------------------------------------------------------------- 6 圖 2-1 Barney 競爭優勢架構---------------------------------------------------- 7 圖 2-2 Grant 競爭優勢------------------------------------------------------------ 8 圖 2-3 以資源為基礎之策略分析架構----------------------------------------- 10 圖 2-4 競爭優勢的決定因素----------------------------------------------------- 11 圖 2-5 資源對企業競爭優勢之貢獻準則-------------------------------------- 12 圖 2-6 企業整體策略金三角----------------------------------------------------- 13 圖 2-7 Hall 資源觀點架構圖----------------------------------------------------- 14 圖 2-8 廠商能力與策略選擇架構----------------------------------------------- 16 圖 2-9 廠商可行之行銷策略方案----------------------------------------------- 17 圖 2-10 策略與其相關因素之關係----------------------------------------------- 23 圖 2-11 策略規劃的步驟----------------------------------------------------------- 24 圖 2-12 磁磚產業競爭力分析----------------------------------------------------- 33 圖 2-13 越南磁磚生產量成長圖-------------------------------------------------- 34 圖 2-14 地 /壁 磁 磚 作 業 流 程 --------------------------------------------------- 37 圖 2-15 石 英 磚 生 產 作 業 流 程 ------------------------------------------------- 38 圖 2-16 拋 光 石 英 磚 作 業 流 程 ------------------------------------------------- 39 v.
(7) 圖 2-17 水 切 割 磚 作 業 流 程 ---------------------------------------------------- 39 圖 2-18 各國磁磚成本競爭力分析----------------------------------------------- 40 圖 2-19 A 公司越南位置圖-------------------------------------------------------- 43 圖 2-20 A 公司在越南地點策略分析-------------------------------------------- 44 圖 2-21 A 公司組織架構----------------------------------------------------------- 45 圖 3-1 研究架構-------------------------------------------------------------------- 46 圖 4-1 年度目標管理系統-------------------------------------------------------- 58 圖 4-2 USD 與 NTD 匯率走勢圖------------------------------------------------ 59 圖 4-3 VND 匯率走勢圖---------------------------------------------------------- 60 圖 4-4 USD 利率走勢圖---------------------------------------------------------- 60 圖 4-5 品質管理系統-------------------------------------------------------------- 66 圖 5-1 新價值曲線----------------------------------------------------------------- 79. vi.
(8) 第一章 緒論 第一節. 研究背景 越南從 1986 年開始對外開放，1987 年制定了《外商投資法》 ，. 後来又修訂過五次。越南的外資發展過程可以分為以下五個階段： （一）第一階段為 1988－1993 年：在最初兩年，外資金額較少；外 資引入石油天然氣後，該部門成為外資投資的重點，投资總額也有 所攀升。 （二）第二階段為 1994－1996 年，外資總額繼續成長，並擴展到房 地產、工業項目，大規模的投資主要在房地產行業，工業部門的投 資主要來自于東亞地區，主要是因為越南的生產成本较低。 （三）第三階段為 1997－1999 年，外資連續三年下降，房地產行業 的外資迅速减少，主要原因是 1997 年 7 月泰珠大幅貶值，匯率從兌 換 USD = 25 泰珠到 USD =50 泰珠，引爆發東南亞金融危機，使得 東南亞國家的政治經濟受到嚴重的考驗，當時在越南投資的韓國、 日本等大企業紛紛倒閉，或大大的收減規模，越南政府也非常奇怪， 為何他們所鼓勵的韓國、日本等大企業紛紛走光，反而他們不鼓勵 的台灣中小企業依然屹立不搖，追究原因, 原來中小企業較適合越 南經濟的發展，所以他們開始重視中小企業。 （四）第四階段為 2000 年以來，外資又開始上升，主要是 1999 年 7 月 1 日起為改善投資環境及鼓勵國外的中小企業投資，取銷水、 電、電話、機票等的兩價制，針對 1996 年 11 月 12 日通過的投資法 稍加修改後，2000 年 5 月 16 日獲得國會通過，同年 7 月 1 日正式 實施，台灣中小企業廠商也從那時開始大量進駐越南，尤其以生產 事業為主的中小企業。 台灣的磁磚產業以大同奈(Taicera)、旭佳(Shijar )、金明(King Mint) 等三家公司於 1995 年進駐越南最早，同時抓到了時機利潤，但隨著 外在環境的轉變，當地廠商的興起，為因應市場的競爭也都很用心於 企業的管理，但到市場極度的競爭時，光靠管理已不夠，必須走入創 1.
(9) 新利潤與行銷利潤，以及顧客為導向的行銷策略，開發的不只越南市 場，還要走入國際市場，問題是國際市場每個國家所需要的產品都不 同，公司方面是否有強烈的投資意願投入新的設備去配合，就變成公 司是否能走入國際市場的主因。 隨著早期的大同奈、旭佳、金明等 3 家工廠於 1995 年進駐越南 後，白馬、昌益等考察越南的內外在環境後，發覺越南有發展磁磚市 場的利基，也於 2000 年先後到越南投資，只是那時時機已過，立即 就要進入的管理、創新、行銷等方面的競爭，公司經營要用另類的思 考才能立足。 (五) 第五階段是 2008 年越南的金融危機 日本 BRICs 經濟研究院指出：越南、印尼、南非、土耳其、阿 根廷所形成的 VISTA 五國將成為全球經濟成長的新的火車頭，身為 VISTA 五國之首的越南，不但擁有廉價勞動力和千年中國文化、政治 社會安定、東協會員國、與中國南方形成一個經濟體、高經濟成長與 消費市場大、行政效率高與世界接軌等六大競爭優勢，成為外商轉進 東協的最佳跳板，越南舉辦 APEC 加入 WTO 後，國際化速度更快， 連年經濟成長率超過 8%，2007 年外人投資金額達到 203 億美元，也 因為外資不斷擁入越南，工業區土地與房地產熱到一地一屋難求的地 步。員工不足，薪資不斷上漲，罷工事件年年不斷上演，2007.10.22 駐 胡志明市台北經濟文化辦事處商務組指出，2007 年胡志明市共發生 89 件集體勞工糾紛的罷工事件，其中 53 件外資企業勞工罷工案。目 前越南全國共有約 600 萬名勞工，其中外資企業、國營企業及民營企 業分別為 100 萬、200 萬及 300 萬人(越南台灣商會會訊, 2008)。 近兩年來，原油價格急速上漲，屢創歷史新高，石油需求成長的 速度超過增長的速度，每桶已超過 USD135。石油的供應大部份來自 OPEC，而 OPEC 主要又來自中東，尤其是沙烏地阿拉伯，但現在的 沙烏地阿拉伯也無法再提高產能，油價上漲牽動經濟發展，而價格上 漲事小，如果石油浩盡，卻又缺乏替代能源，對磁磚產業將是一大浩 劫。也因為石油的關係，世界各國都發生通貨膨脹，越南也難逃命運， 最近越南政府為抑制通貨膨脹，採取貨幣緊縮的政策，通常一個國家 2.
(10) 的經濟經過一段時間強勁的成長期之後，會造成通貨膨脹的上升; 接 著政府將進行政策性的干預，提高利率，緊縮銀根，減緩成長以促成 通貨膨脹的下降，最後政府會再調降利率以刺激經濟的成長。 隨著這些外在環境的轉變，越南的磁磚產業也如同其他產業受到 影響，生產成本不斷上漲，競爭日益激烈，何去何從幾乎是共同的困 境。 第二節 研究動機 研究競爭優勢策略的非常多，探討投資於越南各行各業也不少， 都足以做為台商越南投資者的參考，但磁磚產業研究者則不多，到目 前為止少有先進研究磁磚行業，尤其磁磚產業在越南的競爭力，尚未 有人涉及研究 。 台灣磁磚產業除老闆外，從機械設備、原物料、勞工等幾乎全部 仰賴進口，加上此一產業主要成本是瓦斯、電力、原物料等隨著石油 價格的上漲，成本也都不斷的提升，1992 年台灣建築行業開始走下 坡，快速成長的磁磚產業也開始跟著衰退，因此各家工廠為求不斷成 長，到海外投資設廠突破困境已是不可避免的趨勢，初期因語言的關 係，到大陸設廠最多，1993 年起大陸又因政治的因素，開始轉向東 南亞的泰國、馬來西亞、印尼等，越南則是政府積極『南向政策』被 認為最有潛力的國家，加上越南政府將計劃經濟轉型為市場經濟，創 造一個良好的投資環境吸引外資，因此越南又成磁磚廠商最後所選擇 的國家。 1995 年台灣的磁磚產業以大同奈陶瓷(Taicera)、旭佳(Shijar )、金 明(King Mint)等進駐越南最早，也同時抓到了時機利潤，隨後又有昌 益、白馬等到越南設廠，但隨著外在環境的轉變，當地廠商的興起， 越南磁磚市場供過於求越來越嚴重，2000 年起又進入極度的競爭， 隨時隨地都在短兵相接，2008 年又有金融危機，這些磁磚業者如何 利用公司的資源擺脫競爭威脅，已是企業所面臨的一個重要課題。 企業競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的 績效，因此企業擁有的資源就是競爭優勢的基礎（方至民, 2000） 。而 3.
