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是指同一人同時在兩個組織中擔任董監事；間接連結則為兩公司間無直接連結，
但這兩間公司卻同時與第三間公司有直接連結。第二為方向性，在探討董監連結 時，允許董監事到其他公司擔任董監職務的公司稱為派出公司(Sending Firm)，
而接受其他公司董監事來擔任該公司董監職務的公司稱為接收公司(Receiving Firm)。第三則是緊密度，衡量組織間連結密度時，係以董監事連結數除以兩個 組織董監事總人數，隱含著連結數越大，密度越大，對組織的影響力就越大。不 同的董監事背後所代表組織的影響力不同，對組織產生的效益也有強弱之分。
因為董事在企業中具有決策能力，故合理預期透過連結使資訊流通會給與決 策者更多資訊和想法，進而決定企業未來的策略和結構(譚寧, 2013)。部分研究 著墨在董監連結產生的後果，Davis(1991)檢驗了 1980 年代毒藥丸計畫(poison pills)的散佈，認為董監連結會影響企業間採行毒藥丸計畫；Khurana(2002)認為 在 企 業 選 定 CEO 的 過 程 亦 會 受 到 董 監 連 結 的 影 響 ； Cohen, Frazzini and Malloy(2008)研究表示當投資者與投資公司的董事有教育性質方面的連結時，共 同基金主持人(mutual fund managers)在操盤的表現上會比較好，隱含網絡能傳遞 具優勢的資訊。
第三節 策略聯盟形成與董監連結
Gulati(1999)提及過去理論與實證研究中，主要著重在了解資源對於聯盟的 形成有何影響(Breg, Duncan, and Friedman, 1982；Mariti and Smiley, 1983；
Hagedoorn, 1993)，部分學者較強調企業策略聯盟的行為與當前企業的能力和所 面臨的機會有關，但忽略了企業重要的社群條件，企業的社群條件與企業能獲得 的機會多寡相關。社會經濟學家們堅信社會結構和連結將會影響一個經濟個體接 續的經濟行為(Granovetter, 1985)，Burt(1982)及 Baker(1984)皆呈現了社群結構與 市場上資訊流型態之間的關聯性。自網絡為研究觀點出發的相關文獻從 1998 年
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出現，部分研究在解釋產業特性形成跨組織間網絡後對策略聯盟形成之影響 (Madhavan, Koka, and Prescott, 1998)；尚有研究探討網絡對於結盟夥伴的選擇 (Gulati, 1995b)；學者亦將 R&D 或非 R&D 結盟網絡與未來結盟頻率或結盟夥伴 之選擇或結盟關係之結構和表現的影響作連結(Powell, Koput, and Smith-Doerr 1996；Kogut, Shan, and Walker, 1992；Eisenhardt and Schoonhoven, 1996；Walker, Kogut, and Shan, 1997；Zaheer and Venkatraman, 1995；Dyer, 1996)
。
相互交易的 商業環境中，企業往往與其他企業有所往來，因而產生網絡。
所謂網絡資源 (Network Resources)存在於企業與企業之間，是一種企業特殊的資源型態，因為 網 絡 資 源 是 企 業 有 價 值 資 訊 的 來 源 ， 可 被 用 來 發 現 新 策 略 或 執 行 策 略 (Barney,1991)，而資訊越多就代表發現策略的機會越多。企業的網絡資源通常來 自於該企業過去的歷史經驗，如過去結盟的頻率和辨認結盟夥伴的方式。要了解 網絡資源對於企業間的結盟多麼重要，我們必須先了解影響結盟形成的因素。一 般而言，企業形成策略聯盟不外乎是考量企業的需求，同時也要把道德危機的風 險降到最低，所以在形成的步驟上面，顯而易見地，必須先查覺可能有潛力的結 盟夥伴，進一步對該夥伴的需求有一定程度的了解，並且獲取該夥伴可信賴程度 的相關資訊(Balakrishnan and Koza, 1993)，同樣地，這些具有潛力的結盟夥伴也 會想辦法獲取該企業的相關資訊。其實企業決定進入策略聯盟的過程中必須要承 受相當大的道德風險，因企業無法預測對方在結盟過程中將會有何種行為或必須 承擔多少的潛在成本，對方可能會使用結盟關係中的資源而不願意多付出，產生 搭便車(Free Rider)的心態，主因來自資訊不對稱(Information Asymmetry)，也因 此策略聯盟的形成過程中必須先面對資訊上的交流困難。透過上述的討論可了解 結盟過程會面臨許多不確定性，但若能擁有具價值性的資訊管道，將能降低搜尋 結盟夥伴的成本，也能減輕部分風險，提高策略聯盟形成的可能性。過去的研究 證據顯示企業若能與對方形成一種嵌入式的連結(Embedded Ties)，將能在彼此之 間形成跨企業信賴與資訊交流的管道(Eccles, 1981；Useem, 1982；Dore, 1983；‧ 國
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Powell, 1990)，而這樣嵌入式的連結就是一種網絡資源，透過個體間嵌入式的連 結可以增加結盟的機會，大部份的企業都有嵌入式連結，如貿易聯盟 (Trade Association)、研究發展合作(R&D Cooperation)及本研究主要探討的董事連結 (Board Interlocks)。
企業透過加入策略聯盟的過往經驗，發展自己形成策略聯盟的能力(Barney, 1991；Dierickx and Cool, 1989)，如管理階層在結盟方面的能力、在網絡組織中 辨認可結盟夥伴的能力等。網絡方面的經驗將能讓企業在形成策略聯盟時較為輕 鬆，因為結盟是一個極為複雜的組織內部合約，需要企業內部不同層級的允許、
經歷結盟夥伴廣泛的蒐尋過程、評估擬定結盟契約、了解對方管理階層對結盟關 係的重視程度等(Ring and Van de Ven, 1994；Gulati, Khanna, and Nohria. 1994；Doz, 1996)，可預期不論在管理階層方面或程序方面等都會面臨許多困難，故一企業 對於策略聯盟形成方面的能力將會成為企業形成策略聯盟重要的催化劑(Gulati, 1999)。策略聯盟形成能力的重要基礎即為向過去的經驗學習，而過去的實證研 究中有關於組織學習將能使企業透過經驗建立組織能力的討論，並且重複過去的 經驗將增強組織能力，Levinthal and March(1993)討論過企業如何利用目前已擁有 的能力及如何開發新的能力，此外亦有學者曾提出企業會被過去的經驗和重複行 為趨使，企業可能會不斷重複特定某些相似的行為模式，在重複的過程中不斷改 善(Nelson and Winter, 1982；Amburgery, Kelly, and Barnett, 1993)；擁有更多經驗 也能增強企業在策略聯盟中獲取益處的能力(Cohen and Levinthal, 1990)；企業高 階管理階層也將從策略聯盟形成的過程中獲得新的管理知識(Boeker, 1997)。
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