國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程
碩士論文
探討管理教練與員工離職傾向影響之研究
The Study of Relationships among Managerial Coaching
and Turnover Intention of Employee
研究生:李建賢 撰
指導教授:丘周剛 博士
中華民國一百零二年七月
The Study of Relationship among Managerial Coaching
and Turnover Intention of Employee
研 究 生： 李建賢 Student：Jian-Xian Li
指導教授：丘周剛 Advisor：Dr.(Professer) Choukang Chiu
國立臺中教育大學
事業經營碩士學位學程
碩士論文
A Thesis
Submitted to Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education
in Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Business Administration
July 2013
Taichung, Taiwan, Republic of China
中華民國一百零二年七月
誌謝
兩年真的過得好快，但卻也如此充實，記得剛剛進來事經這個大家庭的青澀 模樣，傻傻的什麼都不懂，一度還懷疑自己讀研究所的選擇是否錯誤，如今一轉 眼兩年就這麼過了，學了好多東西，讓我真正體會到學習與研究的真諦，也絕不 後悔當初進入事經大家庭的決定。 感謝事經大家庭每位老師如此認真的教學與幫助，才能讓我在這兩年有所成 長，以及留下那麼多美麗的回憶。感謝宜興老師，總是那麼細心檢視我的作業， 讓我重視容易忽略的細節；感謝玉娟老師，您總是那麼體諒我們繁重的課業；感 謝家宗老師，謝謝您擔任我們碩一的導師，帶領我們這群新進的事經麻瓜；感謝 欣怡老師，總是那麼熱心的解決我們課業上的疑惑；以及所辦那位美麗活潑的瑟 閣姊，一定會懷念在所辦工讀的時光；最後一定要感謝我的指導老師丘周剛教授， 記得剛進事經這個大家庭有先跟所長談談未來的生涯規劃，感謝當時所長的寶貴 建議，也很榮幸能擔任所長的指導學生，在繁忙之中，總是會督促我的論文進度， 並適時給予我寫作上的幫助，也謝謝能有機會能擔任所長的國科會助理，讓我學 到很多東西。 很難想像論文真的就這樣無中生有的完成了，除了所上的老師、指導教授的 指導外，感謝旅館業界的同事、主管，國中老伴小呂、陳帥哥給予問卷發放的協 助，還有擔任我論文口委的林欣怡老師以及林瑞發老師的建議，讓我的論文能更 趨於完整，以及過程中一路奮鬥上來的同學們，岱霓、翠靈、娟娟姊、越朝、大 師姊，我們彼此的鼓勵幫助，才能讓寫作過程更加順利。還有可愛的學弟妹們， 給所上帶來了更多的活力。 最後，我要感謝我的家人，你們是我求學過程中最大的支柱，謝謝爸媽、阿 嬤在我陷入低潮時，所給我愛的力量，還有二姊一路上的良性互動，都是如今我 寫作上的最大功臣。感謝這兩年幫助以及支持我的人，謝謝您們! 李建賢謹誌於 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 中華民國一○二年七月i
探討管理教練與員工離職傾向影響之研究
指導教授：丘周剛 博士 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 研究學生：李建賢 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 摘要 在現今知識經濟的社會中，績效管理的影響遠遠超過資本的影響，資本及技 術並非帶來高生產率長期良藥，而是必須使員工將智慧表現出來為企業創造價值， 持續維持企業的核心競爭力。然而，高離職率的現象一直是經營管理上所面臨的 問題之一，這顯示出員工對公司制度不滿的表現，也意味著員工需要一個更人性 化的管理方式。離職率高的現象導致公司無法留住好的人才，常常因為公司投入 教育訓練經費後，卻又出現員工離職的現象。不但浪費公司的訓練、招募的成本， 也使員工素質、服務品質無法有效提升，長期下來必會降低企業的競爭力。因此， 如何透過組織干預，提升員工專業知識、技能，增強員工信心、工作滿足，以減 少產業人才流失的現象，是經營管理上目前最大的課題。管理教練一詞為近年來 西方管理界廣泛應用一種新的管理理念，它被視為一種潛在的方法可以促進組織 學習，激發員工潛力進而提升組織的競爭優勢。 本研究以觀光旅館產業作為本研究的對象，探討管理教練對員工之工作績效 與工作滿意度之影響以及管理教練與員工離職傾向之關聯性，並發展相關假說。 本研究依據遠見雜誌 2012 年舉辦之服務品質調查中獲選之旅館為研究對象，進 行橫斷面的調查研究，共發放 400 份問卷，有效回收 253 份，有效回收率 63%， 運用 SPSS 與 AMOS 進行後續資料分析。研究結果發現，管理教練對員工工作績 效有顯著的正向影響，此外，管理教練的實施能提升員工的工作滿意度進而有效 降低員工的離職傾向。 管理教練在國內企業的訓練與發展當中，尚屬於較新興的議題，管理教練不 僅是改善組織績效的工具，更是增進主管與部屬間之間關係，提升員工向心力與 認同感的潛在方法，建議後續研究可針對不同產業、擴大職務範圍進行調查，讓 研究結果更趨於完整。 關鍵字：管理教練、工作績效、工作滿意度、離職傾向ii
The Study of Relationships among Managerial
Coaching and Turnover Intention of Employee
Advisor: Dr.(Professor) Chou-Kang Chiu Program of Business Administration National Taichung University of Education
Student: Jian-Xian Li
Program of Business Administration National Taichung University of Education
ABSTRACT
In the recent knowledge-based economy environment, the impact of quality management is far more than the influence of capital. Capital and technique is not the appropriate long-term practice for bringing high productivity. Instead, it is more important to induce their employees to not only operate their wisdom and create value for the enterprise, but continually maintain the enterprises’ core competitiveness. However, the phenomenon of the high turnover rates has been one of the problems faced in the operation and management of the organizations, it shows that employees need to find more humane management methods. High turnover rates waste the enterprise’s training and recruitment costs, but also unable improving career quotient and supplying effective quality. Managerial coaching is viewed as a potential way to improve learning processes within organizations, and thus improving competitive advantage. The object of study is tourist hotel industry employees and explores the relationships among management coaching and turnover intention of employee. Cross sectional method is used in this study. There were 400 questionnaires delivered, and 253 effective questionnaires were sequently received with 63% response rate. Those data were analyzed by SPSS and AMOS. In this research, it is found that Managerial Coaching has a significant positive influence on job performance and satisfaction, which decreases the willing of turnover. In the development of domestic enterprise, Managerial Coaching is still a relatively new issue. It is not only a tool for improving organization performance but also a potential method to improve the relationship between employees and managers. In order to make the research more precise, it is recommended that the following research can be investigated from different industries and expand the scope of job position.