(11) 競爭優勢的決定因素除了自身的資源外，有效持續創造，取得及槓桿 資源能力，所選定的經營範疇，所代表的經營環境，企業所選定的經 營模式，以及現在與潛在的對手及它們可能的策略行動等。研判這些 內部與外在環境因素，絕對有助於提升未來的勝算（方至民, 2000）。 孫子兵法十三篇以始計篇為首，其言: 『夫未戰而廟算勝者得算 多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于不 算乎！』，企業經營的目的在於創造企業贏的環境及作為，因此企業 到海外設廠投資首先必須瞭解內外環境, 本身能掌握多少的資源，以 及和他人能共享多少資源，創造本身的短期競爭優勢先馳得點，同時 也能創造出長期優勢，企業為戰勝對手，必須配合企業的決策，將企 業資源做合理化的分配，指向同一目標，統合成一體的策略。 因此本研究的動機歸納為以下幾點： 一、隨著外在環境的轉變，當地磁磚廠商的興起，越南磁磚市場供過 於求越來越嚴重，2000 年起又進入極度的競爭，隨時隨地都在 短兵相接，之後又隨著越南經濟快速的發展帶動磁磚產業，也讓 越南的磁磚產業在 2004 ~2007 年間成長迅速，但 2008 年越南又 面臨金融危機, 股市無量下跌與房地產有行無市的困境, 使越南 的磁磚產業又要進入戰國時期，顯然磁磚產業經營的好壞受到外 在環境景氣的影響很大, 本研究的動機在探討越南磁磚業如何 有效的利用其資源與能力, 穫得比競爭對手更高的績效，而以此 做為強化其競爭優勢與減緩競爭壓力。 二、A 公司是在越南經營績效良好的磁磚公司，因此本公司以 A 公 司為例，探討其如何利用資源基礎、資源依存、所處的產業環境 及競爭策略之關係，建立起其在磁磚界的競爭優勢，期盼業內公 司因此重視競爭優勢理論。 三、少有先進研究磁磚產業，尤其磁磚產業在越南的競爭力，尚未有 人涉及研究，此一理論同時可作為其他產業在越南者的參考。. 4.
(12) 第三節 研究的目的與流程 一、研究的目的 1、透過訪談及次級資料，瞭解台灣磁磚產業、世界磁磚產業、越南 磁磚產業的供需狀況，以及台灣磁磚廠在越南投資的情形。 2、透過探討個案公司在越南的發展過程中，瞭解企業如何利用現有 的資源與外在環境給予的資源，發展其競爭優勢，同時以此理論 作為其他行業在越南經營方式的參考。 3、藉由分析越南整體未來及世界磁磚業的趨勢，預測越南磁磚廠在 未來經營的方向。 二、研究的流程 本研究流程如圖 1-1 所示，首先確定研究的背景與動機，研究的 目的，經由文獻探討，初步構思研究的架構與設定研究範圍，確定研 究的方法，進行訪問和蒐集磁磚相關次級資料， 並將所得資料彙整 成結論與建議。. 5.
(13) 研究背景與動機. 研究目的. 文獻探討. 研究方法. 磁磚產業概況探討. 資源基礎理論. 競爭優勢. 個案研究. 結論與建議. 圖 1-1：研究流程. 6. 資源依存理論.
(14) 第二章 文獻探討 本章的目的是探討資源基礎與資源依存理論、競爭優勢、與磁磚 產業的概況的相關文獻，作為對本研究理論的基礎。 第一節 資源基礎理論 一、資源基礎理論 隨著環境的變化，企業間的競爭策略也日新月異，從製造能力、 產品品質、時間競爭、顧客滿意、創新能力以至於協力外包，每個在 商場上搏鬥的企業都汲汲於尋找、創造與演化自身的核心能力，而此 能力的來源，便是隱含於企業中的「資源」。 資源基礎說是一種「不事外求，反求諸己」，由內向外的策略思 考邏輯（吳思華, 2003） ，強調企業是許多資源的組合，需專注於經營 資源與能力，才能獲得競爭優勢，且認為廠商的資源與能力是競爭的 來源，也是維持競爭優勢之根本基礎。 如圖 2-1, Barney 認為：資源基礎理論強調於公司資源與競爭優 勢的結合, 欲維持公司競爭優勢，企業應持續累積稀少(Rare)、有價 值 (Valuable) 、 不 完 全 模 仿 (Imperfect Imitable) 與 不 可 替 代 (non-substitutability)的核心資源 (Barney, 1991)，才能獲得長期的利 潤、成長與生存。 1.價值性. 1.組織資源異質性 2.組織資源不完全移動 性. 2.稀少性. 資源優勢的維持. 3.不完全模仿性 4.不完全替代性. 圖 2-1 : Barney 競爭優勢架構 資料來源：Barney 1991 “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. 7.
(15) Grant (1991)指出過去在策略分析上過度注重企業與環境的配 合，而忽略了策略與資源的連結。其認為以下兩個前提是「資源與能 力」成為策略的基礎, 並以圖 2-2 說明之： 1. 資源與能力為企業長期策略的基礎。 2. 資源與能力是企業獲利的根本。 專利、品牌、 報復嚇阻力. 進入障礙 市場佔有率. 產業吸引力. 獨占 廠商規模、. 垂直談判力. 超額利潤. 財務資源 製成技術、. 成本優勢. 工程規模. 競爭優勢 差異化優勢. 品牌、產品技 術、行業分配 及服務能力. 圖 2-2：Grant 競爭優勢 資料來源：The Resource-Base Theory of Competitive Advantege : Implications for strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991.. 另外，Grant(1991)又認為以下五個途徑，便造成企業資源的槓 桿運用： 1. 「集中」資源在重要的策略目標 ( Focus ) 2. 「累積」現有資源 ( accumulating ) 3. 以資源「互補」來創造更高的價值 ( complementing ) 4. 「保存」企業資源 ( conserving) 8.
(16) 5. 在最短時間內「回收」資源 ( recovering ) 吳思華 (2003)建議企業建構核心資源時，應掌握獨特、專屬、及 模糊等三項原則。所謂獨特，乃非常稀少，又無替代品。而專屬，乃 指不易轉移與分割，其他企業縱使取得也不一定能發生效果。另外模 糊，則含有內隱性及複雜性而使得外人能夠無法擁有及模仿而言。因 此「於歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力二部分：前者是 指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產與無形資產 兩類；後者是指企業建構與配置資源的能力，又可分為組織能力與個 人能力二部分。」 （吳思華, 2003 ; 127）。並以表 2-1 略示其架構： 表 2-1：策略性資源的內涵 有形資產 資產. 土地廠房、機器設備. 金融資產. 現金、有價證券. 品牌/商譽、智慧財產權(商標、專利)、執照、契約/. 無形資產. 正式網路、資料庫等. 個人能力 能力. 實體資產. 專業技術能力、管理能力、人際網路 業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、. 組織能力. 組織記憶與學習 資源來源：吳思華，2003 策略九說；P.128. 吳思華 (1994)亦提出一以資源為基礎的策略分析架構，如圖 2-3 所示, 其步驟如下： 1、確認並評估現有資源 企業在進行策略規劃工作時，首先應掌握現有資源，但有些資源 具有內隱或模糊的特性，並未顯示在財務報表中，故必須仔細加 以辨識，才能清楚掌握。 2、檢測價值，設定核心資源 應依據策略性資源的三個特性：獨特性、專屬性與模糊性，來辨 識具有競爭優勢價值的資源。 9.
(17) 3、制訂企業未來的發展策略 企業的策略應能充分有效地使用核心資源，以創造出最大的優勢。 4、強化核心資源 企業除有效運用自己的資源外，並應配合未來策略發展的需求， 確認資源差距，努力加以補足。. 發展策略. 差距分析. 累積核心資源 強化核心資源 評估現有的資源. 圖 2-3：以資源為基礎之策略分析架構 資料來源：吳思華，策略九說，第三章：資源說，2000，P137. 10.
