第二章 文獻回顧
第四節 管理與績效
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Weitz, 1982)，以往的銷售導向模式已不再符合時代的銷售理念 (Powers, Koehler, and Martin, 1988)。此時，銷售人員要重視服務品 質，更加了解顧客的需求，也需具備更多的知識與技能，才能促使 顧客更加滿意進而購買商品，達到銷售的目的。以顧客導向的銷 售模式，不論是對公司或者是銷售人員自身，其銷售績效都會產 生顯著的正面效果(Hoffman and Hardigree, 1994; Sujan, Weitz, and Kumar, 1994; Donavan, Brown, and Mowen, 2004)。
現今，企業的銷售模式不只運用銷售人員，也利用了許多新興 的銷售管道(例如：電話、網路等)來進行銷售，然而相較於新興的 銷售推廣方式而言，人員銷售是唯一能依據個別顧客的需求與想 法來調整訊息的媒介(Spiro and Weitz, 1990)，而這種獨有的優勢即 適應性銷售(adaptive selling)，Weitz et al. (1986)將其定義為在與相 同或不同顧客的互動過程中，能依據銷售情境特性的知覺資訊調 整銷售行為及方法。相較於使用標準化罐裝式(canned)的銷售方式，
許多研究都顯示，適應性銷售對銷售績效有顯著的正向影響(Spiro and Weitz, 1990; Sujan et al., 1994; Boorom et al., 1998; Holmes and Srivastava, 2002; Porter, Wiener, and Gray, 2003; Fang, Robert, and Kenneth, 2004)。
第四節 管理與績效
Peter F. Drucker 認為，管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方 法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理 是一門科學，一種系統化的併到處適用的知識；同時管理也是一種文化。
管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領 導和控制，以達成組織目標的過程。而本研究以管理方法中，領導、促銷 活動、激勵措施來探討對保險商品的銷售績效與理財專員的影響。
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一、 領導
Koontz (1990)認為領導是一種影響力、是一種技巧或程序，更 是 引 導 個 人 或 團 體 邁 向 所 追 求 目 標 的 能 力 (Robbins, 2007) 。 Robbins and DeCenzo (2004)則認為，領導是個人透過引導方向、鼓 勵、感受、縝密思考及支持，藉此影響他人朝特定方向努力時所展 現的能力。而隨著經濟環境與社會的轉變，領導的型態也不斷在 改變，Bennis and Nanus (1985)提及領導的概念與內涵總是令人感 到困惑，其不斷以新的面貌呈現於社會、組織，且以複雜與不穩定 的態樣來混淆欲想瞭解它的人。雖然各學者對領導的概念各抒己 見，但不可否認的是，領導始終被認為是影響組織達成目標、創造 績效的重要因素。
領導是領導者和追隨者之間互動的過程，其中領導者試圖影 響追隨者，以實現共同的目標(Yukl, 2005; Northouse, 2010)。而領 導主要的目的在於發揮影響力，當領導者採取不同導向的策略時，
會將此觀念下達給第一線的銷售人員，進而影響銷售人員的銷售 行為模式(Kelley, 1992)，也正因為領導者在組織中具有影響力，其 領導風格不外乎就決定了組織的運作型態(Edmondson, 2003)。
早期領導理論如特質理論(Trait theory)、行為理論(Behavioral theory)、權變理論(Contingency theory)，主要探討領導者本身的特 質、行為與情境來衡量領導效能，而當代的領導理論特別注重領 導者與部屬間的需求、互動等因素對領導行為所造成的影響 (Bargal and Schmid, 1989)，其中以 Burns (1978)提出的轉換型領導 (Transformational Leadership) 與 交 易 型 領 導 (Trans-actional Leadership)，為現今領導理論中，最多學者所研究的範疇(Voon et al., 2010)。