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目次
第一章 緒論... 1 第一節 研究背景... 1 第二節 研究動機... 2 第三節 研究目的... 4 第四節 研究流程... 5 第二章 文獻探討... 6 第一節 管理教練... 6 第二節 工作績效... 15 第三節 工作滿意度... 17 第四節 離職傾向... 21 第五節 變數關係與假說推論... 24 第三章 研究方法... 27 第一節 研究架構及假設... 27 第二節 研究變數的操作型定義與衡量... 28 第三節 問卷設計... 30 第四節 研究對象與抽樣方法... 38 第五節 資料分析方法... 39 第四章 資料分析與結果... 40 第一節 樣本資料分析... 40 第二節 信效度分析... 43 第三節 CMV 的事後偵測 ... 46 第三節 結構方程模式... 47 第五章 結論與建議... 59 第一節 研究結論... 59 第二節 管理意涵... 61 第三節 研究限制... 63 第四節 研究建議... 64 參考文獻... 66 附錄一、研究量表... 74 附錄二、各構面操作型定義... 79 附錄三、預試量表信、效度分析表... 80 附錄四、因素分析... 82iv 表次 表 2-1 管理教練與師徒制、高階教練、心理諮商之比較 ... 9 表 2-2 教練特徵論點類表 ... 11 表 3-1 管理教練發展量表 ... 31 表 3-2 工作績效發展量表 ... 32 表 3-3 工作滿意度發展量表 ... 33 表 3-4 離職傾向發展量表 ... 34 表 4-1 量表發放狀況彙整表 ... 40 表 4-2 人口統計資料分析 ... 42 表 4-3 各量表與構面之信度分析 ... 43 表 4-4 驗證性因素分析之彙整 ... 45 表 4-5 潛在變項之相關係數矩陣 ... 45 表 4-6 違犯估計檢定 ... 47 表 4-7 配適度檢定 ... 48 表 4-8 絕對配適度指標 ... 49 表 4-9 增值配適度指標 ... 50 表 4-10 整體配適度檢定數據與配適標準彙整 ... 51 表 4-11 研究模式的直接、間接與總效果 ... 52 表 4-12 本研究中介效果換算表 ... 53 表 4-13 整體模式估計值 ... 55 表 4-14 研究實證結果 ... 57
v 圖次 圖 1-1 研究流程圖 ... 5 圖 3-1 研究架構圖 ... 27 圖 4-1 管理教練對離職傾向之路徑分析 ... 54 圖 4-2 加入工作滿意度之管理教練對離職傾向之路徑分析 ... 54 圖 4-3 本研究整體結構模式圖 ... 56
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第一章 緒論
第一節 研究背景 在現今知識經濟的社會中，許多企業認為資金並沒有以前那麼重要了，尤其 在高科技及服務產業中，績效管理的影響遠遠超過資本的影響，資本及技術並非 帶來高生產率的長期良藥，而是必須使員工將智慧表現出來為企業創造價值，持 續維持企業的核心競爭力。然而，高離職率的現象一直是經營管理上所面臨的問 題之一。簡言之，企業之所以殞落的原因，其根本問題並非是財政危機也非策略 問題，而是管理方式出現了問題。 離職率高的現象導致公司無法留住好的人才，常常因為公司投入教育訓練經 費後，卻又出現員工離職的現象。不但浪費公司的訓練、招募的成本，也使員工 素質、服務品質無法有效提升，長期下來必會降低企業的競爭力。 過去的研究中也認為員工的離職會造成組織產生顯著的成本，不論是直接 (如：招聘徵選、訓練發展)或間接成本(服務、產品品質、生產力) (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Kinicki, McKee-Ryan, Schriesheim, & Carson, 2002; Mobley, 1982; Price, 2001)。Cotton and Tuttle (1986)也指出了造成員工離職的三大因素， 有工作因素(如：工作滿意度、薪酬、績效、組織承諾)、個人因素(如：年齡， 教育，性別，工作權)及外在因素(失業率、就業觀念、工會的存在)。管理教練(Managerial Coaching)一詞為近年來在西方管理界得到廣泛應用一 種新的管理理念，它被視為一種潛在的方法可以促進組織學習，激發員工潛力進 而提升組織的競爭優勢(Ellinger, Ellinger, & Keller, 2003)。此外，它也是一種組織 發展策略，可以改善員工與管理者的關係(McLean, Yang, Kuo, Tolbert, & Larkin, 2005)。
2 第二節 研究動機 管理大師彼得杜拉克(Peter F. Drucker)在他的著作《21 世紀的管理挑戰》(劉 毓玲譯，2000)中指出：在上個世紀中，管理所做的最大貢獻是讓從事勞動的工 人其生產力提高了 50 倍，而 21 世紀，管理所要做的是如何讓知識員工的生產力 也提升到相同的倍數。組織的管理者雖訂定了完善與充滿願景的策略規劃，但卻 忽略了組織中人力資源的發展與員工的開發等最關鍵的因素。Thornhill and Saunders (1998)認為管理者和部門主管通常在甄選、評估及員工的留職中扮演重 要的角色。而不適當的人力資源發展將會替組織帶來負面的影響，如效率低落， 工作績效差、不良的人際關係和工作環境、以及優秀人才的流失，甚至使組織面 臨生存的危機。過去的學者認為，組織在管理的實務上應更加關注於員工的發展， 才能持續獲得競爭優勢(Hiltrop, 1998; Pfeffer & Veiga, 1999)。因此，指揮-控制的 管理模式正被非正式、團隊基礎、賦權等形式所取代(McGill & Slocum, 1998; Stevens & Ash, 2001)。管理者與部門經理應採取鼓勵、教練、促進員工學習與發 展等新的管理行為。其他研究也認為管理者應放棄權威控制，重新扮演教練的角 色來改善員工績效(Hotek, 2002)。DeRue and Wellman (2009)也認為管理者與員工 之間的關係會影響團體績效與組織的生產力。 人力資本是組織當中最重要的資產，然而，離職率卻也是經營管理上所面臨 的難題之一。根據行政院主計處(2012)的統計，國內退出員工之退出原因其自動 辭職者占 88.5%，其中，員工之所以會離職的原因，有將近五成是因為對現有的 工作不滿意。Webber(1993)主張，要留住好的人才，管理者必須提供獎勵誘因、 訓練及教育的服務使他們獲得滿足。吳秉恩(1991)也認為，員工跳槽除薪資因素 之外，最主要的原因乃是員工感覺在企業內部已無發展機會。由此可知，在現今” 以人為本”的社會階段中，人們需要組織提供的不僅僅是單一低層次的物質需求， 更重要的能擁有實現自我價值的平台。為了因應這樣的變化，組織中的管理者已
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議應進一步探討管理教練與其他變項的影響，並進行其他不同產業的驗證 (Ellinger et al., 2003; Gilley, Gilley, & Kouider, 2010)。因此，本研究以觀光旅館業 為例，從中進一步探討管理教練與其他變項間之關係為本研究之第三動機。 近年來，政府將觀光旅遊業列為六大新興產業發展方案之一，加上兩岸政策 的開放，大陸來台旅客屢創新高，創造出更多整體的觀光收益。其中，觀光旅館 業也為其中的受惠者，觀光旅館業一直是個強烈需求人力資源的產業，除了實體 設備的服務外，提供優質的「無形」服務，更是一家旅館最重要的競爭優勢。然 而，高離職率的現象一直是旅館業經營管理上所面臨的問題之一，根據行政院主 計處年報統計(2012)住宿及餐飲業進入率與退出率分別為 5.23%及 4.74%，其 平均流動率為 4.98%，相較於全台受僱員工平均流動率的 2.43％高出許多。 因此，綜合上述研究背景與動機，本研究以旅館業為背景，蒐集「管理教練」、 「工作績效」、「工作滿意度」、「離職傾向」等文獻，試圖藉由上述變項間之探討， 歸納研究結果，其結果也可提供未來學術界與業界執行管理教練及員工訓練與發 展之參考，改善人力經營管理之問題。 第三節 研究目的 本研究以觀光旅館業為例，探討組織中管理者執行管理教練之成效，是否能 促進員工發展提升工作績效，而員工也能獲得工作滿意度進而影響旅館中員工的 離職傾向，進而達成組織與員工之間雙贏的局面。因此，本研究基於上述背景動 機，本研究的主要目的為： 1. 探討管理教練對員工之工作績效與工作滿意度之影響 2. 探討管理教練對員工離職傾向之影響 3. 探討工作滿意度在管理教練與離職傾向間是否有中介效果
5 第四節 研究流程 圖 1-1 研究流程圖 研究背景與動機 文獻回顧 管理教練 工作績效 工作滿意度 離職傾向 研究架構發展 研究假說建立 問卷設計與發放 資料整理與分析 結論與建議 第 一 章 第 二 章 第 三 章 第 五 章 第 四 章
