第二章 文獻探討
第四節 策略規劃理論
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(七) 產業競爭態勢。
(八) 人力素質。
(九) 人際網絡/策略聯盟。
(十) 發明及創新能力。
以上不論是國內或是國外學者，所彙整與分析的結果， 都能幫助企業檢 視事業的轉型策略安排，以協助相關企業在進行轉型時，更能確保轉型的行動能 夠成功。
第四節 策略規劃理論 一、策略定義
什麼是「策略」定義是什麼？
Drucker (1954) 定義「策略」是分析目前情勢，若有必要應將情勢改變，並 探討現有與應有的資源。Chandler( 1962）定義「策略」是企業的基本的長期目標 與目的之決定，選擇執行的行動方向，分配執行目標之必要資源。Ansoff (1965) 定義「策略」是由競爭優勢、成長方向、產品市場範疇、協力效果等要素所組成。
Porter(1985) 定義「策略」是創造獨特並具價值之定位，而此定位有一套獨特之 活動，以確保市場競爭優勢地位。許士軍(1981) 定義「策略」是為了達成某種特 定目的採取之手段，對重要資源進行配置。司徒達賢(1995) 定義「策略」為企業 的經營形貌，達成組織目標的主要手段。
不論「策略」的定義是什麼，策略的重點在於為企業與組織如何有效的利用 資源、達成公司的經營目標的一系列決策與活動。並且建立起一個護城河，讓公 司能夠在競爭的環境中，取得更大的優勢，進而提供更多產品與服務給消費者。
讓企業生存的利基與優勢更長遠。
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Glueck (1976) Steiner
(1977) Harvey
(1982)
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Weihrich (1982)
2x2 的 SWOT 分析模型證來協助企業進行策略規劃 SWOT 分各代表下面四個構面：
S: 優勢(Strength) W: 劣勢(Weakness) O: 機會(Opportunity) T: 威脅(Threat)。
William F Glueck (1976) 根據一般的決策流程，定義了策略管理的模型，策 略規劃一個連續的過程，他強調各策略規劃步驟是彼此相連的。此模型的各階段 說明如下：
(一) 策略管理要素(Strategic managements elements).
包含企業的任務、目標、使命與價值與關鍵決定者 (策略制訂者)。
(二) 分析與診斷階段(Analysis and diagnosis) 檢視環境，分析與診斷機會與威脅。
決定企業內優勢與劣勢 (三) 選擇階段(Choice)
策略方案發展與評估
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(四) 實作與操作階段 (Implementation)
建立適當的計畫、政策、資源分配、組織結構與管理方式。
(五) 評估階段(Evaluation)
最後是評估與回饋，透過評估檢視是否達成當初的目標。
資料來源：William F. Glueck 1976
圖2-4 整理 Glueck 策略管理流程
Steiner (1977) 提出的「整體規劃模式」，以整合規劃的模型來定義策略，可 以由三個部分說明：
(一) 基礎
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1. 企業基本的社會經濟目的：公司除了追求生存之外，應該對社會與 環境做出貢獻，並且承擔社會責任。
2. 高階主管的價值觀：包含經營團隊的經營理念、管理的風格和道德 觀念。
3. 評估企業外在環境帶來的機會與威脅，同時也評估本身的優劣勢。
(二) 主體
1. 策略：定義出組織的主要使命、目標和策略方向。
2. 中期：中程的規劃為主要策略計畫的延伸，依照策略計畫而擬定各 單位的配合執行綱要與計畫。
3. 短期：短程規劃比較屬於作業性質的計畫。
(三) 實施和檢討
1. 建立實施計劃的組織與單位：如無適當而有效的單位來推動落實，
再好的規劃也沒有效用。
2. 計畫的檢討和評估：開始執行後必須持續的定期檢討和調整。
資料來源：Steiner 1977
圖2-5 整理 Steiner 整合策規劃流程
Aaker(1983)提出將策略的規劃、內外分析融合一起的一種策略市場管理分
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分析 (self-analysis)兩個步驟。產出則為各項策略的決策項目。(一) 外部分析，共有四類分析：