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轉換型領導是一個會充分運用權力和情境等各方面因素，提 高組織成員的創新意願和能力，使組織在面對現今如此競爭劇烈 的環境中，快速且有效的將公司轉型，並更新組織的結構，以維持 企業的永續生存(Bennis and Nanus, 1985)。轉換型領導普遍被認為 是最具顯著影響的領導型態(Podsakoff, MacKenzie, Moorman, and Fetter, 1990)，轉換型領導者具有領袖魅力、動機鼓舞、才智激發、
個別關懷等特徵(Bass and Avolio, 1994)。而交易型領導方面，Bass (1985)認為，交易型領導是使部屬清楚自己所扮演角色與所負的責 任，完成領導者所預期的工作，並且給予部屬其所喜好之獎賞，因 此交易型領導主要是領導者與部屬建立於一種交換的關係上。交 易型領導建立基礎在於獎勵性質的誘因，重點在誘發行為的改變，
交易型領導者具有權宜的獎賞、積極例外管理、消極例外管理、放 任主義等特徵(Bass, 1990)。
Bass (1985)提出轉換型領導者之領導方式有效激勵部屬，使其 工作績效的提升，勝於交易型領導者。雖然如此，但領導與管理是 不同的(Burns, 1978)，轉換型領導可以視為領導，而交易型領導可 視同管理(Bryman, 1992)。Kotter (1990)更指出，好的管理能控制繁 雜，而好的領導會產生有效的改變，透過領導與管理兩者相互配 合運用，才會使組織有更大的突破。是故兩種領導方式並無優劣 之分，其目的都是為了影響部屬，藉此提升組織績效。
Hambrick (1994)將組織組成元素，分為組成、結構、動機、流 程與領導者，顯示出領導者對於組織存在不可或缺性。對於一個 組織而言，領導人控管了整個組織之運作方針，例如營運目標的 建立、經營策略的擬定、組織工作的分配、監督工作的進度及各種 制度與措施的執行均由領導人所主導，是以領導人對組織有主宰 的影響力(Finkelstein, 1992)，也具有決策的特殊功能(Fama, 1980)，
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在組織的經營績效上扮演著至關重要的角色。Bass (1985)指出一 個組織的成敗，領導者影響 45%~65%的變異量，可以見得對於一 個組織而言，主管的領導型態就是影響組織成敗 的主要因素 (Bennis, 2001)。組織目標能否順利達成，領導必定是不可或缺的關 鍵因素，而組織的失敗，其原因多可歸咎於無效的領導(Terry, 1960)。
Porter (2001)也持同樣看法，認為企業在市場上要有競爭優勢的唯 一途徑就是透過領導，其主要目的在於協調與分配各項投入活動 以落實各項投入活動的運作(Fama, 1980)。雖然大多學者皆認為領 導 人 對 於企 業的 經營績 效影響 甚深 ，但也 有學者 (Meindl and Ehrlich, 1987; Ehrlich and Dukerich, 1985; Pfeffer, 1977)認為領導人 對於企業的經營績效之影響力甚微。
本研究旨在研究影響銀行分行銷售保險之因素，而分行的領 導人即為銀行的分行經理，其職責不外乎是管控整個分行之運作 方針，分行經理的態度，對於理財專員銷售保險影響力與保險業 務能否積極的推廣勢必影響甚深，故本研究認為分行經理對於推 廣保險業務的態度是正面的，則會影響理財專員對於保險商品的 銷售態度與提升保險商品之銷售量。
二、 促銷活動
Kotler (2000)將促銷定義為利用各式各樣的誘因工具，例如贈 品、折價券、折現退錢券、抽獎、免費試用等，在短時間內刺激消 費者，對特定的商品或服務產生立即或強烈的購買反應。促銷活 動是一種有別於廣告、報導的行銷策略，主要之目的在於有效刺 激 並 引 發 最 終 消 費 者 或 其 他 潛 在 購 買 者 之 興 趣 或 購 買 意 願 (McCarthy and Perreault, 1984)，進而提昇商品的銷售量(Pride and Ferrell, 2000)。而促銷活動及誘因的程度應保持在一定的範圍內，