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第二章 文獻探討
第一節 管理教練
Coach 一詞最早出現在 1500 年代，原本是指馬車的意思，為當時的一種交 通工具，其主要功能就是要協助乘客到達想要到達的目的地。第一次被使用在運 動上是在 1880 年代的一場賽船比賽當中(Evered & Selman, 1989)。從此之後教練 廣泛的運用在體育上，教練成為了一個發展個體與團隊績效的新名詞，也是領導 團隊取得比賽勝利的一個重要角色(Wenzel, 2000)。之後教練這個詞就在不同的 領域包括教育，體育，護理學，社會學，心理學，人力資源發展和企業管理中被 討論著。然而，教練一詞第一次出現在管理文獻是在 1950 年代，到了 1970 年代 中期，體育教練更積極地轉移到管理領域，由於商業的需求，管理者與員工在組 織中需要加強兩者之間的發展關係，在此轉變下，教練被作為管理者與領導者促 進員工在組織中發展的一個方法(Wenzel, 2000)。 一、管理教練(Managerial Coaching)的定義 在先前文獻當中，對於管理教練的定義有一些許的不同，Fournies (1987)認 為教練是一個著重於改正工作問題來提升工作績效的程序。也有學者認為是一個 賦權給員工的程序，進而超越先前的績效表現(Burdett, 1998)。教練也被視為日 常實際操作的程序，來幫助員工認識新的機會以提升他們的表現和能力。教練習 慣上被認為是改善績效及個體與組織之間的績效表現(Ellinger et al., 2003)。而其 他觀點中，McLean et al. (2005)認為教練是促進學習的一個方法，以達到成長與 發展的目的。Peterson and Hicks (1996)認為教練是一個賦予員工知識、工具及機 會的程序，促使員工得以發展自己並變得更有效率。Park (2007)也認為是一個挖
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掘員工自我潛能使其工作更有效率的過程，讓管理者了解員工的自我特質並使員 工潛力發揮到最大化藉以改善組織工作績效。
Hackman and Oldham (1976)提出了工作特性模式(Job Characteristics Model； JCM)，透過技能多樣性、工作完整性、工作重要性、工作自主性與工作回饋性， 來檢視員工的在工作當中的心理狀態。技能多樣性、工作完整性及工作重要性， 主要是藉以描述員工感受工作的意義程度，使員工從工作中了解其意義與價值； 工作自主性則是藉以描述員工感受工作責任感之程度，若自主性越高，員工所感 受的責任感越強烈，越易勇於承擔工作之成敗；工作回饋性則是藉以描述員工了 解執行成果之程度，從工作中獲得成果之訊息，從中進行調整或修正。 另外，在管理教練的範疇中，有許多不同的觀點。其中一個觀點著重於管理 者與他的員工進行一對一的互動關係(Wenzel, 2000)。而另一個觀點則更為廣泛， 認為除了一對一也包含團隊的互動關係(McLean et al., 2005)。教練被視為一個合 適的工具、技巧或者是一個動態活動(Evered & Selman, 1989)。因此，教練被視 為一個促進組織文化發展的一個典範。
綜合先前文獻的定義可知，管理教練是一個促進員工學習、重視賦權幫助員 工發展的過程，它可以是管理者與員工一對一之間的關係，也可以是一個團隊， 使員工能從中挖掘自我潛能，進而改善工作績效。
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二、管理教練與師徒制、高階教練、心理諮商之比較
在先前文獻中，除了管理教練之外，也有許多幫助行為的類型，進而提高組 織績效，如：師徒制、高階教練、心理諮商等，然而，這些名詞常常被交換的描 述相同的概念(Ellinger & Bostram, 1999)，但之間還是有些許的差異，其彼此差異 描述如下： (一)管理教練與師徒制(Mentoring) 師徒制通常著重於職業生涯發展的一長期過程，且屬於志願性指導。傳統的 師徒制為一具有特定專業知識的個體將知識傳遞給還沒有此一專業知識個體的 過程(Wright, 2005)。教練則專注於藉由發展個體而獲得績效的改善。教練的動機 是出自於組織的結果與表現，而師徒制則是孕育專業的人才(Wright, 2005)。管理 教練的基礎建立在管理者與部屬之間績效目標達成的關係上。師徒功能並非直接 是管理者，而可以委任正式或非正式的指導者。管理者除了注重員工的發展還須 達成績效表現的目標。師徒功能則是幫助其他學徒們可以獲得他們發展的需求。 (二) 管理教練與高階教練(Executive Coaching) 管理教練與高階教練因為相近而常常發生混淆，但在服務的對象及背景還是 有些許差異(Peterson & Little, 2005)。Wenzel (2000)定義高階教練是請外部的專業 教練作為教練與較高階的主管進行一對一的指導，其目的是為了達成個人或工作 目標，而管理教練通常有多種事項包括員工的訓練、發展與員工的維持。管理者 有很多自然發生的機會去觀察和指導工作中的員工；但專業的教練通常會額外制 定一個學習課程來進行培訓(Peterson & Little, 2005)。雖然兩者之間有許多共同點， 但其中還是有些許的差異需要額外的比較才能了解其中的差異。
9 (三) 管理教練與心理諮商(Counseling) 心理諮商通常需要一個專業及受過培訓的諮詢師。主要的目的是幫助員工解 決會影響工作表現的個人問題。例如：家暴、離婚、藥物依賴、憂鬱症等都是個 體中常見的問題。然而，這些問題涉及個人隱私，需嚴格保密(Kirk et al., 1999)。 因此，主要是屬於一種一對一的活動方式並以達到治療的效果為目的。相對的， 管理教練教練通常給予個體熟悉的特定工作或任務，可以視為一種在職訓練或實 習訓練，其目的是達成更高水平的表現，主要聚焦在表現與技能的提升。 表 2-1 管理教練與師徒制、高階教練、心理諮商之比較 差異 管理教練 師徒制 高階教練 心理諮商 動機 績效提升 孕育人才 達成個人目標 解決個人問題 指導者 管理者 管理者/員工 外部專業教練 專業諮詢師 互動模式 一對多/一對一 一對多/一對一 一對一 一對一 互動情境 工作情境 工作情境 額外學習課程 個別會談 資料來源：本研究整理
10 三、有效的教練程序 如何進行有效的教練程序讓管理者與員工之間能夠產生更大的成效，Group (1980)認為有效的程序首先必須替員工設立一個具有挑戰性的目標，並設立明確 的期望與進展目標，在執行的過程中需透過諮詢了解員工的工作過程，並定期給 予員工客觀的評估，最後給予正面的回饋。Peterson (1996)因此認為管理者應與 員工建立一個夥伴關係並給予員工承諾，增進員工之技能，此外，還需持續的推 廣以塑造一個管理者與員工間良好的互動環境。Diedrich (1996)則認為應先針對 員工的工作狀況給予評估，並適時給予回饋協助員工的改變，訂定員工計畫，觀 察員工工作狀況，加強員工卓越績效之教育以提升工作表現。 而由先前的文獻中我們可以發現其共同點，即一個有效的教練程序中管理者 與員工須維持一定的關係，間接了解員工在工作中的工作狀況及產生之問題，適 時給予指導並給予回饋，才能有效提升組織之績效。 然而，過去這些文獻主要建立在最佳實務上但無法自實證研究中獲得最佳的 證明(Hamlin et al., 2006)，因此，在缺乏教練的實證研究中，一些促使有效教練 的技巧和行為的研究是值得注意的，因此，本研究欲探討哪些管理教練行為能對 員工產生有效性。 四、管理教練的特徵 一個身為管理者的教練該具備那些特徵，在先前的文獻當中已經有很多學者 提出許多不同之論點， 而從文獻當中，還是可發現其學者之間，提出的論點還 是有不謀而合的地方，Ellinger et al. (2003)也指出在目前的文獻當中，一般認定 的教練技巧如：傾聽、分析方法、面談、有效的諮詢技巧、觀察、給予回饋、溝 通及設立願景、創造一個支持性的環境等，將有助於教練的發展。而相關教練特 徵之論點如下表 2-2 所示：
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表 2-2
教練特徵論點類表
作者 教練特徵
Evered and Selman (1989) 1. 夥伴關係
2. 成果與願景的承諾 3. 同理心 4. 會談與聆聽 5. 尊敬唯一性 6. 準備導向 7. 執教意願 8. 超越成就意願 9. 回應成員 Good (1993) 1. 聆聽技巧 2. 領域發展能力 3. 提供回饋 Diedrich (1996) 1. 持續的互動回饋 2. 同理心 3. 傾聽能力 4. 發展導向 Ellinger et al. (2003) 1. 個人學習狀況 2. 拓展員工觀點 3. 鼓勵員工思考問題 4. 提供回饋 5. 從員工獲取回饋 6. 資源設置 7. 建立與溝通期望 McLean et al. (2005) 1. 開放性溝通 2. 團隊取向 3. 重視員工價值 4. 接受不確定性 資料來源：本研究整理
