管理教練

第二章 文獻探討

第一節 管理教練

Coach 一詞最早出現在 1500 年代，原本是指馬車的意思，為當時的一種交 通工具，其主要功能就是要協助乘客到達想要到達的目的地。第一次被使用在運 動上是在 1880 年代的一場賽船比賽當中(Evered & Selman, 1989)。從此之後教練 廣泛的運用在體育上，教練成為了一個發展個體與團隊績效的新名詞，也是領導 團隊取得比賽勝利的一個重要角色(Wenzel, 2000)。之後教練這個詞就在不同的 領域包括教育，體育，護理學，社會學，心理學，人力資源發展和企業管理中被 討論著。然而，教練一詞第一次出現在管理文獻是在 1950 年代，到了 1970 年代 中期，體育教練更積極地轉移到管理領域，由於商業的需求，管理者與員工在組 織中需要加強兩者之間的發展關係，在此轉變下，教練被作為管理者與領導者促 進員工在組織中發展的一個方法(Wenzel, 2000)。

一、管理教練(Managerial Coaching)的定義

在先前文獻當中，對於管理教練的定義有一些許的不同，Fournies (1987)認 為教練是一個著重於改正工作問題來提升工作績效的程序。也有學者認為是一個 賦權給員工的程序，進而超越先前的績效表現(Burdett, 1998)。教練也被視為日 常實際操作的程序，來幫助員工認識新的機會以提升他們的表現和能力。教練習 慣上被認為是改善績效及個體與組織之間的績效表現(Ellinger et al., 2003)。而其 他觀點中，McLean et al. (2005)認為教練是促進學習的一個方法，以達到成長與 發展的目的。Peterson and Hicks (1996)認為教練是一個賦予員工知識、工具及機 會的程序，促使員工得以發展自己並變得更有效率。Park (2007)也認為是一個挖

7

掘員工自我潛能使其工作更有效率的過程，讓管理者了解員工的自我特質並使員 工潛力發揮到最大化藉以改善組織工作績效。

Hackman and Oldham (1976)提出了工作特性模式(Job Characteristics Model；

JCM)，透過技能多樣性、工作完整性、工作重要性、工作自主性與工作回饋性，

來檢視員工的在工作當中的心理狀態。技能多樣性、工作完整性及工作重要性，

主要是藉以描述員工感受工作的意義程度，使員工從工作中了解其意義與價值；

工作自主性則是藉以描述員工感受工作責任感之程度，若自主性越高，員工所感 受的責任感越強烈，越易勇於承擔工作之成敗；工作回饋性則是藉以描述員工了 解執行成果之程度，從工作中獲得成果之訊息，從中進行調整或修正。

另外，在管理教練的範疇中，有許多不同的觀點。其中一個觀點著重於管理 者與他的員工進行一對一的互動關係(Wenzel, 2000)。而另一個觀點則更為廣泛，

認為除了一對一也包含團隊的互動關係(McLean et al., 2005)。教練被視為一個合 適的工具、技巧或者是一個動態活動(Evered & Selman, 1989)。因此，教練被視 為一個促進組織文化發展的一個典範。

綜合先前文獻的定義可知，管理教練是一個促進員工學習、重視賦權幫助員 工發展的過程，它可以是管理者與員工一對一之間的關係，也可以是一個團隊，

使員工能從中挖掘自我潛能，進而改善工作績效。

8

二、管理教練與師徒制、高階教練、心理諮商之比較

在先前文獻中，除了管理教練之外，也有許多幫助行為的類型，進而提高組 織績效，如：師徒制、高階教練、心理諮商等，然而，這些名詞常常被交換的描 述相同的概念(Ellinger & Bostram, 1999)，但之間還是有些許的差異，其彼此差異 描述如下：

(一)管理教練與師徒制(Mentoring)

師徒制通常著重於職業生涯發展的一長期過程，且屬於志願性指導。傳統的 師徒制為一具有特定專業知識的個體將知識傳遞給還沒有此一專業知識個體的 過程(Wright, 2005)。教練則專注於藉由發展個體而獲得績效的改善。教練的動機 是出自於組織的結果與表現，而師徒制則是孕育專業的人才(Wright, 2005)。管理 教練的基礎建立在管理者與部屬之間績效目標達成的關係上。師徒功能並非直接 是管理者，而可以委任正式或非正式的指導者。管理者除了注重員工的發展還須 達成績效表現的目標。師徒功能則是幫助其他學徒們可以獲得他們發展的需求。

(二) 管理教練與高階教練(Executive Coaching)

管理教練與高階教練因為相近而常常發生混淆，但在服務的對象及背景還是 有些許差異(Peterson & Little, 2005)。Wenzel (2000)定義高階教練是請外部的專業 教練作為教練與較高階的主管進行一對一的指導，其目的是為了達成個人或工作 目標，而管理教練通常有多種事項包括員工的訓練、發展與員工的維持。管理者 有很多自然發生的機會去觀察和指導工作中的員工；但專業的教練通常會額外制 定一個學習課程來進行培訓(Peterson & Little, 2005)。雖然兩者之間有許多共同點，

但其中還是有些許的差異需要額外的比較才能了解其中的差異。

9

(三) 管理教練與心理諮商(Counseling)