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若超出了界線，消費者會對促銷活動存疑(Campbell and Diamond, 1990)。
促銷的方式隨市場的競爭更趨多元，學者也依據促銷活動與 工具的特性將之給予分類，Belch and Belch (2003)根據促銷的目的，
將促銷分為消費者導向與仲介商導向，而 Aaker (1973)根據促銷的 時間長短，將促銷分為長期與短期的誘因提供。Kotler (2000)根據 促銷對象不同，將促銷活動分為消費者促銷活動、商業促銷活動、
銷售人員促銷活動，其中消費者促銷活動是針對消費者給予誘因 使其購買商品，而商業與銷售人員促銷活動是為了更加強消費者 促銷活動之成效。
關於促銷活動，學者對於其評價與效果也有不同的觀點，Farris and Quelch (1987)認為促銷活動會使消費者和生產者雙方得利，生 產者可以藉由市場短期內的供需情況給予商品適當的定價策略，
消費者則可以透過促銷活動嘗試新產品。 Dodson, Tybout, and Sternthal (1978)認為若銷售同質且同種類的所有品牌的產品，有促 銷的品牌會因促銷活動而對消費者產生經濟節省的誘因，而增加 其銷售量(Dommermuth, 1989)，且還會吸引其他的潛在購買者，但 不會因此降低消費者對於該促銷品牌的整體評價(Davis, Inman, and McAlister, 1992)。透過持續性不斷的價格促銷方式，會使消費 者浮現出品牌惰性(Assael, and Korgaonkar, 1992)，即便商品不在促 銷期間內，消費者依舊會購買該品牌(Rothschild, and Gaidis, 1981)，
演 變 成 習 慣 性 購 買 的 現 象 (Robinson and Fornell, 1985) 。 但 Ehrenberg and Charlton (1973)認為使用價格促銷的方式，會逐步侵 蝕其品牌權益與品牌品質，對於消費者而言，會使他們產生品質 較低劣的想法，進而降低整體品牌評價(Dodson et al., 1978)，導致 消 費 者 降 低 其 購 買 意 願 (Ehrenberg and Charlton, 1973; Quelch,
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1989)。因此，價格促銷引起的經濟誘因會與消費者所產生低劣品 質的感覺相互抵消(Raghubir and Corfman, 1999)。
根據上述文獻，雖然學者對於促銷活動持不一的觀點，但本研 究認為保險商品不同於一般商品，其商品價值並不會因促銷活動 而讓消費者對產品感受到品質差異，進而降低消費者之購買行為。
是故保險商品之促銷活動會吸引消費者有感受上的誘因，增加消 費者的購買意願，進而使保險商品之銷售量增加。本研究亦認為，
商品的促銷，會影響銷售者的銷售行為，銷售者會以此當成販售 的誘因，透過不斷的遊說與互動，使消費者其產生購買動機。
三、 激勵制度
激勵制度在組織裡扮演兩個重要的角色，第一，它可以使每個 員工分配到適合的工作職務，並對整個組織做出最大貢獻；第二，
激勵是動機與獎勵(Milgrom and Roberts, 1992)。Gellerman (1963) 指出激勵是影響的力量，可以促使個人有行為意識遵從組織期望。
Taylor (1993)與 James (1993)指出員工發揮 20%-30%的能力就可保 有職位，不被解聘，而若是有適當的激勵制度支持，則員工可發揮 高達 80%-90%的能力於工作中。故激勵制度是一種力量，能促使 個人對組織有更多、更好的貢獻。
Robbins (1982)將激勵制度依報酬的方式區分為內在(intrinsic) 報酬與外在(extrinsic)報酬，內在報酬是無形且抽象的概念，通常 是由員工參與工作而引申得來的滿足程度，包括個人的成長機會、
Robbins (1982)將激勵制度依報酬的方式區分為內在(intrinsic) 報酬與外在(extrinsic)報酬，內在報酬是無形且抽象的概念，通常 是由員工參與工作而引申得來的滿足程度，包括個人的成長機會、