12 從上述先前文獻，學者所提出身為管理者有效的教練特徵，我們可從中尋找 其中的關聯性，Ellinger et al. (2003)以先前的研究結果為基礎，建立了教練行為 的衡量方式，分別為：個人學習狀況、拓展員工觀點、鼓勵員工思考問題、提供 回饋、從員工獲取回饋、建立與溝通期望及資源設置。而其教練行為主要聚焦在 促進員工學習的具體方法。 McLean et al. (2005)根據先前文獻的內容分析及實證資料的因素分析為基礎， 發展出教練技能的測量方法，他們提出有效教練行為的四變數分別為：開放性溝 通（Open Communication）、團隊取向（Team Approach）、重視員工價值（Value People Over Task）以及接受不確定性（Accept Ambiguity）。他們將教練視為組織 發展的策略，主要強調員工與環境間互動的關係。然而，從先前的文獻中發現有 些要素並未包含其中，因而，Park (2007)加入一項新的變數為促進員工發展 （Facilitate Employees’ Development），他認為除了員工與環境間的關係外，管理 者應該促進員工學習發展，才能進行有效的教練管理。
開放性溝通（Open Communication）即管理者與員工彼此交換資訊、意見的 過程，藉由溝通可以彼此互動，傳達個人的需求，進而解決問題。而由先前的文 獻可知，管理者可透過聆聽、回饋、期望的建立等方式(Ellinger et al., 2003; Good, 1993; Peterson & Hicks, 1996)與員工發展更好的夥伴關係。因此，溝通是有效教 練的一個重要的因素，Evered and Selman (1989)強調溝通在有效教練的重要性， 透過溝通可對管理者與員工作進一步的認識，為計畫組織目標與工作表現的基 礎。 團隊取向(Team Approach)意指管理者與員工為一協同合作的關係，給予員 工賦權而取代控制，此時並非一對一的狀態，而是一個團隊狀態。Park (2007)認 為管理者必須是一個團隊合作的推動者，而並非是一個控制的角色，必須尊重員 工的想法，並透過討論做出更好的決策。幫助員工達成組織目標也達成個人工作 的期望。
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重視員工價值（Value People Over Task）即管理者應了解員工的需求再分配 其可發揮員工所長之任務，在企業中往往較重視於任務的達成多於員工需求， McLean et al. (2005)認為身為教練的管理者應重視員工價值而取代以往以工作表 現為主的方式。 接受不確定性（Accept Ambiguity）意旨管理者需要有樂於接受新思維的特 質。當面臨決策時，管理者需與員工探索多重解決方案，並接受他們的意見。Park (2007)認為在動態的商業環境中，與其管理者的單一決策，群體的腦力激盪將較 容易解決問題，而且也給予員工參與解決問題的機會。Peterson and Hicks (1996) 也認為，彈性的溝通、意見的接納及新的創新是提升組織績效的重要要素。
促進員工發展（Facilitate Employees’ Development）即管理者需提供適當的 條件與環境訓練員工使他們獲得提升。Park (2007)指出其具體行為如：提供資源、 給予回饋、設立目標、善用實例等方式促進員工學習。此教練的觀點並沒有在 McLean et al. (2005)原本四個架構中，然而在先前的文獻中卻強調促進員工發展 的重要性。Evered and Selman (1989)認為需鼓勵員工超越目前的成就，Ellinger et al. (2003)認為需拓展員工的觀點及給予資源。 五、相關研究 McLean et al. (2005)發展並初步驗證了管理教練的測量工具提供未來研究一 個有用的工具來測量組織中管理者的管理教練行為，也提供人力資源發展過程中 能挖掘有效的管理者。一旦目標設定完成後，管理者還必須傾聽員工的回饋意見， 觀察目標進度和遭受的阻礙等。Hamlin et al. (2006)嘗試跨文化比較過去從管理 教練的有效性和管理和領導效能的實證研究，其目的是為了發掘領導者執行有效 教練的重要功能。Hagen (2010)彙整先前學者有關於管理教練與六標準差的文獻 回顧中也指出，在六標準差中，黑帶(Black Belt)透過管理教練技能可以增強員工 學習和知識的創造，也提供一個新的方法來改善六標準差。Ahmadi, Jalalian, Salamzadeh, Daraei, and Tadayon (2011) 以結構方程模型檢測政府機構的管理教
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練與工作生活品質之間的關係，發現兩者之間呈現顯著的關係。管理教練可提升 員工的工作生活品質進而提升組織績效。在研究中認為管理者應仔細傾聽並尊重 的員工意見。第二個重要因素為主管與員工之間的互動，以提升團隊技能。最後 為主管員工的評估，適時給予回饋幫助員工達成組織目標。Batson and Yoder (2012) 結合 1980 到 2009 年間的管理教練文獻，以醫護人員為研究對象，而在 研究中發現，管理教練在醫院管理者與第一線人員之間呈現一個對偶關係，盡可 能地提高技能與知識以達成預期的工作績效。 六、小結 由上述近年有關管理教練的文獻中可知，目前的研究主要著重在於兩個部分， 第一，先前管理教練文獻當中主要著重於有效教練特徵的整理與理論分析，然而 卻較缺乏實證研究的資料。第二，目前的實證研究中，主要探討有效教練行為及 技巧以改善員工工作表現進而提升組織績效，但尚缺乏管理教練與其他變項之關 係。因此，本研究欲以先前的理論與目前實證結果為基礎，近一步探討管理教練 與其他變項之間的關聯性。
15 第二節 工作績效 工作績效意指每位工作者對於工作所貢獻的程度或價值、在工作所呈現的品 質或數量，亦可稱為工作者的生產力；當工作者之生產能力高時，亦可顯示出組 織的整理營運績效較高。工作績效影響著一個組織利潤、效率以及生存(Johnson, 2003)。因此，如何改善組織裡員工的工作績效，一直是組織中所關注的問題。 一、工作績效(Job Performance)的定義 Campbell (1990)認為工作績效是指個體對組織目標實現有貢獻的表現與行 為，而員工能控制其對組織貢獻的程度。Borman and Motowidlo (1993)認為工作 績效是屬於一個多層面的概念，同時包含任務績效(Task Performance)與情境績效 (Contextual Performance)兩個要素。任務績效透過組織的核心能力來增加價值， 而情境績效則藉由社會、組織及心理背景的支持達成組織目標。Katz and Kahn (1966)也將工作績效分為角色內行為與角色外行為兩類，劃分於組織中的正式規 範屬於角色內行為，與工作績效產生直接關係，而非正式列於組織規範中則稱為 角色外行為，與工作績效產生間接關係。
二、工作績效的分類
工作績效是組織行為與人力資源管理的重要構面之一(Campbell, 1990)。工作 績效近年來的概念大概可包括核心任務績效(Core Task Performance)、組織公民績 效(Citizenship Performance)及反生產績效(Counterproductive Performance)等，核心 任務績效指的是工作職責的基本要求，組織公民績效指的是員工額外從事的行為 (如：幫助同事)，遠遠超過其核心任務的要求，積極推動和加強該組織的效益 (Hunt, 1996; Organ, 1988)。反生產績效指員工從事的行為傷害了組織的福祉 (Bennett & Robinson, 2000)。
16 三、小結 由先前文獻可得出，任務績效為績效考核的傳統內容，重視產業或功能性技 術核心相關的行為相似於角色內行為，情境績效對組織的技術核心雖沒有直接貢 獻，但它卻能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用較相似於角色 外行為。本研究定義工作績效為員工對於組織所貢獻之程度，包含角色內外行為 之任務績效與間接對組織產生影響之情境績效。本研究也將任務績效與情境績效 作為量表之變數，測量員工表現之行為。反生產績效主要是用來衡量員工對組織 所造成的負面影響，其行為對組織沒有貢獻(Rotundo & Sackett, 2002)，非本研究 所探討之範圍與定義，故不包含在內。
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第三節 工作滿意度