(18) 如圖 2-4 所示，從競爭優勢的決定因素來看，方至民(2000)認為 資產與技能是企業營運的基石，企業要有效運用其所擁有的資源，並 在某個經營領域及經營模式上要比比競爭者的績效更好，方有機會比 競爭者取得更佳的競爭優勢。. 資產與技能. 經營領域 企業競爭優勢. 高經營績效. 經營模式. 競爭者. 圖 2-4：競爭優勢的決定因素 資料來源：方至民，2000. 一般而言，對 RBV (Resource-base View)中資源的定義，可將其分 類如下：( 1 ) 有形資產 ( Tangible assets ) ( 2 ) 無形資源 ( Intangible assets ) ( 3 ) 人力資源 ( 4 ) 經營能力 ( Capabilities )。 ( 1 )有形資產：包括不動產、生產設備、原料、財務資產、市場佔有 率…等。 ( 2 )無形資源：包括公司商譽、品牌、專利、上下游的關係與控制… 等。這些資產在競爭優勢（或劣勢）及公司價值中常 扮演重要的角色。 ( 3 ) 人力資源：是比較特殊的企業資產，它包含員工的能力，經驗以 及對企業的認同度與向心力。 ( 4 ) 經營能力：包括業務相關能力及組織能力兩大類。 11.
(19) a、業務相關能力：包含開發新市場與新事業能力，高效率的作業 與服務能力、人力資源養成體系…等。 b、組織能力：包括企業內部的協調整合、領導與管理風格、策略 與危機處理能力…等。 針對上述環境相扣的企業資源結構，不難了解此係競爭優勢的關鍵所 在。如果就資源本位觀點而論，從圖 2-5 所示就可以瞭解到，那些資 源才算是對企業的競爭優勢有所貢獻的策略性資源。 稀少性 競爭價值準則. 相關性 可替代性. 耐久性 企業資源對 競爭優勢之 貢獻程度. 優勢持續準則. 可移動性 可複製程度. 知識財產權 組織專用準則. 相對議價力. 資源鑲嵌程度. 圖 2- 5：資源對企業競爭優勢之貢獻準則 資料來源：方至民, 2000. 12.
(20) 從總體的角度來看，企業擁有的資源必須先評估其競爭價值、與 經營模式能否結合、符合產業競爭的關鍵成功因素條件是第一要件， 再加上資源的獨特性，愈稀少、愈不能被其他方式所替代，愈能為企 業帶來競爭上的優勢。除了具競爭價值外，資源還必須要具有持續 性，而最主要的關鍵在於能否被輕易模仿；當競爭對手難以模仿或根 本無從模仿起，資源才能持發揮其優勢。其次是資源本身不會很快「折 舊」及具不可移動性，這些對資源的持續程度都有絕對的影響。最後 是專用程度，被法律保護的、能真正專門（在不一定真正「擁有」的 情形下） ，資源的功能才能完整的發揮。 Collis 與 Cynthia A. Montgomery (1998)認為資源是串連事業與組 織結構的線，是決定其他要素的要素，也是決定一切策略的所在。如 圖 2-6 所示，此兩位學者認為卓越的企業整體策略是建立在：高品質 的資源、有吸引力的事業與有效率的組織管理上，此三要素必須方向 一致、緊密結合。當企業擁有事業發展的關鍵資源，就能成為企業的 競爭優勢；而當組織設計能將資源妥善分配到各事業上，各項事業就 能發揮綜效；企業獎勵制度與評估若符合事業的特性，便能發揮控制 的效果。 競爭 優勢 事業. 資源. 協調 分配. 控 制 組織. 圖 2-6：企業整體策略金三角 資料來源：David J. Collis and Cynthia A. Montgomery, Creating Corporate Advantage, Harvard Business Review, 1998.. 13.
(21) Hall(1995)的觀點更將資源基礎觀點的幾位關鍵作者的核心想法 彙整如圖 2-7： 競爭優勢 成本或差異化 先佔 ( preemption ) 未來位置 ( future position ). Porter ( 1980, 1985 ) Ghemawat ( 1986 ) Liederman & Montgomery (1988) Hamel & Prahalad ( 1994 ). Andrews ( 1971 ) Hofer and Schendel (1978) Prahalad & Hamel (1990) Ulrich & Lake ( 1991 ). 能力 科技 設計 採購. Polanyi ( 1962 ) Rumelt ( 1984 ) Teece ( 1987 ) Itami ( 1987 ). 生產 配銷 服務. Wernerfelt (1984) Deirickx & Cool (1989) Reed & Defillippi (1990) Barney ( 1991 ). 資源 基本需求 關鍵特性 有價值的 不可言傳（因果模糊） 不可替代的 社會複雜性 稀少（企業專屬）. 圖 2-7：Hall 資源觀點架構圖 企業在進行策略規劃時，有兩種不同的策略思考與邏輯，分別為 「由外向內型」與「由內向外型」 。前者有效配合外在環境變化趨勢， 適當調整企業本身的營運範疇；後者則是持續建構，並運用本身經營 條件，以對抗外在環境的變化（吳思華, 2000）而資源基礎理論屬於 14.
(22) 後者。相對於「適應環境，調整策略」的策略邏輯，資源基礎說更重 視本身的條件及努力，著重廠商內部資源能力與策略關係，透過對廠 商內部優勢與劣勢之分析，來探討企業資源如何形成競爭優勢，進而 影響企業策略的制定（Barney, 1991） 。 Grant（2002）亦認為資源基礎理論之核心概念為，廠商是資源 與能力的匯集體，而這些資源與能力是其策略的主要決定因素，同時 也是企業利潤的根源以及制定長期策略的基礎，企業應利用其資源與 能力以建立本身獨特定位，並致力於尋找最具吸引力的市場，創造其 競爭優勢。因此，廠商之資源與能力即為建構策略的基礎（Grant, 2002），是影響策略擬定之最主要因素。 因此，資源基礎觀點強調廠商如何善用本身既有的特殊資源能 力，以達成企業經營目標，屬於靜態觀點。而動態觀點則強調透過槓 桿運用本身既有資源，或延伸資源來追求資源與外在環境的適配，因 此，廠商應發展與更新本身的能力以因應環境的變動。 二、行銷方面所需之資源能力 不同的業務形態廠商應具備的資源能力亦將有所不同，一般而 言，OEM 需要快速反應和優良的產品製造能力；ODM 具備研發設計 的能力。而 OBM 除了產品品質優良以外，對最終市場消費資訊的了 解與行銷能力的建構亦為重要項目，黃蕙娟 (1980)認為自創品牌 ( OBM )業務型態的關鍵成功因素包括： 1. 目標市場需求需達一定規模； 2. 品質優良、穩定、價格具競爭力； 3. 產品線完整； 4. 具設計發展能力： 5. 獨自自主行銷網路及售後服務網； 15.
(23) 6. 資金充裕； 7. 掌握市場情報； 8. 對國際市場有深入了解。 陳振祥 (1997) 依廠商具備的資源能力，區分為「產品能力」與 「行銷能力」兩大構面，依此進行業務型態之策略選擇 (如圖 2-8)， 「產品能力」意指將產品設計開發與生產組裝活動等有關於產品供應 所需的能力與技術；「行銷能力」意指有關品牌建立推廣與產品銷售 服務等進行市場銷售活動所需的技術與能力。一般而言，品牌廠商具 有較強之行銷能力，而代工廠商則有堅強的產品能力，此二者能力互 補，才會產生分工合作之 OEM/ODM 業務型態，若單一廠商產品及 行銷能力皆具備，則會採取 OBM 業務型態。然廠商是否同時建立 兩種不同類型的資源能力，是屬於廠商經營策略意圖之展現。 廠商之行銷能力. 強 ODM/OEM 買主 買主. 自有品牌 自有品牌. ODM/OEM 廠商. 弱 弱. 廠商之產品能力. 強. 圖 2-8：廠商能力與策略選擇架構. 趙郁文 (1998) 提出如圖 2-9 的「階梯式能力成長模式」 ，並且依 廠商之技術能力與品牌建立為兩構面，依次區分數個可行策略，廠商 由 OEM 低階代工升級至 ODM 業務並累積 GLM 能力，而後轉型成 OBM 型態，亦可利用兩手策略同時採用代工與自有品牌業務，除持 16.
(24) 續提供代工產品給國際大廠外，並在不與國際大廠品牌競爭的區域， 嘗試進行地區性的品牌行銷。. ODM. 升級 OEM. 低階代工. 兩手策略. 轉型. 廠商之品牌建立. GLM. OBM. 自有品牌. 低. 廠商之技術能力. 高. 圖 2-9：廠商可行之行銷策略方案 資料來源：趙郁文 ( 1998 ). 綜上所述，有關整合經營型廠商之能力，本研究將依循陳振祥 (1997)的定義，區分為「行銷能力」與「產品能力」 ，兩者不同的資源 能力將影響廠商行銷策略之選擇與應用。然考量台灣廠商長期以來為 國內外品牌廠商代工以換取所需之市場、資源與技術，發展至今已累 積一定水準之生產能力，而知識經濟競爭本質不在於製造，在於創 新、品牌、通路管理與附加價值 ，因此，本研究不涉及生產組裝活 動之探討，而將廠商獨特能力區分為產品能力之「產品研發設計能力」 與「行銷能力」，藉此探討廠商獨特能力對於整合經營型廠商自有品 牌行銷策略之影響。 第二節 資源依存理論 企業並非一獨立個體，而是與其他企業基於本身專業自然形成分 工，互相依賴、共同發展形成事業共同體(吳思華, 2000)，並從事業體 17.
