第四章 實證分析
第八節 迴歸分析
三、 迴歸分析結果
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用變異數膨脹因子(Variance Inflation Factor, VIF)來探討是否存在 共線性問題，如表 4-26 所示。
表 4-26、變異數膨脹因子表
變數 VIF
EN 1.200 FAN 1.505 CN 1.340 RD 1.531 FAY 1.168 SW 1.930 AS 1.631 SM 2.309 P 2.183
註：EN 為員工數量；FAN 為理專人數；CN 為客戶數；RD 為保險公司 行銷資源分配；FAY 為理專年資；SW 為理專銷售意願；AS 為理專 執行適應性銷售；SM 為分行經理銷售動機；P 為激勵措施。
根據 Hair et al. (1998)提出 VIF 的臨界值為 10，亦即當 VIF 大於 10 時，表示該變數與其餘變數間存在共線性關係。由表 4-26 之檢定結果可以得知，其 VIF 指標皆小於 10，故不存在共線性之 問題，因此無需修改模型。
三、 迴歸分析結果
本研究依後退淘汰法之方式選取了 9 個變數建立迴歸模型，
以探討各篩選後較具影響力之變數對保費收入之影響，分析結果 如表 4-27 所示。結果顯示，理專人數、客戶數、資源分配、理專 年資、理專銷售意願、分行經理銷售動機與保費收入皆呈顯著正 相關。即上述為影響銀行實體分行銷售保險之重要因素。
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表 4-27、迴歸分析表
應變數：保費收入 β 係數 標準誤 t 值 P-value Intercept 13.695*** 0.554 24.708 0.000
分行員工數量(EN) 0.128 0.083 1.546 0.124
分行理專人數(FAN) 0.092*** 0.026 3.563 0.000
分行客戶數(CN) 0.172* 0.092 1.867 0.064
行銷資源分配(RD) 0.261** 0.120 2.176 0.031
理專年資(FAY) 0.189** 0.076 2.483 0.014
理專銷售意願(SW) 0.308** 0.135 2.283 0.024
理專適應性銷售(AS) -0.195 0.131 -1.482 0.140
分行經理銷售動機(SM) 0.401*** 0.146 2.754 0.007
激勵措施(P) -0.211 0.153 -1.378 0.170
Model-F 值 14.477***
Adjusted 𝑅2 0.422
樣本數 167
註：***顯著水準 1%；**顯著水準 5%；*顯著水準 10%
銀行數位化所帶來的趨勢與衝擊，對於分行而言，顧客為求取 更迅速與便利的生活模式，會從銀行實體分行通路漸漸轉往虛擬 通路獲取金融服務。對於理財專員而言，現在出現了理財機器人 (Robo-Adviosr)，彼此互相配合運用，即理財機器人透過精算與行 為科學的方式，協助客戶交叉分析自身的風險屬性與財務狀況，
計算出客戶的風險胃納，再推薦適合顧客的金融商品，透過理財 專員親自篩選、把關，給客戶更完整的投資方案。但以後若把此模 式複製在虛擬通路上，亦即自動化的投資諮詢模式，將可以吸引 線上投資理財的客群，對於新舊客戶而言，或許就不需再透過銀
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行理財專員才能做財務規劃，自己就能做到了，意即理財專員之 後有可能會被科技取代，轉而由機器提供服務。
本研究下列要討論上述因素中哪些是銀行數位化後還會繼續 存在於實體分行的重要因素，而哪些是隨著銀行數位化後會消失，
但無法被科技輕易取代的重要因素，藉此判斷銀行數位化後對銀 行保險通路之影響，分述如下：
1. 客戶數