工作滿意度的概念來自於 Elton Mayo 和 Roethisberger 等人在 1927 年至 1933 年間的霍桑實驗，其研究報告指出「工作者的情感會影響其工作行為，管理者對 員工的關懷、人際關係等社會—心理的非經濟因素才是決定工作滿意度與生產力 的主要因素」。工作滿意度一詞首先由 Hoppock (1935)提出，他認為工作滿意度 是指員工對目前的工作所抱持的態度。因此，當員工認為自己的貢獻與組織所給 的報酬達到平衡時，工作滿意度便會提高，反之就容易產生離職的情形發生。工 作滿意度用來評斷員工在工作中愉快情緒狀態的結果。換句話說，工作滿意度是 一個人對他的工作態度及情感反應。這也說明了工作滿意度是由情感、認知形成， 最終影響工作的行為。由先前的文獻中可知，影響工作滿意度的前因主要可分為 三點：(一)員工的個人特質，如：性別、教育(Oshagbemi, 2000)。 (二)工作要 素，如工作特性、人際關係、工作環境(Hackman & Oldham, 1980)。(三)公司提 供的工作條件，如薪資、晉升、職業安全(Darmon, Rigaux-Bricmont, & Balloffet, 2003; Kotorov & Hsu, 2001)。因此，員工會以個體特徵、工作、組織三個方面來 評估自己的工作滿意度(Haley-Lock, 2008)。而近年來有關工作滿意度的研究主要 偏向於預測員工心理健康方面的滿意度、年齡對工作滿意度的衝擊、員工對賦權 的認知、領導風格對員工滿意度的影響與職業安全議題等(Moyes, Williams, & Koch, 2006; Rad & Yarmohammadian, 2006; Reisel, Chia, Maloles, & Slocum, 2007; Wright, Cropanzano, & Bonett, 2007) 。然而，先前的文獻中，由於各產業領域的 不同，其研究發現並非全是肯定的，而也非皆完全套用，彼此間因此產生矛盾的 狀態(Koustelios, 2001)。因此，在每個領域當中，應該要再有更多深入的研究。
18 一、工作滿意度(Job Satisfaction)的定義 關於工作滿意度的定義，每位學者都有不同之觀點，Hoppock (1935)認為工 作者對工作情境的主觀反應，包含員工心理上、生理上、工作環境與工作本身的 感受。而 Robbins (1998)定義工作滿意度是指員工對其工作所抱持態度，當員工 對目前的工作持正面態度則擁有較高的工作滿意度，反之則對現況不滿意。Locke (1969)定義為員工對目前工作所產生的愉悅程度。Vidal, Valle, and Arago (2007) 則認為工作滿意度是員工能從工作獲得想要的結果或價值，是對工作狀況的一個 正面情緒反應。 另外，針對先前學者不同之觀點，許士軍(1977)將工作滿足之定義歸納為： 綜合性定義、期望差距定義、參考架構等三類，其內容如下： (一)綜合性定義 將工作滿意度做一般性的解釋，不涉及工作滿意度的面向、形成的原因 及過程，重點在於工作者對其工作及環境所抱持的態度與看法，以及工 作者對工作角色的感情知覺。 (二)期望差距定義 意指員工的工作滿意度是取決於所期望得到的或應該得到的與實際得 到的之間的差距。 (三)參考架構 工作滿意度是根據個人參考架構，對工作特性加以解釋所得到的結果， 又可稱為構面性定義，重點在於工作者對其工作特定構面之情感反應。 二、工作滿意度的影響因素 工作滿意度是員工衡量自身福利的一項重要層面，也是組織成功的一項指標 (Culbertson, 2009)。工作滿意度無論在理論上或現實的企業當中都是非常重要的， 因此，企業特別關心員工的工作滿意度，以試圖了解員工一些重要行為，如：離 職、曠職及員工的工作表現等。而在過去的研究中已建立了幾個有關工作滿意度
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的決定因素，如：組織的獎勵制度、權力分配、個體差異、自尊、控制幅度等(Chen & Silverthorne, 2008; Lankau & Scandura, 2002)。Steijn (2004)在他的研究中發現， 一企業的組織氣候對於工作滿意度的高低是重要的。而 Cummings (2007)以科技 產業為樣本，發現工作環境、企業文化、同儕互動、工作的挑戰性，皆是影響工 作滿意度的重要因素。
其中，在過去的文獻中提到，企業的甄選、訓練、主管計畫(Supervisory Programs)的有效性將會影響員工工作的滿意度。另外，工作滿意度也被視為提 升工作績效的一個潛在路徑(Wright & Davis, 2003)。
基於上述影響因素，當員工感到不滿足便會開始轉移，另外尋求能滿足自己 的地方。而過去研究文獻中，影響員工滿意度進而決定是否離職的關鍵因素，其 包含：部屬間的互動關係、升遷機會、職涯發展機會及參與管理(Borzaga & Tortia, 2006; Ellickson, 2002; Kim, 2004; Wright & Davis, 2003)。
三、工作滿意度之衡量
關於工作滿意度之調查，通常以量表的方式加以進行，而本研究將介紹較常 用之量表以及所涉及的主要層面：
(一)明尼蘇達滿意量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire,MSQ）
MSQ 是由 Weiss, Dawis, England, and Lofquist (1967)以工作適應理論為架構所 發展出來的，是目前普遍被使用的量表之一，其將滿意度分為內在滿足與外 在滿足，內在滿足是指個體本身於工作中所感受到的滿足程度；外在滿足則 為個體藉由他人或是環境於工作中影響所感受到的滿足程度。分為長式題本 與短式題本兩種，長式題本其所涵蓋之層面包含薪資、能力發揮、人際關係、 成就感、認同感、獨立性等二十項，MSQ 的內部一致性，短式量表為 0.77~0.92； 長式量表為 0.85-0.95。
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(二) 工作滿意度調查表(The Job Satisfaction Survey,JSS)
JSS 調查表是由 Spector (1996)於 1985 年所編，他將整體工作滿意區分為九 個層次，分別為薪水（Pay）、升遷（Promotion）、視導( Pupervision)、福利 (Fringe Benefits)、有條件的獎勵(Contingent Rewards)、運作條件（Operating Conditions）、工作伙伴(Coworkers)、工作性質(Nature of Work)、溝通
(Communication)。該量表之特色為設置大量的反向題，其內部一致性為 0.60~0.91。
(三)工作診斷調查表(The Job Diagnostic Survey,JDS)
JDS 是以工作特性分析的方式，來了解員工對工作滿意的情況(Hackman & Oldham, 1975)。此量表主要測量員工工作的工作性質、工作分項、動機、人 格特質、心理狀態以及對工作的反應，其主要層面有：成長、薪資、安全感、 社會、視導、一般等六個層面。內部一致性為 0.71，主要是員工對於目前 工作內容進行診斷。 四、小結 由上述先前文獻之整理，本研究認為員工對於工作滿意度抱持著主觀的態度， 且可分為內在滿足與外在滿足。因此，本研究認為工作滿意度為員工對其目前工 作其內外在條件所抱持的滿意程度。本研究也參考 Weiss et al. (1967)發展出的「明 尼蘇達滿意量表」（Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ）。量表中分成「內 在滿足」及「外在滿足」兩個變數，來衡量員工所秉持的態度。MSQ 量表其涵 蓋層面相當完整，且具有較高之內部一致性；JSS 雖涵蓋構面及內部一致性皆擁 有一定之水準，但其量表中高達一半以上皆反向題，容易產生多重否定（Multiple Negatives）的問題(DeVellis, 1991)，可能造成填答者思考上的混淆；JDS 其測量 內容只是針對員工對目前工作內容進行評斷，但對於工作內容之主觀反應仍有一 段差距，因此不包含本研究之研究範圍與定義。
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第四節 離職傾向
員工離職一直是學者及管理者感興趣的話題，員工的流失會造成組織產生顯 著的成本，不論是直接(如：招聘徵選、訓練發展)或間接成本(服務、產品品質、 生產力) 等(Griffeth et al., 2000; Kinicki et al., 2002; Mobley, 1982; Price, 2001)。 Mobley(1982)也認為員工的離職會影響該離職員工的工作單位及組織的調整。對 於員工離職的原因和相關的研究已經有無數的觀點。Cotton and Tuttle (1986)指出 了造成員工離職的三大因素，有工作因素(如：工作滿意度、薪酬、績效、組織 承諾)、個人因素(如：年齡，教育，性別，工作權)及外在因素(失業率、就業觀 念、工會的存在)。