(25) 系中持續取得必要的資源，企業間彼此綿密複雜的相互依賴關係將決 定廠商是否採取合作策略或是競爭策略。因此，企業之互賴關係是影 響策略的重要因素之一。 資源依存理論則強調「適應」的過程，說明一個企業如何對環境 變化做出回應以提高生存機會。也就是為求企業的成長、穩定與互 動，而輸入外在環境的思想、制度與方法，並使之融合於原有系統架 構中的一種調適與整合的過程 (彭文賢, 1991)。此模式指出環境中的 資源是有限的，認為沒有一個企業能夠自我滿足所需的一切資源。為 了使有效利用有限資源，組織有必要發展分化 (differentiation)與專門 化 ( specialization )，而因為分化與專門化於是導致了組織間的依賴關 係。 Aldrich (1976 )亦提出如下該論點的兩個假設： 1、環境的資源因為組織間的競爭而供應不足。 2、組織為求存活與發展，必須從其他組織中獲得所需的稀有資源。 換而言之，在內部無法獲得足夠資源的情況下，企業必須向外尋 求資源，依賴其他企業，獲得合作以增強本身的競爭優勢。在此情況 下，資源的重要性與稀少性的強弱便決定了組織依賴的程度，如果一 個企業擁有的關鍵性資源或稀少性資源越多，則它對與之互動的企業 將有影響力；相對的邊陲或半邊陲組織也將意圖改變稀有資源的分配 關係以降低受其他組織宰制的程度 (陳東升, 1994)。 當組織在一個不確定的環境中運作，又無法自給自足之情形下 (黃銘章, 2002)，為了取得組織所需的資源，該組織勢必須和外部環境 之其他組織產生資源交換與交易，進而產生相互依賴之情況。當組織 的資源愈缺乏，或與外部其他組織交換的資源愈集中，組織間相互依 賴程度與衝突就會增加，不確定隨之提高，進而可能威脅到組織的生 存，而為了降低外部環境的影響，組織可藉由重塑互賴的情境來改變 18.
(26) 控制的關係，其方式包括將自己可控制的部份加以延伸，改變互賴情 境來增加本身的支配權以及降低別人的依賴以減少其影響力。(林玄 評, 2003 ) Galaskiewcz (1985)也認為企業之所以建立相互依存關係，便是為 了克服環境不穩定的壓力。但在適應環境的同時，Aldrich (1976)認為 企業間關係的正式化對於環境中重要資源穩定與維持也相對的有限 大的影響力。換言之，資源依存理論認為組織可以藉由行政上的「策 略性選擇」，主動對環境做出回應，甚至改變所處的環境。所以企業 並非被環境所選擇的實體，而是有相對的主動性的。 Finkelstein(1997)的研究指出，一個組織與其他組織之間的買賣關 係便是十個基本的互賴關係，而資源依賴理論之重點為廠商依賴其他 組織之資源，為了控制及降低此種資源的依賴而進行組織間關係的管 理，另一方面則同時提高其他組織對本身資源的依賴程度 (黃銘章, 2002)。Barney (1991)也認為能力不會單獨存在，也沒有任何廠商可以 獨自面對外在環境且獨立生存，因此，當代工廠商無法擁有導致企業 成功的能力，就必須向外界尋求其他廠商的能力來彌補自身能力之不 足，因此可利用合作、自行發展、購入公司等方式來取得所需之能力。 許恩得(2004)認為:『既競爭又合作』是因應資訊社會的新觀念， 不只是知識經濟的經營策略，也是企業擬定策略的思維模式。擁有競 爭與合作之智慧，才能與合作夥伴共創雙贏，把餅做大，而且分得更 多的餅，結合競爭與合作之新觀念，才能改變賽局之策略實務，創造 新的格局，掌握機會之窗，找到困境的亮光。 Adam M. Breandenburger & Barry J. Nalebuff(2004) 所 著 的 co-opetition 說明競爭與合作本是相互對立的事，大家根深柢固的觀念 就是，我們不可能同時跟敵人打仗，又跟敵人合作。但是作者告訴我 們，對敵人好，不一定對自己有害，有時反而會穫利。作者說 : 創 造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程，為創造 19.
(27) 價值，人不可能單獨行動，他們必須彼此相互依賴; 為創造價值，公 司必須和顧客、供應商、員工及許多其他的人結合，甚至與競爭者相 互合作互補，才能使你的產品和服務變得更有價值，這是開拓新市場 和擴大現有市場的方法。 由以上論點得知，資源基礎觀點視企業為資源的集合。對個別企 業而言，除了善用本身獨特的資源能力來發展競爭優勢與持續成長獲 利的目標外，應更積極的由動態觀點，運用槓桿而使資源能力不斷發 展更新，推動企業整體策略，在這樣的觀點下，Hamel 與 Prahalad (1993) 提出資源槓桿中的五個途徑： 「集中」-「累積」-「互補」-「保存」「回收」，在企業面臨如今資源競爭下，是分析競爭策略的良方，故 本研究也將採用此法。而在資源有限、不斷變動的環境當中，往往產 業結構、創新技術、消費者需求快速的改進，當企業所擁有的競爭優 勢面臨許多考驗，也面臨了與其他企業的合作議題，而資源依存理論 也告訴我們應肯定企業有改變所處環境的主動性，透過策略選擇與全 力地位的運作過程來有效的掌握資源並克服環境變動的壓力，於是在 資源競爭的同時，接下來必須針對與其他企業間的競爭與合作議題加 以探討。 第三節 競爭優勢 競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績 效，因此企業擁有的資源就是競爭優勢的基礎（方至民, 2000） 。而競 爭優勢的決定因素除了自身的資源外，有效持續創造，取得及槓桿資 源能力，所選定的經營範疇，所代表的經營環境，企業所選定的經營 模式，以及現在與潛在的對手及它們可能的策略行動等。研判這些內 部與外在環境因素，絕對有助於提升未來的勝算（方至民, 2000） 。 黃英忠(2005)則認為競爭優勢的策略規劃為開發無形的知識資源 與有形的生產、行銷、人力、財務、研發等的資源，優於競爭者，且 不易被模仿，可應用在多種產品與服務上，能提供顧客認為有價值的 20.
(28) 核心能力、組織變革與研究創新、能集思廣益且能協調與合作的團隊 精神。 朱博湧(2005)認為: 『維持高穫利的藍海策略—有價值的差異化、 選擇性降低成本及創造有效的需求』 。 W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2005)認為藍海策略的主要目的 不僅公司的營收可以成長，同時獲利也可以成長，最重要的關鍵是消 費者得到最大的價值。其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的 差異化，策略定價模式與選擇性的降低成本。 黃英忠(2006)說: 『經營策略意指對企業未來發展方向，勾勒出 發展藍圖，並以它作為營運的作為』 ，經營策略具有四種意義: 1. 評估並界定企業的生存利基。 2. 建立並維持企業不敗的競爭優勢。 3. 達成企業目標的重大系列活動。 4. 形成內部資源分配過程的指導原則。 其運用有可分： 1.市場滲透策略 2.產品發展策略 3.市場發展策略 4.垂直整合策略 5.投資水準策略 6.多角化策略 7.水平購併策略 8.全球策略 21.
(29) 9.策略聯盟 10.資源統治策略 11.競爭策略 策略管理可分為策略規劃、策略執行、策略控制等三個階段，策 略規劃首先要了解企業的經營理念、願景、使命、目標、策略及政策。 再來是解企業目前所處的環境(SWOT 分析)。最後才能進行策略規劃。 策略執行是考慮策略與組織結構(structure)、共享價值(shared value)、人才(staff)、領導風格(style)、技能(skill)與體制(system)，等 6S 的結合。而策略控制是結果評估，修正與調整，回饋。 策略管理的程序是： 1.現狀評估 2.願景、使命目標的調整 3.SWOT 分析 4.落差界定 5.策略形成 6.策略執行 7.策略控制 黃英忠(2001)認為策略規劃係針對組織的願景 (vision)、使命 (mission)、目標 ( goal )、策略 (strategy)、與政策 (policy)及重要的資 源分配所進行的決策過程 ( 黃英忠, 2001)。而其中五個要素可分述如 下： 願景( vision )：所謂願景是指一個組織所渴望實現的願望、理想或遠 景。 22.