本研究之客戶數是指進入銀行實體分行的客戶數。數位化 的時代，人們追求的是更迅速與更便利的生活模式，若隨時隨 地都可以獲取金融服務，人們對於實體分行的依賴性就會大 大減少。整體而言，銀行客戶會降低去實體分行的頻率，但並 不會因此降低對銀行服務的需求，客戶只會從以往實體分行 的通路，轉往虛擬分行通路而去獲取金融相關服務，故本研究 認為客戶數並非實體分行才所特有的因素。
2. 理專人數
本研究之理專人數意指各分行之理財專員數量。在銀行分 行裡，理財專員主要負責財富管理業務，是推銷與販售保險商 品給顧客的第一線人員，也是銀行客戶長久以來進行理財規 劃的諮詢人物。而銀行數位化後，理財專員有可能會被機器取 代，轉而由機器替顧客進行理財服務。但本研究認為理財專員 長期以來為客戶所信任的對象，也因此建立情感，或許是出自 於對某特定理專的依賴抑或是互動方式，客戶才會持續性的 想獲取金融服務。若換做機器取代以往客戶所依賴的特定理 財專員，可能客戶對於金融商品的需求性也會因此降低，因為
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以往熟悉的互動與情感消失了。故本研究認為理專人數是實 體分行才所特有的因素。
3. 資源分配
本研究之資源分配是指保險公司方派人員對各分行理財 專員進行保險商品之行銷訓練，促使他們對保險商品更加瞭 解並提升銷售技巧與更好的保險銷售績效，而銀行數位化後，
雖然訓練的所花費的相關成本，可以移轉到發展科技相關的 銷售工具上，例如理財機器人等，但本研究認為，行銷訓練不 只能提升技巧與知識，最重要的是可以使理財專員的銷售、互 動方式更有人情與溫度，但若把成本挹注在機器上，它確實能 給投資人更豐富的專業理財建議，但它卻少了人與人之間互 動的溫暖，故本研究認為資源分配是實體分行才所特有的因 素。
4. 理專年資
本研究之理財專員年資主要目的不是要探討理財專員的 從業年資，而是利用從業年資的多寡來探討理財專員之經驗 程度。本研究認為理專年資越高，可以預期其經驗越豐富，
所接觸到的客人類型也越多，針對不同的客群應有自己獨特 的處理應對方式，能善用各種彈性方法，解決顧客的相關問 題，而此經驗是獨特的，是沒辦法輕易被複製的，機器亦 同。故本研究認為理專年資是實體分行才所特有的因素。
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5. 理專銷售意願
本研究之理專銷售意願是指理專對於保險商品是否有強 烈的銷售意願。在銀行分行裡，理財專員主要負責財富管理 業務，例如基金、保險、各類金融商品等，若其對於保險商 品有銷售意願，在為顧客做財務規劃時，會將保險商品列在 優先順位推銷給顧客。但銀行數位化後，若由科技主導客戶 的理財規劃，其優點是會降低人為的干擾，為客戶考慮更多 元的投資面向，而不會針對特定的金融商品做銷售，所以亦 不存在對保險商品的銷售意願，本研究認為理專銷售意願是 實體分行才所特有的因素。
6. 分行經理銷售動機
本研究之分行經理銷售動機是指分行經理對於保險業務 之推廣意圖是否強烈。分行經理管控整個組織之運作方針，最 主要的目的為發揮其影響力，利用各種方式影響部屬朝預定 目標邁進。銀行數位化後，分行經理也有可能面臨被裁撤的機 會，交由銀行總部統一擬定各分行的策略方針。上述有提及，
科技會漸漸取代人力，理財專員面臨被裁撤的機會很高，由機 器來代替原本人員的服務，機器最主要的優點為能降低人為 的干預，以往分行經理能影響理財專員朝所擬定的方向前進，
但對於機器的影響力似乎就大大減低了，甚至無法干預。故本 研究認為分行經理銷售動機是實體分行才所特有的因素。
根據上述分析結果，除了客戶數以外，幾乎所有影響銀行實 體分行銷售保險商品的重要因素都會隨著銀行數位化後消失，且 無法被科技輕易取代，故本研究認為，銀行數位化後對於銀行保 險通路的發展會有很大的負面影響。
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