目前有關離職的相關研究概況，Holtom, Mitchell, Lee, and Eberly (2008)將此 分為 1895 年前、1985 到 1995、1995 到至今等三個階段。在 1895 年前的相關研 究主要針對於個體層次的分析。此階段所發展出的模型主要用來解釋個體之所以 產生離職傾向的過程。然而在 1985 到 1995 年間，其最顯著的特點是增加了背景 變項與個人狀態之間的關聯性，如：疲倦、壓力。其中，背景變項又可進一步地 分為兩部分：(1)組織/宏觀層級的變數，如：組織文化(2)個人背景變項，強調 員工與環境的關係，如：知覺組織支持。此外，在這階段的離職模型討論了更多 不同層級的變數，如公司或部門單位，且也更轉向了一個更複雜的組織層級概念， 如：組織文化、群體凝聚力、獎勵制度、性別差異等。而現今主要研究的趨勢有： (1)不同新個體的離職預測(2)著重在壓力與變革有關的態度(Change Acceptance)(3)實證研究的展開模型(Unfolding Model)(4)強調人際關係中的背 景變項(Contextual Variables)，如：人際公民行為(Interpersonal Citizenship Behaviors)(5)關注在留任的因素，如：組織承諾或工作鑲崁(6)時間思考下的一 個離職程序動態模型(工作滿意度的變化)。
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一、離職傾向(Turnover Intention)的定義
Mobley (1977)定義離職傾向是一種自願性而離開組織的動機。大致而言，離 職傾向可以說是員工向外發展的可能性。因此，離職傾向被認為是個體實際產生 離職的一個主要前提或前兆(Moore 2000; Tett & Meyer 1993)。Bluedorn (1982)也 認為離職傾向是指員工有離開組織的計劃離職行為。因此，由先前的文獻可知， 離職傾向單純只是員工對於目前工作抱有辭職的想法，但非真正的離職。
雖然離職傾向不一定真正轉化為實際的離職，但先前的學者普遍的認為，個 體的離職傾向可以用來預測未來的實際離職(Gregory, Way, LeFort, Barrett, & Parfrey, 2007; Lambert, Hogan, & Barton, 2001; Price, 2001)。Mobley (1977)證實了 員工的離職傾向會造成實際的離職增加。Bluedorn (1982)進行的實證研究當中也 證明了離職傾向與實際離職有高度的關聯性。Mobley (1977)、Thatcher, Stepina, & Boyle,(2003)、Michaels and Spector (1982)及 Sousa-Poza & Henneberger(2004)皆認 為離職傾向是測量離職行為最佳的方式，當離職的傾向越高，其就越有離職的行 為產生。 二、離職的類型 針對各家學者的分類大致上可分為三類： (一)自願性與非自願性： Price (1977)依照員工意願不同將離職分為自願性離職與非自願性離職，也就是傳 統上較常使用的分類方法。 1. 自願性離職：乃指員工的離職行為是自願性的，而非受到任何脅迫或壓 迫。 2. 非自願性離職：離職行為非出自員工意願，即員工遭到企業主動解除其職 務、 勞務契約或強迫退休等。
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(二)功能性與非功能性：
Dalton, Todor, and Krackhardt (1982)從組織的觀點，進一步的將自願性離職分為， 功能性與非功能性的離職。 1. 功能性的離職：此類離職表示，員工個人想離職，但組織卻不在乎。認為 該員工離職對組織是有正面效益，也可減少解決員工離職的許多問題。 2. 非功能性的離職：員工想離職，但組織視為人才的流失可能會減少組織利 益，因此企圖給予慰留。 (三)可避免與不可避免： Abelson (1987)則提出以「個人是否自願離職」及「組織是否可以避免」兩個面 向，將離職行為區分為四類： 1. 個人因為組織的某些因素而選擇離開組織，如因領導、組織政策、組織氣 候等因素而離開。 2. 個人因組織的強迫而離開組織，如解僱、退休、開除等因素而離開。 3. 個人因其本身因素而選擇離開組織，如健康狀況、遷居、婚姻等因素而離 開。 4. 個人非自願性且非組織因素影響而選擇離開組織，如生病、死亡、兵役等 因素而離開。 三、小結 綜上述文獻之彙整可知，產生員工離職的因素有工作因素、個人因素與外在 因素。離職傾向為個體產生離職的一個重要徵兆，本研究認為離職傾向即員工自 願更換所屬組織或自願終止員工與主管之間關係的意願程度。先前的研究也證實 離職傾向是一個有效測量實際離職行為的決定因素，因此，本研究也將離職傾向 作為本研究之依變項，測量方面採用 Landau and Hammer (1986)之量表，測量受 測者之離職傾向的強度。
24 第五節 變數關係與假說推論 本研究依據研究目的、相關文獻探討以及研究架構，分別以「管理教練」、「工 作績效」、「工作滿意度」及「離職傾向」等構面，提出下列假說，以探討各個研 究變項以及其構面之間相互影響的關係。 一、管理教練與工作績效之關係 在先前的文獻當中，教練是管理者與員工進行一對一的互動關係(Wenzel, 2000)，從中了解並挖掘員工自我潛能使其工作更有效率(Park, 2007)。也是一個 賦權給員工的程序，進而超越先前的績效表現(Burdett, 1998)。因此，若要提升 員工工作績效，組織中的管理者需與員工進行溝通，了解員工問題與能力進行決 策與提供資源。
在 Hackman and Oldham (1976)的工作特性模式中提到，員工若擁有獨立自 主的權力，他們會更滿意並樂於工作。由於管理者與員工的互動與賦權，員工對 於工作的結果更富有使命感，因而提升工作的表現。而在動態和複雜的工作環境， 管理者在員工當中，扮演著關鍵的角色，處理員工工作中的問題並討論，建立員 工的心理安全感，以幫助員工達成工作目標。因此，本研究提出以下研究假設：
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二、工作績效與離職傾向之關係
Lee and Mitchell (1994)的離職模型當中發現，員工在工作當中得到負面的衝 擊，可能會使它們產生離職的意圖。Allen and Griffeth (1999)認為這種衝擊發生 在當員工在正式或非正式的表現中得到負面的回饋，可能會產生離職的意圖。在 Vroom (1964)的期望理論當中，若一員工在績效考核中為負的績效表現，他們就 可能無法獲得組織之重視，如：加薪、晉升等或者面臨解雇的逆境。因此，本研 究提出以下研究假設： 假設二(H2)：工作績效對離職傾向具有負向影響 三、管理教練與離職傾向的關係 一直缺乏相關的研究來檢驗管理教練與離職傾向的關係。根據 Cotton and Tuttle (1986)的整合分析顯示，離職與其他變數如組織承諾、工作滿意度有密切 的關係。然而當檢查管理者的角色與員工離職傾向的相互關係，教練組成成分與 其他變數如員工發展或組織承諾等，會間接影響員工的離職傾向。Greenhaus, Parasuraman, and Wormley (1990)發現，員工職業生涯的進步與工作滿意度的提升， 進而降低離職的意圖其關鍵在於主管的支持。Joiner, Bartram, and Garreffa (2004) 提出了教練主要的兩個功能：職涯提升及心理支持。職涯提升與心理支持提供一 個支持性的組織工作氛圍，可以增加組織的產出進而減少員工離職。職涯提升增 強員工的工作能力，使他們增加工作的滿足感；心理支持使員工對組織產生更有 勝任及發展的認同感，進而降低離職傾向。McElrath et al. (2005)以某家醫院的醫 生為樣本，發現若能提升一線主管的訓練與教練技能，不但在健康醫療與指導方 針中提供了一更明確的方向，員工的離職數也明顯地減少。因此，本研究提出以 下研究假設： 假設三(H3)：管理教練對離職傾向具有負向影響
26 四、管理教練、工作滿意度與離職傾向的關聯性 由先前管理教練的文獻中所示，管理教練透過回饋、溝通的方式，提升員工 的工作績效，而在管理者與員工回饋、溝通的過程中，除了達成工作績效，提升 員工成就感，也增強了管理者與員工的互動關係與互信程度。許士軍(1977)認為 工作滿意度為員工對於其工作所具有的感覺或情感性的反應。是由個體的工作評 估或工作經驗所帶給個人的一種愉快或正面的情緒感觸(Locke, 1969)。Ellinger et al. (2003)的研究中也指出管理者若擁有好的教練行為也能使員工獲得較好的工 作滿意度。 Park (2007)以美國科技公司為樣本的研究中指出管理教練與離職傾向具有 負面的影響。管理教練與工作滿意度的關係當中，Ellinger et al. (2003)的研究中 也指出管理教練可促進員工成長與發展進而獲得工作滿足。Tett and Meyer (1993) 從 155 個相關研究中進行後設分析的結果顯示工作滿意度與離職傾向呈負向的 關係。Kram (1988)的研究則認為員工的工作滿意度在管理教練與離職傾向間具 有中介的效果。因此，本研究提出以下假設：