(30) 使命( mission )： 「使命乃訂定目標的依據，並描繪出優先順序、策略 和工作分配的基礎。( 黃英忠, 2001) 同時，「使命亦設定了組織存在的理由，並界定了 組織雲運的範疇 (黃營杉, 1999)」。 規劃( planning )：包括組織的目標與標的，故它不僅僅包括目的，也 包括手段。 策略( strategy )： 「策略乃是為達成組織的重要目標所採取的手段或行 動途徑 (黃英忠, 2001)」。不但如此，「策略亦是管 理者為獲致卓越的組織績效所採行特定型態決策與 行動 (黃營杉, 1999 )」。 政策( policy ) ：政策在於引導策略的執行，是在策略的前提下而延 生的。 以上策略與其相關因素之關係如圖 2-10 所示。 價值觀. 願景. 使命. 目標. 策略. 政策. 回饋. 圖 2-10：策略與其相關因素之關係 資料來源：黃英忠(2001). M.Porter 認為競爭優勢的策略規劃是差異化、成本化及集中化。 另外依 D. Hellriegel 等人的觀點認為策略規劃的程序是組織的界定、 環境的威脅與機會、組織的優勢與弱勢、產生可能的策略、發展策略 性的規劃、結果評估、規劃的流程。 政府及任何組織在發展時均必須針對組織願景做策略管理及規 劃，而其策略規劃並同時為其日後管理的基礎，此時既定的策略規劃 也是將來分析與選擇的過程，傳統上有其方法與程序，第一、決定目 標。第二、進行環境分析。第三、進行 SWOT 分析。第四、選擇策 略。第五、制定各種政策及行動上應努力的方向 (司徒達賢, 2004)。 23.
(31) 而一般策略規劃的架構常使用 SWOT 的分析方式，此種方式已 延 用 甚 久 ， 簡 而 言 之 ， 係 藉 由 分 析 組 織 之 優 勢 (strenth) 、 弱 勢 (weakness)、機會 (opportunity)及威脅 (threat)，來做策略規劃。以上， 就外部的分析內容而言有：機會(opportunity)及威脅 (threat)，是有關 於經濟的、社會的、文化的、環境的、政治的、法律的、甚至及於競 爭的趨勢和事件而言。就內部的分析內容有：優勢 (strenth)、弱勢 (weakness)，它是指在組織中自我可控制的活動，其被執行的特別的 好或特別的不好之意 (黃營杉譯, 1999 )。 此外，若在外部分析階段， 「我們尚必須了解，(1)組織營運所在 的產業環境；(2)國內環境；(3)總體環境等。至於內部分析，主要在 資源潛能、能力與競爭優勢等，而組織的特異能力來自於二個互補的 來源：資源和潛能，資源是指企業的財務、實體、人力、技術等有形、 無形資源 (黃營杉譯, 1999 )」。 Robbins, s.p.亦提出策略規劃的步驟如圖 2-11 所示主要有五個主 要部分：(1)使命與其主要目標的選擇；(2)分析外部競爭環境以尋找 機會 ( opportunity )與威脅 ( threats )；分析內部環境以找出其優勢 ( strengths )與劣勢 ( weakness )；(3)策略形成，選擇策略必須建立在 其組織的優勢上，並能改進內部劣勢，在外部環境中利用環境的機 會，並克服外部的威脅；(4)策略執行。(5)評估結果。 外部分析 機會與威脅 使命與主要. 策略形成. 目標的選擇 內部分析 優勢與劣勢. 圖 2-11：策略規劃的步驟 資料來源：Robbins , s.p., 2004 24. 策略執行. 評估結果.
(32) 在作組織內部與外部環境分析，並依此分析選擇適當的策略，稱 為策略形成 ( strategy formulation )。 「策略執行則是指設計一個適當 的組織結構與控制系統，使組織所選定之策略得以付諸行動 」。「因 此策略管理程序包括了三個階段：策略形成，策略執行，及策略評 估」 。 「策略評估，是策略管理最後一個階段，到底何時特定的策略並 未運行良好，策略評估是最基本用來取得這些資訊的工具。策略評估 是必要的，因為今日的成功並不保證明天也會成功 (黃營杉, 1999)」。 正因為策略規劃程序有如此的重要性，「如果沒有正式的規劃作 業，將使組織在面對變動不定的外在環境時，失去焦點和共同的目標 與方向」 ， 「因此，正式的規劃仍有其必要，但應以前瞻和動態的策略 規劃來取代傳統的年度和中長程規劃 (黃俊英, 2003 )。 黃營衫博士認為策略之研擬與選定，其目的在冀求組織目標之達 成。因此一經選定即應付諸行動，將之轉化為操作形態，建立組織架 構，安排領導者，設立部門政策，建立管理體系，否則徒具策略而不 序執行，將成為紙上策略(paper strategy)，問題還是存在，此外所選 定策略之執行並應序評估與控，以確保策略與執行之達成目標。 孫子兵法十三篇以始計篇為首，其言: 『夫未戰而廟算勝者得算 多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于不 算乎！』，企業經營的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果企業 沒有孫子兵法的『算』，只知報頭往前衝，就如同軍隊，只會打仗不 會謀略，可說是有勇無謀。企業要贏，並在長短期中能夠在產業中立 足，其策略要能夠符合競爭環境的要求，創造競爭優勢，企業為戰勝 對手，必須配合企業的決策，將企業資源做合理化的分配，指向同一 目標，統合成一體的策略。 在產業環境分析方面，Michael.Porter 提出之五力分析為： 一、 現有競爭者的競爭力量：主要變數為競爭者的數目及整個產業 的成長，而且此項通常是五種競爭力量中最強者。 25.
(33) 二、 新競爭者的威脅：主要變數為加入競爭之難易程度；及新加入 者對原先公司的反應而定，加入的難易程度視經濟規模、所需 資本、獲取科技與專業化經營知識的必要性、經驗的有無、品 牌忠誠度、法規及政策、專利、資源位置理想與否、配銷通路 等是否具優勢而定。 三、 客戶談判的力量：視客戶能否迫使同業因競爭而降價以獲得利 益；是否可迫使同業之間降價而坐收漁翁以利，視採購量、集 中與否、產品的差異與否、向前整合力量、資訊不對稱性等優 勢存在與否而定。 四、 供應商談判的力量：供應商談判的力量和客戶談判的力量相對， 而情形相似；乃指這些上游的供應商可以提供價格的能力。少 數替代品的生產、地理位置、向後整合力量等優勢存在與否而 定。 五、 替代性產品的威脅：替代品乃表示顧客能有其他選擇而限制了 供應壟斷的機會。即意願替代品的威脅限制了公司任意漲價的 可能。但資訊需完全透明或至少不存在資訊不對稱性才有可能 (黃英忠, 2001 )。 除有上述類似看法外，Robbins 亦提及幾項競爭優勢的選擇。 一、 成本領導策略：組織必須為產業中最低成本者，且並不能有苟 安之心。 二、 差異化策略：成功的關鍵在於所選擇的屬性必須有別於競爭對 手，且其差異必須足夠到可為差異化所多支出的成本索取到更 高的價格溢酬。 三、 集中化策略：是在較小的範圍中建立成本優勢（成本集中化） 或差異化優勢（差異集中化） 。他的目的是要開發一個較狹窄的 市場區隔。 26.
(34) 這三種策略中任一種策略的長期成功，需要持續的優勢。他必須 能夠抵抗來自競爭者之侵略，或是因產業演進的改變。但無論使用何 種維持優勢的行動，優勢的維持需要管理當局持續不斷的行動。 (Robbin, 2004) 一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波 特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（Cost advantage）與差異化（Differentiation）兩大策略，其中成本優勢其實 就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化當然就是達到 比競爭者更佳的效能，而目的當然是增加獲利。換句話說，此兩策略 即是提升所謂的獲利-成本比。此外，如何提升獲利-成本比，或是如 何在每一價值鏈環節中，獲取最高的績效，波特也針對相關議題進行 不同面向的考量。當然，如果以總體與個體競爭角度來看待兩大策 略，其實此兩大策略考量因素均隸屬於企業競爭分析，特別是波特五 力分析中的競爭者與潛在競爭者分析，亦即如何經由企業自身的運作 （成本優勢），與優於競爭者競爭優勢（差異化），進而取得價值的 最高與成本的最低等。 第四節. 磁磚產業的概況及探討. 一、 台灣磁磚產業分析 由附件 1，台灣磁磚產業分析，1990 年前可謂台灣磁磚產業的鼎 盛時期，年產量高達 133,568,000m2，世界排名第 10 位，大量的出口 到印尼、新加坡、澳洲、美國、日本等, 隨後台灣的土地、勞力、瓦 斯、電力等主要的磁磚生產成本不斷的上漲，加上勞工短缺與環保意 識日漸抬頭的影響，2007 年年產量已降低到 73,548,000m2，約只 1990 年的一半，進口磁磚反而取代國內生產的磁磚。為節省固定成. 本與. 提升競爭力著想，將生產設備移至國外，尋求更廉價的勞工和充足的 物料供應生產環境，企求有效率的生產流程、節省固定成本以突破困 境已是不可避免的趨勢。 台灣陶瓷工業的發展自清朝嘉慶年間開始已有相當長遠的歷 史，但開始生產建築用的材料理則始自台灣光復以後，利用由日本接 27.