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4. 策略必須要能取得競爭優勢，策略選擇包含差異化，低成本及集中 策略。
(三) 進行策略選擇
(四) 部屬作業計畫的安排。
(五) 執行後進行檢討與調整策略。
資料來源：Aaker 1983
圖2-6 整理 Aaker 策略市場管理分析的模式
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Michael E Porter (1980) 的五力分析理論架構是建構在大部分的產業結構是 屬於不完全競爭，而不是完全獨佔或完全競爭。所以既然大部分的產業結構屬於 不完全競爭，廠商才可藉由競爭策略來獲取利潤。而產業結構影響整個產業中的 廠商之前的競爭方式，也決定了廠商間競爭的手段與方法，因此企業在定義競爭 策略之前，應位於目標產業進行分析。
五分析模型將產業競爭的不同的因素彙集在一個分析的模型中。制訂策略 時可以先就分析產業確認並評價這五種力量。
五力分析模型所歸納的五種競爭因素，分別為 (一) 新進公司的威脅
(二) 供應商議價力 (三) 買方議價力 (四) 替代品威脅 (五) 既有廠商競爭
在五力分析模型架構中，企業可以透過分析，了解目前產業結構與自身定 位，藉此來擬定因應市場的競爭策略。下述為五力分析之競爭說明：
(一) 新進公司的威脅(Threat of new entrants)
產業若出現超額利潤，必將吸引新廠商爭食市場大餅，因此愈多競爭者 爭相投入導致供給大幅增加下，勢必將衝擊原有廠商的利潤，且在需求 沒有增加下，商品價格必然持續下降，除非原有廠商將產業進入門檻提 高。其中影響潛在競爭者威脅取決於下述因素：
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1. 進入障礙 2. 資本需求 3. 規模經濟 4. 政策
5. 掌控通路能力 6. 學習曲線 7. 品牌識別 8. 轉換成本 9. 成本優勢
(二) 供應商議價力(Bargaining power of suppliers)
供應商所提供的產品或服務具有高度差異化很少有替代品，其議價能 力就越高，企業因此就需投入比較高的購買成本。影響供應商議價力取 決於下述因素：
1. 現存的替代品 2. 供應商集中度
3. 對供應商重要的數量 4. 產品或服務的差異化 5. 向下游整合的威脅 6. 供應商轉換成本 7. 成本與售價之比例
(三) 買方的議價力(Bargaining power of Buyers)
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強勢顧客往往擁有較高的議價能力，客戶為爭取更好價格，會藉由供 應商之前的比價動作，來獲取購買價格的優勢，或要求廠商提供更高 的產品與服務品質來滿足需求。
所以影響顧客議價力取決於下述相關因素：
1. 買方數量(顧客集中度)
2. 產業提供是標準化或是無差異的產品 3. 轉換成本
4. 向上游整合的威脅
5. 採購價格佔買方成本結構高或是低 6. 買方團體的獲利能力
7. 價格敏感度、
8. 品牌認同。
(四) 替代品威脅(Threat of substitute products or services)
替代品的定義範疇並不一定是具相同形式的產品，但卻和現有產品具 有類似的功能，若能比原來產品產生更好效能，具競爭力價格以及更佳 服務體驗，將出現替代的效果。而其中影響替代品威脅取決於下述因素：
1. 替代品相對價格效用比 2. 品牌認知差異
3. 轉換成本 4. 購買者的偏好
(五) 既有廠商競爭(Intensity of competitive rivalry)
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廠商為了提高本身在產業地位，勢必遭遇到現有廠商競爭，一般而言，
廠商可經由增加產品服務差異化程度以及降低成本方式，提高競爭力，
因此廠商在制定策略時，須考量目前廠商競爭程度，從中思考因應對 策，而其中影響現有廠商競爭取決於下述因素：
1. 產業成長率 2. 內部效率 3. 競爭者多樣性 4. 產品差異 5. 退出障礙 6. 廣告需求 7. 品牌識別 8. 目前競爭者數 9. 產業目前超額產能 10. 資訊不對稱和複雜
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資料來源：Porter 1980
圖 2-7 整理 Porter 五力分析模型