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第三章 研究方法
第一節 研究架構及假設 一、研究架構 基於上述文獻探討的基礎，依據各構面間的相互影響關係發展研究架構及各 項假說，本研究將探討「管理教練」、「工作績效」、「工作滿意度」與「離職傾向」 之間的關係，綜合相關實証分析研究整理後，以管理教練作為自變項、離職傾向 為依變項，提出四點研究假設，如圖 3-1 所示。管理教練
工作績效
工作滿意度
離職傾向
H1 H2 H4 H3 圖 3-1 研究架構圖 二、研究假設 H1：管理教練對工作績效具有正向影響 H2：工作績效對離職傾向具有負向影響 H3：管理教練對離職傾向具有負向影響 H4：工作滿意度在管理教練與離職傾向間具有中介效果28 第二節 研究變數的操作型定義與衡量 綜合上述之文獻探討，本研究以李克特(Likert)七點尺度作為各變項之衡量 方式，由一至七按其程度分為「非常不同意」到「非常同意」等七個尺度，分數 越高即代表同意程度越高；人口統計變項方面，包含受測者之「性別」、「年齡」、 「教育程度」、「畢業科系」、「實習經驗」、「部門」、「現職服務年資」、「旅館業離 職次數」等八項，以了解受測者之基本相關資料，作為往後分析與研究結果參考 陳述。而本研究中總共有管理教練、工作績效、工作滿意度與離職傾向等四個構 面須賦予定義以便往後統計軟體之操作，其各構面之操作型定義說明如下： 一、管理教練
本研究引用學者(McLean et al., 2005; Park, 2007)有效的管理教練行為之變數 進行操作型定義，分別為開放性溝通、團隊取向、重視員工價值、接受不確定性 以及促進員工發展所共同組成。McLean et al. (2005)認為開放性溝通當中管理者 與員工能彼此交換資訊、意見，藉由溝通可以彼此互動，傳達個人的需求，進而 解決問題；團隊取向意指管理者與員工是一個協同合作的關係，適時給予員工賦 權而取代控制，呈現一個團隊狀態；重視員工價值是指管理者應重視員工價值而 取代以往以工作表現為主的方式；接受不確定性意旨管理者需要有樂於接受新思 維的特質，當面臨決策時，管理者需與員工探索多重解決方案，並樂於接受他們 的意見；促進員工發展是指管理者需提供適當的條件與環境訓練員工他們獲得提 升(Park, 2007)。
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二、工作績效
在工作績效方面，本研究欲探討員工受管理教練其對工作績效影響為何，因 此採用 Borman and Motowidlo (1993)的分類方法，針對工作績效分類為任務績效 與情境績效兩個變數，任務績效透過組織的核心能力來增加價值，情境績效則藉 由社會、組織及心理背景的支持達成組織目標。 三、工作滿意度 根據 Vidal et al. (2007) 之觀點認為工作滿意度是員工能從工作獲得想要的 結果或價值，是對工作狀況的一個正面情緒反應，分為內在滿足與外在滿足，內 在滿足是指個體本身於工作中所感受到的滿足程度；外在滿足則為個體藉由他人 或是環境於工作中影響所感受到的滿足程度。 四、離職傾向 離職傾向為本研究的依變項，反映前面構面影響之結果，而本研究將離職傾 向定義為員工自願更換所屬組織或自願終止員工與老闆之間關係的意願程度。
30 第三節 問卷設計 本研究為確保衡量之量表具有良好的信度與效度，因此量表之發展主要根據 國內外先前文獻之探討所發展出來之量表為主，量表則採用 Likert 七點尺度量表 由一至七按其程度分為「非常不同意」到「非常同意」等七個尺度。量表內容主 要分為兩大部份，第一部份以先前文獻探討為基礎所發展的各構面量表分別為 「管理教練」、「工作績效」、「工作滿意度」以及「離職傾向」；第二部份為填答 者之背景變項，以便後續敘述性統計之陳述。 一、管理教練 先前學者提出有關的管理教練特徵主要為一概念性之研究，而並未經由實證 分析，因此，本研究參考 McLean et al. (2005)根據先前文獻進行內容分析及實證 資料的因素分析所發展出來的有效教練行為四變數，分別為：開放性溝通（Open Communication）、團隊取向（Team Approach）、重視員工價值（Value People Over Task）以及接受不確定性（Accept Ambiguity）及 Park (2007)加入一項新的變數 為促進員工發展（Facilitate Employees’ Development）等五變數作為衡量之工具， 其內部一致性Cronbach’s α 值皆超過.7，具良好之信度。量表參考自 Park (2007) 文章中測量高科技產業員工所編制之管理教練之題項，其中變數分別為「開放性 溝通」、「團隊取向」、「重視員工價值」、「接受不確定性」、「促進員工發展」等五 種類型，共計 19 題題項，以李克特(Likert)七點尺度量表作為量表的衡量尺度， 詳細量表如表 3-1。
31 表 3-1 管理教練發展量表 變數 問卷題項 參考文獻 開放性溝通 1. 當我和主管分享我的心情時，主管是開心的。 2. 當我面臨了困難需要主管的經驗，主管總是很 樂意地與我討論。 3. 每當面臨了新的問題主管總是會先聽聽我們的 意見。 4. 當我和主管一起共事之後，他總是會與我討論 他/她的期望。 McLean et al. (2005)； Park (2007) 團隊取向 5. 主管願意與我們一起完成任務。 6. 在工作環境當中，主管願意與我們達成共識。 7. 當需做決定時，主管願意與我們一起決定結果。 8. 當在分析問題時，主管往往傾向於我們的想法。 重視員工價值 9. 當主管開會時，主管總是會留點時間問問我們 的近況。 10. 當我的工作與我的個人需求發生衝突時，主管 總是以我的個人需求為優先。 11. 在日常的工作當中，主管會思考我工作以外的 需求。 接受不確定性 12. 當我的主管聽到不同的意見時，他會認真思考。 13. 當我做我的工作決定時，我的主管總是強調我 的安全性。 14. 我的主管尋求問題解決的辦法時，他/她會傾向 嘗試新的方法。 15. 我的主管對於員工能提出不同的意見感到開 心。 促進員工發展 16. 我的主管似乎將學習與發展視為他/她的主要 責任之一。 17. 為了改善我的表現，主管會作為一個學習的榜 樣。 18. 我的主管總是積極的提供機會讓我承擔更多責 任。 19. 為了提高工作表現，主管會不斷地給予我們回 饋。
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二、工作績效
本研究將工作績效分為「任務績效」、「情境績效」兩個變數，主要依據 Campbell (1987)於 1987 年所編製的任務績效量表（Task Performance
Questionnaire, TPQ）與 Motowidlo and Van Scotter (1994)於 1994 年所編製的情境 績效量表（Contextual Performance Questionnaire, CPQ）發展的量表，並參考余德 成(1996)所翻譯之中文化量表，作為衡量任務績效、情境績效兩變數之依據，其 題項共計 14 題，其中在「任務績效」變數中的第 5 題設置一題反向題，以李克 特(Likert)七點尺度量表作為量表的衡量尺度，詳細量表如表 3-2。 表 3-2 工作績效發展量表 變數 問卷題項 參考文獻 任務績效 1. 在工作上，我會注意安全與衛生問題。 2. 我經常保持工作環境的整齊清潔。 3. 我經常整理手邊器具，並隨時物歸原處。 4. 我認為我的平均工作效率相當高。 5. 大致而言，我無法做好公司所要求的任務。 (反向題) Campbell (1987)； Motowidlo and Van Scotter (1994)；余德 成(1996) 情境績效 6. 我會主動幫助同事，完成與自己工作外的任 務。 7. 我會熱心地處理一個困難的工作指派。 8. 在工作上，我會跟其他同事互相合作。 9. 在工作上，我會以適當忍讓的態度對待同事。 10. 我經常遵守標準作業流程工作，並避免越權 作事。 11. 對於重大的事務，我會特別提高注意力，以 防萬一。 12. 在工作上，我會顧及工作倫理。 13. 當同事遭遇問題時，我會予支持與鼓勵。 14. 當工作遇到困難時，我經常主動尋求幫忙並 解決工作上的問題。
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三、工作滿意度