(35) 收過來的 20 餘家陶瓷工廠為基礎，作零星、小規模的供應，尚未走 上專業化大量生產的道路，迨至 1956 年間，國內正式出現了第一家 專業生產磁磚的工廠，那就是井泉窯業廠，那一段時期外裝用的磁磚 大多流行二丁掛(60mm×230mm)，隨後幾年所設立的幾家廠也是生產 二丁掛磁磚，不過，當時是以煤做為燃料燒製，而且又為老式設備， 倒焰窯即為當時的代表性設備。 在 1966 年以前，國內的磁磚發展算是『萌芽期』，此後，由於 磁磚業規模草具，加上國內的經濟發展快速，國民所得提高，一般大 眾對於住的需要日感迫切，建築業的發展乃有一日千里之勢，相對 地，對於內外裝磁磚之需求日益殷切，促使磁磚業邁向蓬勃發展的階 段。此一期間，新廠如雨後春筍般設立，大部集中在鶯歌地區及新竹、 苗栗地區，其餘的則零星散布於北投、淡水、桃園、中壢一帶。 1974～1975 年間，磁磚業雖然與其他行業同樣地遭遇到石油危 機所帶來的世界性經濟風暴，不過，由於當時國內建築之風未戢，於 磁磚的需求並未顯著減少，因此影響所及，並未使該業元氣大傷，仍 能順利的渡過難關。 1976 年國內經濟開始復甦，政府的十大建設亦開始大力推動， 磁磚業呈現一榮景；尤其 1977 與 1978 年，國內的建築業呈現空前未 有的蓬教景氣，所需的建築用瓷激增，首度導致供不應求的市況的 發。1978～1979 年，國內建築業景氣持續旺盛，導致建築瓷供不應 求，各磁磚工廠相繼添購義大利、德國等的新穎設備。 1980～1982 年，因市場長期不景氣，國內建築瓷工業面臨物競 天擇局面，部分競爭力薄弱廠商被迫退出市場，而那些引進新設備的 廠商因生產成本大幅降低，不僅安然度過不景氣風暴，且因競爭對手 減少，乃逐漸發展為磁磚業的超級大廠。 1983 年 4 月起，國內建築業景氣逐漸復甦，帶動磁磚市場交易 活絡，部分廠商歷經三年餘市場爭奪戰後，深感不引進自動化生產設 28.
(36) 備，將會喪失競競力，故自 1983 年底，宏國等十餘家業者，引進十 多條新式歐洲隧道窯。 此一情勢的發展，一方面顯示磁磚市場的成熟期即將來到，另一 方面，磁磚市場亦將由價格的競爭而演變為品質的競爭，對於台灣發 展成為『磁磚王國』具有積極正面的影響。不過此一時期的陶瓷工廠 規模仍大小參差不齊，技術難以生根，而各中小型廠常因產品重疊性 高、仿製品多、特性少及建材銷售市場通路守舊，業者往往得不到應 有的生產利潤和銷貨保障。 1985 年，因當時建築事業景氣低迷不振，遂使剛萌芽發展的國 內建築陶瓷業面臨市場不景氣、供過於求、惡性競爭、相互削價競銷 的經營困境，部分體質不良、產品無特性、經營管理不善的業者，被 迫走上關門倒閉、合併改組的命運。 從 1986 年起，國內外貿易順暢，經濟突飛猛進，遂帶動國內建 築事業景氣的快速復甦和成長，建築業對陶瓷的需求，每年均有 10% 的高成長率，且從 1991～1993 年間，各知名品牌磁磚廠更是常出現 產品供不應求的缺貨現象，導致不少業者紛紛擴充設備、增加產能。 然此一景況於 1994 年下半年起出現改觀。在營建市場景氣難以 回升下，屬於景氣落後指標的磁磚業，自 1994 年下半年開始步入衰 退期，新建的市場需求量驟減，而修繕市場又不易掌握，再加上這幾 年來磁磚業蓬勃發展，內需暢旺，業者根本無心拓展外銷，使得需長 期耕耘始能開花結果的外銷市場，也無法疏導國內產量的過剩，售價 開始下跌。至 1995 年，磁磚產銷及價格的滑落更甚，磁磚業的寒冬 期可謂正式來臨。 1995 年後，大陸及東南亞磁磚產業的捷起，台灣磁磚產業逐漸 喪失競爭力，新的設備不敢再投資，新產品的開發只有少數幾家體質 較好的工廠，為因應市場的需要，與進口產品競爭，改善設備增加投 資之外，一般的工廠已不再投資，惡性循環，越不敢投資就越無法開 29.
(37) 發新產品以因應市場的需要，競爭力轉弱，加上外在環境的變化，瓦 斯、電力、原物料等主要磁磚的成本都在無預景之下的漲價，更是無 法在此激烈競爭環境下生存。 台灣已進入 M 型的社會，產品越走越高級，只有開發高級產品 才能因應市場的需要，雖然政府及陶磁公會嚴格打擊大陸走私進口， 但 50*50cm 以下的地磚已都生產過剩，必須面臨停窯的命運，而有 能力更新設備體質較佳的工廠，因能源、 原料、人工等基本成本不 斷上漲的壓力之下，也是要面臨緊接著而來的挑戰。 1994 年建築陶瓷業市況繁榮的時候，國內大小磁磚廠約有 2 百 家左右，1995 年以後由於建築業長期的不景氣，以及上一波景氣時 的過度擴充，使得目前磁磚業經營相當困難，許多小廠已面臨關廠停 工的命運，目前國內仍繼續生產的磁磚廠約有 40 家左右。2008 年的 年產量也只有高峰期的 50%。 在磁磚業的發展中，建立了許多資本額 5 億以上的大型企業，其 中股票上市公司有信益、羅馬、凱聚及國賓等四家。但這 4 家之中， 羅馬已停產，將原有廠房拆除，改建為附加價值較高的住商綜合區， 國賓也不生產磁磚, 將股份轉讓給從事其他產業的公司，凱聚因長期 虧損也將股份轉讓，現在真正還在經營的也只有尚有競爭力的信益， 但也只著重台灣市場。 二、全球磁磚產業分析 表 2-2. 可以瞭解 2006 年世界磁磚生產量共 7,695,000,000m2，其 中亞洲產量為 4,322,000,000m2，佔全世界產量的 56.2%，歐盟次之， 生產量為 1,625,000,000m2，佔全世界產量的 21.1%，亦即全世界的產 量，這兩個區域即佔總產量的 77.3%。. 30.
(38) 表 2-2：世界磁磚生產量 區域. 2006 百萬 m2. 佔世界%. % var. 06/05. 歐盟(25). 1,625. 21.1. +0.7. 其他歐洲國家(含土耳其). 462. 6.0. +9.0. 北美(含墨西哥). 271. 3.5. +6.7. 中南美. 742. 9.6. +5.1. 亞洲. 4,322. 56.2. +15.4. 菲洲. 265. 3.4. +7.7. 大洋洲. 8. 0.1. -. 合計. 7,695. 100.0. +10.0. 資料來源: Tile International October-December，2007.N.4 Publisher: Tile Edizioni S.r.l. 由附件 2， Top Manufacturing Countries，2007，亦可瞭解 2006 年大陸生產量為 3,000,000,000m2 佔全世界產量的 39%，比 2005 年成 長 20%， 可謂世界的磁磚生產工廠， 西班牙緊跟其後，產量 663,000,000m2 佔 全 世 界 產 量 的 8.6% ， 巴 西 佔 7.7% ， 產 量 為 594,000,000m2，義大利佔 7.4%，產量為 569,000,000m2，西班牙及義 大利原本是世界上生產磁磚最先進的國家，產量也最大，但這幾年來 產量不增反而減，也就是說義大利與西班牙雖然設備最先進，開發新 產品永遠領先全世界帶動潮流，但生產方面已因歐元的升值，能源、 原料、人工等不斷的上漲，逐漸為大陸及東南亞諸國所取代。部份的 產品不得不在這些國家加工生產。 中國大陸、義大利、西班牙等國家均是目前世界上陶瓷建材生產 主要國家，1990 年代起中國大陸每年都以 8%以上的速度在成長，全 世界的傳統性產業沒有一項不受到大陸的影響，只要大陸採購的產 品，世界各地生產的產品就隨之漲價，大陸要賣的產品，世界各地都 得賤價求售，磁磚產業也是一樣，幾乎到那個國家都必須面對大陸不 擇手段的競爭，大陸模仿西班牙、義大利等產品速度又快，以致於在 31.