Heinz Weihrich (1982) 提出一個 2x2 的 SWOT 分析模型證來協助企業進行 策略規劃。SWOT 的發展歷史，可以追溯 1960 年代，Albert Humphrey 提出的 SOFT (S: 目前的強項, O: 未來的機會, F: 目前的失敗項目, T: 未來的威脅)模型。
經過多年學術界的修改與演進， Heinz Weihrich 於 1982 提出的 2x2 的 SWOT 分析模型，已經成為目前廣泛的被使用的策略分析工具之一。其主要探討 企業在未來局勢之變化時，以外部環境的機會與威脅，對應上企業內部優勢和劣 勢進行交互分析。然後針對此四個構面加以統整考量設計對應的策略加以因應。
SWOT 分各代表下面四個構面：
(一) 優勢(Strength): 使用 S 字母代表 (二) 劣勢(Weakness): 使用 W 字母代表 (三) 機會(Opportunity): 使用 O 字母代表 (四) 威脅(Threat): 使用 T 字母代表
表 2-8 整理 SWOT Matrix
外在 內在 S:優勢(Strength) W: 劣勢(Weakness) O:機會(Opportunity) SO 採用 Max-Max WO 採用 Min-Max T: 威脅(Threat) ST 採用 Max-Min WT 採用: Min-Min
資料來源：Weihrich, 1982
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在適應性分析過程中，經營團隊在確定內部與外部的各種變數基礎上，分 別由槓桿效用、或是抑制性的方法、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式 的分析。
(一) SO: Max-Max:
在 SO 這種組合的情形下，企業可以多利用自身內部優勢，讓機會與優 勢充分結合發揮出來。
(二) ST: Max-Min
當環境狀況威脅到公司的優勢時，企業必須強化自身的優勢來克服外部 威脅，。
(三) WO: Min-Max
在這情況之下企業應該克服本身劣勢，並且利用外部機會，進行成長策 略來因應。
(四) WT: Min-Min
在這情況之下企業應該思考降低本身劣勢和外部的威脅。
綜觀學者提出的策略設計流程與模型，策略規劃工作會包含價值與目的確 認、內外部環境檢視、策略分析與規劃、策略執行與檢討，這幾個重要步驟。本 研究除了在探討 5G 產業發展趨勢之外，也會使用 Porter 五力與 SWOT 分析，針 對網通終端產業在 5G 浪潮衝擊之下的因應策略做出探討與分析。
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l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
第一節 研究架構
依據資料收集、個案訪談與文獻探討，整理歸納出本研究的主要研究架構，
如圖 3-1 所示。
圖3-1 本研究之研究架構
第二節 研究構面
一、5G 技術發展與網通市場趨勢：藉由技術與資料整理，來探討 5G 產業與市 場發展趨勢，與網通市場的發展趨勢。
二、網通終端廠商的競爭分析: 以 Porter 五力分析 5G 無線寬頻產業，進一步推 導出可運用的策略方向。
三、個案公司優劣勢分析：以 SWOT 分析個案公司之內部優勢與劣勢以及外部 機會與威脅。
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度(validity)、主觀性(subjectivity)、講求全貌分析(holistic analysis)，主要是透過了 解研究對象所處的整體環境情境、觀點與經歷歷程，藉此對其進行深入了解與認 識(Snape & Spencer，2003)。透過質性研究方法可以從探討不同社會面向的深廣 度、情境、多元性及細微的差異(Mason，2002)。因此質性研究的研究方法是以”研究者”本身作為主要研究工具，在所處的情境下採用多種資料蒐集方式，來對 社會現象進行整體性探究(陳向明，2002)。定性(質性)研究的目的在求說明、解釋 或預測我們真實世界的現象，採用用質性資料(包括訪談、文件、參與式觀察所得 資料)來解釋或感受社會現象(張紹勳，2007)。
Bodan & Biklen(2006)曾對學界之質性研究計畫做過歸納，發現每一個計畫 雖各自有所差異，但大致上都具備以下五種特徵：
1. 定性研究（質性研究）是以「自然情境」為資料的直接來源，研究者是
1. 定性研究（質性研究）是以「自然情境」為資料的直接來源，研究者是