在工作滿意度方面，本研究將其分為「內在滿足」及「外在滿足」兩個變數， 屬於單一整體的測量方式，衡量方式參考自 Weiss et al. (1967)發展出的「明尼蘇 達滿意量表」（Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ）。原量表分為長題本 （Long-Form）與短題本（Short-Form）兩種版本，長題本其內容涵蓋二十個變 數，算相當完整，在過去的研究顯示其內部一致性頗不錯，但其問項題數高達 100 題，使用 100 題的量表進行施測，難免會讓填答者失去耐心，而短題本則由 原本長題本的每構面當中挑選出相關性最高的一個題目，重新整合，因此本研究 採取短題本，兩變數題項共計 10 題，以李克特(Likert)七點尺度量表作為量表的 衡量尺度，詳細量表如表 3-3。 表 3-3 工作滿意度發展量表 變數 問卷題項 參考文獻 內在滿足 1. 我認為目前的工作能使我成為團體中受到重視 的角色。 2. 目前我的工作能讓我有獨當一面的機會。 3. 目前我的工作能讓我得到成就感。 4. 目前我的工作能讓我有充分發揮能力的機會。 5. 目前我的工作能讓我用自己的方法完成工作。 Weiss et al. (1967) 外在滿足 6. 目前我的工作能讓我有自我判斷的自主性。 7. 我對於公司政策實施的方式感到滿意。 8. 我對於公司提供的工作條件感到滿意。 9. 我對於當工作表現出色時，所得到的獎勵感到 滿意。 10. 我認為我目前的工作能提供我升遷的機會。
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四、離職傾向
在離職傾向方面，本研究依據 Landau and Hammer (1986)編制之量表來量測 員工離職傾向之強度，總計 3 題，以李克特(Likert)七點尺度量表作為量表的衡 量尺度，詳細量表如表 3-4。 表 3-4 離職傾向發展量表 構面名稱 問卷題項 參考文獻 離職傾向 1. 我正積極地尋找另一份工作。 2. 我認真地想過要辭職這份工作。 3. 只要一找到比現在還好的工作，我就會離開。 Landau and Hammer (1986)
35 五、人口統計變項量表設計 針對受測者基本資料包含：性別、年齡、教育程度、畢業科系、實習經驗、 部門、現職服務年資、旅館業離職次數等八項，分別詳述如下。 (一)性別：「男」、「女」2 個選項。 (二)年齡：以 25 歲作為區隔每 10 歲為一單位，區分為 「25 歲以下」、 「25–34 歲」、「35–44 歲」、「45–54 歲」、「55 歲以上」等 5 個選項。 (三)教育程度：有「高中職」、「大學/專科」、「研究所（含）以上」等 3 個選項。 (四)畢業科系：「觀光相關科系」、「非觀光相關科系」2 個選項。 (五)實習經驗：「是」、「否」2 個選項。 (六)部門：「客房部門」、「餐飲部門」、「其他」等 3 個選項。 (七)現職服務年資：「1 年(含)以下」、「2 年」、「3 年」、「4 年」、「5 年以上」等 5 個選項。 (八)旅館業離職次數：「無」、「1 次」、「2 次」、「3 次」、「4 次(含)以上」等 5 個 選項。
36 六、預試 本研究為求量表之題項在往後能夠更具有適切性及代表性，因此在 12 月初 進行量表的預試，樣本依「遠見雜誌」於 2012 年服務品質調查中之旅館業員工 為預試對象，以 Google docsTM線上問卷方式實施，共計回收 30 份問卷，扣除兩 份無效問卷，共計 28 份。預試信效度檢定結果如下： (一)信度分析 本研究預試信度以Cronbach’s α 值為基準，管理教練之 Cronbach’s α 為.973， 工作績效之Cronbach’s α 為.963，工作滿意度之 Cronbach’s α 為.958，離職傾向 之Cronbach’s α 為.817，各構面與變數之 Cronbach’s α 值均大於.7，表示本研究 量表具有較高之一致性。 (二)效度分析 效度是指測量工具是否能有效測量出所欲測量事物特質的程度，本研究以內 容效度與建構效度作為衡量量表的工具，在內容效度方面，本研究量表內容主要 是參考國內外學者所發展出來的研究量表，再依據本研究量表設計需求加以修改， 並進行預試後給予定案；在建構效度方面，本研究以因素分析探討「管理教練」、 「工作績效」、「工作滿意度」與「離職傾向」間建構效度的驗證。利用因素分析 中主成份分析萃取特徵值大於一的因素，再進行最大變異轉軸，使題項能落於各 別成份中，刪除因素負荷量較低之題項後，本研究預試量表因素負荷量介於.74 到.95 之間，皆大於.5 以上，且總變異量在 70%以上，代表本研究具有良好之建 構效度，詳見附錄三。
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(三)共同方法變異
共同方法變異(Common Method Variance; CMV)是指因測量工具所產生的誤 差所致，心理計量測量的結果可區分為隨機誤差變異(Random Error Variance)及 系統性變異(Trait Variance)兩部分，後者又分為特質變異及方法變異(Method Variance)(彭台光、高月慈、林鉦岑，2006)，其上述兩種情形皆會影響測量工具 的效度，尤其以人為因素為首要因素。針對 CMV 的防範，學者認為以事先預防 處理的方式較佳，可藉由隔離式蒐集資料法(Separation Approach of Data
Collecting)與問卷設計法(Design Approach of Instrument Developing)等兩種事先 的處理模式，隔離式蒐集資料法主要是採取不同的隔離方式，減少受測者其填答 結果產生一致性的偏差；而問卷設計法則是從測量工具的設計與量表內容的編排 著手，包含受訪資訊隱匿法、題項意義隱匿法、題項隨機配置法、反向題設計法 等五種方法。 本研究為了防止測量上的誤差，在 CMV 的事前預防針對量表的設計及發放 分別做了受訪資訊隱匿法、題項隨機分配法、反向題設計等事前的防範措施。在 預式量表回收後，本研究也使用哈門氏單因子檢定(Harman’s One-factor Test)進 行 CMV 的事後偵測，將量表所有題項放入，一起做因素分析，在未轉軸的情況 下得到的一個主成份最適於反映 CMV 的量(彭台光、高月慈、林鉦岑，2006)。 而本研究進行事後偵測其結果，未轉軸前第一個因素負荷量為 45.198%，低於顯 著的負荷水準 50%，顯示本研究採用自陳式量表來蒐集單一受測者的認知資料並 無共同方法變異問題。
38 第四節 研究對象與抽樣方法 本研究的研究對象為國內之五星級旅館之員工，依據交通部觀光局(2012) 所實施旅館評鑑之五星級旅館為準則，五星級代表建築設備與服務品質均擁有一 定水準，提供旅客盡善盡美的服務及清潔、衛生特優且舒適、精緻、高品質、豪 華的國際級住宿設施。緊接著再針對國內五星級旅館進行挑選，挑選方式主要依 據「遠見雜誌」於 2012 年舉辦之服務品質調查中獲選之旅館為研究對象。 10 年來，台灣旅館業的服務再進化，除了提供實體設備服務外，提供優質 的無形服務更是現今旅館須具備的核心能力，此外，該如何維持優質服務的品質 也是相對重要，這也顯現出管理者對於員工訓練的重要性。一家旅館的無形服務 勢必由第一線的服務人員所展現出來，因此本研究的填答對象為旅館之第一線員 工，即客房部與餐飲部之員工作為施測對象，衡量「管理教練」、「工作績效」、「工 作滿意度」與「離職傾向」之間的影響。而量表之發放採用 Google docsTM線上 量表及紙本量表兩種方式。量表之填答方式採 Likert 七點尺度量表，以填答者對 每個題項之同意程度，從非常不同意到非常同意分別給予 1 至 7 分，分數越高代 表同意程度越強烈。
39 第五節 資料分析方法 本研究根據研究目的之需求採用 SPSS 及 AMOS 兩種統計軟體進行資料之 分析與檢定，首先在 SPSS 統計軟體中探討描述性統計與信效度分析，接著進行 結構方程模式，驗證其變項之間的線性結構關係，其分述如下： 一、 描述性統計 描述性統計用來呈現樣本之個人屬性的基本資料，將蒐集回來的原始資料加 以整理，使之變為有意義的資訊。本研究利用次數分配來統計分析回收之量表， 描述受測者對各變項之反應情形。 二、 信度分析 信度是指測驗或量表工具所測得結果之穩定性及一致性，在李克特尺度量表 法中常用的信度考驗方法為Cronbach’s α 係數及折半信度。如果一個量表的信度 越高，代表量表越穩定，本研究將根據 Cronbach’s α 係數進行內部一致性分析， 並檢視各量表之題項的可信度。 三、效度分析 效度即量表所能正確測量的特質程度，一份高效度的量表施測於不同之受試 者，可能會導致測量結果的不正確，因此本研究採用驗證性因素分析進行正式量 表之效度檢驗，進一步探討各構面之收斂效度及區別效度，也是進行結構方程模 式的前置步驟。
四、 結構方程模式 (Structural Equation Models, SEM)
結構方程模式是用來檢定潛在變項與觀察變項之間的關係。結構方程模式結 合了多元迴歸、因素分析及路徑分析，以處理潛在變項的多變量分析。SEM 又 稱為共變量分析或稱驗證性因素分析，其目的是測量題項間的因素結構與測量誤 差。此外，還可利用潛在變項進行觀察值的殘差估計。故而利用 SEM 探討各變 項間的線性結構關係及各潛在變項間影響路徑及數值。