(39) 義大利、西班牙等的磁磚國際展，都很怕大陸的廠商前往參觀，台灣 的廠商常被誤認是大陸廠商，因此都一再詢問才肯被接待。 大陸自對外開放後，為發展經濟鼓勵外銷，大陸的磁磚產品可謂 出口到世界各地橫行無阻，但磁磚產業是高耗能源產業，大陸廠商為 降低成本，以煤氣發生爐產出瓦斯，造成大量的污染與廢水，以生產 磁磚為主的廣東佛山、山東淄博、福建夏門等已不是人可居民的地 方，尤其山東滋博連住在旅館，都可聞到煤氣的異味，工廠的附近沒 人敢居住，工廠也不敢將辦公室設在工廠附近，廢氣、廢水污染之嚴 重，可謂另人卻步的地步。 所以我們可以很清楚認識到，2007 年起大陸的局勢又產生很大 的變化，由於大陸的外匯存底越來越多，以發展經濟鼓勵外銷，犧牲 環保的政府政策已開始大大的轉變，大陸開始重視環保，高能源、高 污染、高人力等的產業開始不被重視，出口退稅取消，人民幣持續升 值，物價陸續上漲，工資成本上升，招工困難，加上全球石油不斷的 上漲，導致生物燃料需求暴增，間接使得玉米、大豆等原物料短缺， 對原物料成本造成的衝擊， 2008 年元月一日政府公怖的勞動合同法 與兩稅合一的政策即將實施，對以出口為導向的大陸廠商將是一個很 大的衝擊，發展的空間越來越小。 圖 2-12 是從生產技術、創新、行銷通路及品牌價值等方面來觀 察磁磚產業競爭力的分析。在各國磁磚產業競爭優劣勢比較中，義大 利和西班牙的各項生產成本取得雖然比較高，唯設計能力、製造技 術、製程自動化、產品品質、產品價格、售後服務、研發創新、交貨 時效、行銷通路、品牌經營及人力素質等也都比任何地區較具強的競 爭優勢，其產品一直被定位為高品級磁磚。中國大陸在原料取得、人 工等成本結構上較具競爭優勢，但相關製造及設計等技術及品質則仍 有相當的改善空間，唯其內需市場龐大且技術進步快速，因此磁磚產 業前景仍被看好。 32.
(40) 100 90 80 70 義大利 台灣 大陸 越南. 60 50 40 30 20 10 0 生產技術. 創新. 行銷通路. 品牌價值. 圖 2-12：磁磚產業競爭力分析 資料來源: Italian Ceramic Tiles(2007). 磁磚是傳統性的產業，越南與大陸生產成本低雖低，競爭力強， 但在生產技術、行銷通路、品牌的價值、創新等方面明顯很難與義大 利競爭。郭山輝(2006)認為永續經營的法則是永遠跑到競爭對手的前 面，自己本身只有不斷的成長及提高企業競爭力。義大利磁磚最大的 優點是在於創新、品牌的價值 與行銷通路，永遠跑在競爭對手的前 面，塑造其在世界磁磚業上不可動搖的地位。 三、 越南磁磚產業的分析 由附件 3， 越南磁磚產業產銷分析及圖 2-13，越南磁磚生產量 成長圖，可以瞭解越南磁磚產業年年不斷的成長， 2000 年年產量只 有 45,450,000m2。 但 2007 年越南磁磚生產量高達 163,500,000m2， 成 長 3.5 倍，世界排名第 8，東協中排名第一(附件 2，Top Manufacturing Coountries，2007)，2000 年原本默默無聞的， 幾年之間產量居然高 過於馬來西亞、泰國及印尼。 近年來越南政府積極推動北方的公共建設， 因此北方的磁磚產 業增長很快, 由表 3-3，越南磁磚統計分析表得知 2007 年越南北方總 33.
(41) 產量已佔全國產量的 43.9%，外資磁磚廠產量約 40,600,000m2，佔 24.83%，其餘不是個體企業就是國營企業，石英磚吸水率 0.5%以下， 是屬於品質較高的磁磚，全國產量只有 28,500,000m2(附件 4，越南石 英磚產量分析)，拋光磚更少全國產量只有 15,500,000m2(附件 5，越 南拋光磚石英磚產銷預估表)能夠生產的廠商只有數家而已。 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. Year. 圖 2-13：越南磁磚生產量成長圖 資料來源: 越南 Hiep Hoi Gom Su Xay Dung Vietnam-提供. 表 2-3： 2007 年越南磁磚統計分析表 地. 區. 生 磁. 量 ( 百萬平方米 / 年). 產 磚. 石 英 磚. 磁磚及石英磚. 百分比(%). 全國. 96.70. 21.00. 163.5. 100. 南區. -. -. 78.6. 48. 中區. -. -. 13. 7.9. 北區. -. -. 71.9. 43.9. 國營企業. -. -. 57.6. 35.2. 國內私人企業. -. -. 65.3. 39.9. 40.6 24.8 本資料取自越南建築協會 Hiep Hoi Gom Su Xay Dung Vietnam(2007.12). 外資企業. 34.
(42) 四、磁磚生產流程、成本分析 (一)、 磁磚生產流程 磁磚是使用陶瓷黏土、長石、陶石、石英等材料經高溫燒製而成 的產品，用於地面上的稱地磚；用於內牆的稱為壁磚，用為外牆的稱 為外強磚，是一種外表美觀，質地耐久的鋪地仆牆材料。廣泛用於浴 室，廁所，廚房，地下室等比較容易潮濕的地方。裝飾性的磁磚常用 於商業大廳或住宅的地板，內外牆壁上，以顯出建獨特風格。磁磚的 形式、尺寸種類、花樣繁多。依材質磁磚可分為陶質、石質、瓷質三 類。 1、陶質磁磚 坏土經 1000 1100℃高溫製後，粉粒未融合者。其耐壓度低，吸 水率高，所以不適合潮濕的空間。 2、石質磁磚 坏土經 1100 1200℃高溫製後，粉粒半融合者，吸水率 6％以下， 其耐壓度低，吸水率高，僅適合對品質要求不是很高的內外牆及地面 的一般住家用，如果公共場所只能用內牆磚。 3、瓷質磁磚 坏土經 1200℃高溫製後，粉粒完全融合者，吸水率 1％以下，其 耐壓度高，吸水率低，內外牆及地面等之住家及公共場所都適合，使 用於地面時則要注意防滑，公共場所的地面磚最好有止滑效果。 (二)、 磁磚製作流程 在整個磁磚製作的過程中，可以分成四個部分，而工廠也分成四 個區域，分別是：原料區＞成形區＞施釉區＞燒成區，如果拋光磚就 不用施釉，燒成半成品後直接拋光，經檢驗合格後即可直接包裝銷售。 「原料區」主要是堆放及處理土料的地方。根據壁磚或磁磚的不 同用途，會用不同的土料，所以在原料區就會看到好幾種不同的土 堆。接著以球磨機將土料做適當地混合攪拌研磨後，將細度都符合品 35.
(43) 質標準後, 經由噴霧乾燥處理，讓土料每個細小顆粒大小都能很均 勻，水份也很平均，再以輸送帶送到儲存桶以便依客戶需求的尺寸成 型。 「成形區」主要是把處理過的土料做以壓機成形顧客所要求的尺 寸。經過乾燥後的土料，以輸送帶運送到成形區的機器上，再由成型 機約 800 噸~ 7,500 噸的擠壓成形。 剛成形的磁磚得再經過乾燥的步驟，再由生產線運送至「施釉 區」。施釉的方式有兩個步驟，一是先上底色的化妝釉，接著再上磁 磚表面花紋圖案的釉。而施釉的方法也有兩種，一個是絲網印刷方 式，讓釉藥透過絲網印在磁磚上；另外一種是滾筒印刷方式，讓釉藥 印在磁磚上。 上完釉的磁磚就必須送到「燒成區」去燒，工廠使用的窯是「滾 輪窯」，也就是下面是由滾輪來運送的。滾輪窯全長有 60~200 公尺， 從頭開始慢慢加溫，到中段時溫度最高，約可達到 1,200 度左右，再 來經過後段的冷卻風管慢慢降溫，磁磚在裡面慢慢燒成，從頭到尾的 時間約 40～60 分鐘。依磁磚的產量與品質決定窯的長短及燒成的時 間。個製作過程到了最後就是包裝，包裝有半自動化， 也有全自動 化， 包裝前有機械全自化尺寸品檢， 包裝後還做最後的抽驗合格後 才入庫。 圖 2-14 所示是地壁磚的生產作業流程，地壁磚的生產流程是一 樣的，因品質要求不同，燒成溫度也不同。為確保品質包裝後還做最 後一道的品管過程，品質確認無誤後才入庫。. 36.