心理諮商通常需要一個專業及受過培訓的諮詢師。主要的目的是幫助員工解 決會影響工作表現的個人問題。例如：家暴、離婚、藥物依賴、憂鬱症等都是個 體中常見的問題。然而，這些問題涉及個人隱私，需嚴格保密(Kirk et al., 1999)。

因此，主要是屬於一種一對一的活動方式並以達到治療的效果為目的。相對的，

管理教練教練通常給予個體熟悉的特定工作或任務，可以視為一種在職訓練或實 習訓練，其目的是達成更高水平的表現，主要聚焦在表現與技能的提升。

表 2-1

管理教練與師徒制、高階教練、心理諮商之比較

差異 管理教練 師徒制 高階教練 心理諮商

動機 績效提升 孕育人才 達成個人目標 解決個人問題

指導者 管理者 管理者/員工 外部專業教練 專業諮詢師 互動模式 一對多/一對一 一對多/一對一 一對一 一對一

互動情境 工作情境 工作情境 額外學習課程 個別會談

資料來源：本研究整理

10

三、有效的教練程序

如何進行有效的教練程序讓管理者與員工之間能夠產生更大的成效，Group (1980)認為有效的程序首先必須替員工設立一個具有挑戰性的目標，並設立明確 的期望與進展目標，在執行的過程中需透過諮詢了解員工的工作過程，並定期給 予員工客觀的評估，最後給予正面的回饋。Peterson (1996)因此認為管理者應與 員工建立一個夥伴關係並給予員工承諾，增進員工之技能，此外，還需持續的推 廣以塑造一個管理者與員工間良好的互動環境。Diedrich (1996)則認為應先針對 員工的工作狀況給予評估，並適時給予回饋協助員工的改變，訂定員工計畫，觀 察員工工作狀況，加強員工卓越績效之教育以提升工作表現。

而由先前的文獻中我們可以發現其共同點，即一個有效的教練程序中管理者 與員工須維持一定的關係，間接了解員工在工作中的工作狀況及產生之問題，適 時給予指導並給予回饋，才能有效提升組織之績效。

然而，過去這些文獻主要建立在最佳實務上但無法自實證研究中獲得最佳的 證明(Hamlin et al., 2006)，因此，在缺乏教練的實證研究中，一些促使有效教練 的技巧和行為的研究是值得注意的，因此，本研究欲探討哪些管理教練行為能對 員工產生有效性。

四、管理教練的特徵

一個身為管理者的教練該具備那些特徵，在先前的文獻當中已經有很多學者 提出許多不同之論點， 而從文獻當中，還是可發現其學者之間，提出的論點還 是有不謀而合的地方，Ellinger et al. (2003)也指出在目前的文獻當中，一般認定 的教練技巧如：傾聽、分析方法、面談、有效的諮詢技巧、觀察、給予回饋、溝 通及設立願景、創造一個支持性的環境等，將有助於教練的發展。而相關教練特 徵之論點如下表 2-2 所示：

11

12

從上述先前文獻，學者所提出身為管理者有效的教練特徵，我們可從中尋找 其中的關聯性，Ellinger et al. (2003)以先前的研究結果為基礎，建立了教練行為 的衡量方式，分別為：個人學習狀況、拓展員工觀點、鼓勵員工思考問題、提供 回饋、從員工獲取回饋、建立與溝通期望及資源設置。而其教練行為主要聚焦在 促進員工學習的具體方法。

McLean et al. (2005)根據先前文獻的內容分析及實證資料的因素分析為基礎，

發展出教練技能的測量方法，他們提出有效教練行為的四變數分別為：開放性溝 通（Open Communication）、團隊取向（Team Approach）、重視員工價值（Value People Over Task）以及接受不確定性（Accept Ambiguity）。他們將教練視為組織 發展的策略，主要強調員工與環境間互動的關係。然而，從先前的文獻中發現有 些要素並未包含其中，因而，Park (2007)加入一項新的變數為促進員工發展

（Facilitate Employees’ Development），他認為除了員工與環境間的關係外，管理 者應該促進員工學習發展，才能進行有效的教練管理。

開放性溝通（Open Communication）即管理者與員工彼此交換資訊、意見的 過程，藉由溝通可以彼此互動，傳達個人的需求，進而解決問題。而由先前的文 獻可知，管理者可透過聆聽、回饋、期望的建立等方式(Ellinger et al., 2003; Good, 1993; Peterson & Hicks, 1996)與員工發展更好的夥伴關係。因此，溝通是有效教 練的一個重要的因素，Evered and Selman (1989)強調溝通在有效教練的重要性，

透過溝通可對管理者與員工作進一步的認識，為計畫組織目標與工作表現的基 礎。

團隊取向(Team Approach)意指管理者與員工為一協同合作的關係，給予員 工賦權而取代控制，此時並非一對一的狀態，而是一個團隊狀態。Park (2007)認 為管理者必須是一個團隊合作的推動者，而並非是一個控制的角色，必須尊重員 工的想法，並透過討論做出更好的決策。幫助員工達成組織目標也達成個人工作

團隊取向(Team Approach)意指管理者與員工為一協同合作的關係，給予員 工賦權而取代控制，此時並非一對一的狀態，而是一個團隊狀態。Park (2007)認 為管理者必須是一個團隊合作的推動者，而並非是一個控制的角色，必須尊重員 工的想法，並透過討論做出更好的決策。幫助員工達成組織目標也達成個人工作