(44) 釉 進料 ↓ 投料 ↓ 研磨. ○ □ ◇ ▽ ↓. 坯 ○ □ ◇. 進料. ○ □ ◇. ↓ 投料 ↓ 研磨 ↓ 噴霧 ↓ 成型. ○ □ ◇ ○ ◇. 代表操作 代 表 檢 驗 (量 ) 代 表 檢 驗 (質 ) 代表儲存 代表流程 Reject. ○ □ ◇ ○ ◇ ○ ◇ ○ ◇. 施 釉 (含 印 刷 ) ↓ 燒成 ↓ 品檢 ↓ 包裝 ↓ 品保抽檢. ○ ◇ ○ ◇ ○ ◇ ○ ○ □ ◇. Pass 入庫. 圖 2-14： 地 /壁 磁 磚 作 業 流 程 本 資 料 由 A 公 司 提 供 (2008). 37. ▽.
(45) 坯(色料). 釉. 坯(基礎土. 進料. 進料. 投料. 投料 (土料). 攪拌. 投料. 研磨. 研磨. 造粒. 攪拌 造粒 混合 成型 Yes. 印刷否 No 施(噴)釉. 印刷. 燒成 Yes 磨光. 代表操作. No. 磨光. 代表檢驗(量) 表檢驗(質)代. 品檢. 代表儲存 代表流程. 包裝 Reject. 品保抽檢 pass 入庫. 圖 2-15： 石 英 磚 生 產 作 業 流 程 本資料由 A 公司提供(2008) 38.
(46) 圖 2-15 所示是石英磚的作業流程，比地壁磚複雜得很多，一般 石英磚主要使用於公共工程，品質要求比較嚴格，因用途的不同，又 有分麻點石英磚、釉面石英磚、復古石英磚及拋光石英磚。麻點石英 磚、釉面石英磚及復古石英磚等有施釉，亦有沒施釉，燒後經品檢合 格即可包裝入庫，拋光石英磚即未施釉之石英磚，需經如圖 2-16 之 作業流程方可包裝入庫，過程比一般石英磚複雜很多，不過其附加價 值也高得很多。 進料機 粗拋 第二道修邊 打光. 轉 角 90 0. 第一道定厚 中拋. 第二道定厚 第一道修邊 轉 90 0 加熱 上蠟 QC 檢 驗 入庫.. 精拋 除塵. 選別. 包裝. 圖 2-16： 拋 光 石 英 磚 作 業 流 程 本 資 料 A 公 司 提 供 (2008). 磁磚是大量化生產的工業產品，一般產品都很規格化，但設計師 為美化公共工程，常會以藝術產品美化裝飾，因此工廠就要如圖 2-17 水刀切割磚作業流程方式來依客戶的要求或設計切割成他們所需求 的產品。 設計技術圖 水切割操作 QC 檢 驗. 轉成數控程序 貼上 選別. 水切割機裝入程序 包裝. 入庫. 圖 2-17： 水 切 割 磚 作 業 流 程 本資料 A 公司提供(2008). (三)、 磁磚成本的結構 依中華民國陶業研究學會會刊第 17 卷。所描述磁磚成本的結構 主要是瓦斯、電力、人工、機械設備、廠房、原料、運費等，這些成 本的高低決定是否可以設廠生產的主要因素。 A 公司所提供的生產 成本如表 2-4 所示。 39.
(47) 表 2-4：A 公司磁磚生產成本表 人工. 5%. 原料. 38%. 瓦斯. 17%. 水電. 7%. 包裝. 5%. 修繕. 13%. 折舊. 11%. 其他. 4%. 合計. 100% 本資料由 A 公司提供(2008). 磁磚的生產成本依地點依國別所取得的原料、瓦斯、水電、機械 設備、人工等有所不同。A 公司是在越南，其所取得的成本與大陸類 似，但台灣與義大利的生產成本無形中就高出很多， 茲分析義大利、 台灣、大陸、越南等諸國磁磚成本競爭力的分析如圖 2-18 所示。. 100 90 80 70 60. 義大利 台灣 大陸 越南. 50 40 30 20 10 0 瓦斯. 電力. 人工. 機械. 廠房. 圖 2-18：各國磁磚成本競爭力分析 本資料由 A 公司提供(2008). 40. 原料.
(48) 由圖 2-18 所示，可以瞭解義大利、台灣的磁磚生產成本是偏高 的，幾乎每項成本都比大陸及越南還高，也就是說每一平方米生產出 來的成本義大利最高，台灣其次，越南及大陸差不多。在如此情形之 下，磁磚廠要建立差異化唯一的方式只有從行銷通路、品牌的價值、 創新等方面著手，方有機會創造競爭的全新市場。義大利磁磚生產的 成本雖高，但他們所走的是行銷通路、品牌的價值、創新等方面，所 以依然能維持其在世界市場的競爭力。 五、A 公司簡介 (一)、公司沿革 1993.4：公司執行業務股東等三人二度赴越考察，同時決定於同奈 省設廠 1993.11：向 SCCI 申請投資執照 1994.1：獲得越南 SCCI 100%外人投資執照，執照號碼: 764/GP 磁 磚年產量 2,600,000m2，投資本額: USD 19.500.000. 1994.7：土地交割完成，土地總面積 104,110.10m2 1994.12：申請註冊商標 1995.2：動工建廠，機械為全自動化之新型設備 1995.8：主體工程完工 1995.10：試車完成，磁磚開始銷售 1996.7：設立河內分公司 1996.11：設立胡志明市分公司 1997.3：設立峴港分公司 1997.8：榮獲由 BSI 發給之 ISO 9002 證書 1999.4：動工興建生產石英磚之二廠，增年產量 1.500.000 m2，總 年產量達 4,100,000m2，總資本額: USD 39,500,000。 1999.11：二廠試車完成，開始銷售石英磚產品。 2000.03：動工興建生產拋光石英磚三廠，拋光年產量 1.000.000 m2， 總資本 額：USD 49,500,000。 41.
(49) 2000.6：榮獲由 BSI 發給之 ISO 9001 證書。 2000.11：拋光石英磚開始銷售。 2001.10: 二廠增加第四生產線生產石英磚試車完成, 增年產量 1,900,000m2, 總年度量達 6,000,000m2, 其中有拋光石英 磚 1,000,000m2 總資本額: USD 49,500,000。 2002. 06 : 通過 ISO9001:2000 年版認證. 2002.10：設立芽莊分公司 2002.12：設立芹苴分公司 2005.06：設立海防分公司 2005.08 : 受計劃與投資部發給 746-CPH/GP 號之公司股份化執照. 2006.04 :動工興建生產石英磚廠，包括兩條生產線，每條年產量 3,000,000m2，總投資 66.000.000 USD。 其中，原來加工三 廠改名為四廠，拋光年產量 4,200,000m2，新建廠命名三廠。 2006.08: 三 廠 第 一 生 產 線 試 車 完 成 ， 開 始 生 產 ， 總 年 產 量 達 9,000,000m2。 2006.12 : 在胡志明市公開上市 2007.03: 三 廠 第 二 生 產 線 試 車 完 成 ， 開 始 生 產 ， 總 年 產 量 達 14,000,000m2。 如圖 2-19 所示，A 公司 (A Enterprise Company) 是 1995 年到離 西貢市 65 公里的同奈省龍城縣 (LongThanh, DongNai) 投資設廠 的，1991 年是台灣磁磚產業的高峰期，A 公司是由以專業生產磁磚 的順利磁磚公司、正豐磁磚公司，專業從事陶磁原料的鶯嘉實業公司 等 3 家公司所組成，1992 年起他們已深深體會這個行業在台灣不可 能再有機會成長與創造較高的利潤，因為除了老闆以外幾乎每樣東西 都進口的，包括員工也都是進口，因此 1992 年起他們開始到大陸的 東北、河北、江蘇、廣東等以及東南亞的泰國、馬來西亞、印尼、越 南等諸國考察，考察主要的重點是這些國家的大環境與未來的走勢是 否適合磁磚產業長期的發展的外在環境的分析。大環境包含內在環境 42.
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