組織成長與營運近況

各企業組織間的成立背景以及組織文化均會造成各公司在未來發展策略之異同，因 此本節首先回顧各公司從過去至今所併購與策略聯盟的發展狀況，再更進一步地分析各 公司的組織文化與特色，並暸解其發展策略為何。最後本研究將探討各公司的營運系統 以及近年的營收業績，期能藉此瞭解與各公司不同策略發展是否有直接關聯性。

7.2.1 組織併購與策略聯盟 一、組織併購與結盟沿革

整合型物流業者在選擇併購與結盟的對象時會依據其目標市場的趨勢來進行，表 7.9 與表 7.10 為各物流服務業者自 1980 年起併購與結盟沿革，UPS 除了藉由併購美洲 地區航空公司以及貨運公司來穩固其原本的利基市場，更併購歐洲當地貨運公司以擴大 在歐洲的運輸能力。UPS 同時透過併購 Fritz 以及 Menlo 等公司以提升原本較弱的重貨 能力。另外 UPS 透過與中國外運集團合資方式進入中國市場，隨後更在 2004 年收購該 合資公司成為獨資企業。另外，UPS 不僅強調在運輸與物流上的能力，其更併購了美國 銀行(First International)提升其金融方面的服務，併購 Mail Boxes，隨後改名為 UPS Store，提供商務服務以及文件解決方案。藉此可觀察得知，UPS 朝著其「整合同步化商 務」的目標逐步邁進，期能將物流、資訊流以及金流有效的整合，提供顧客更完整的全 方位解決方案。

FedEx 發展重點放在快遞業務上，因此其併購了歐洲與美洲許多貨運公司以增加其 運能，另外更併購了 Kinko’s 商務服務公司，不但擴展了其在全球許多營業處外，也提 供文件解決方案與商務服務，讓顧客享受更便利的服務。FedEx 亦透過與中國外運集團 的合作開始在中國的業務，隨後歷經結束合作關係並且與大通國際策略聯盟，然而最後 亦停止合作，最後則與大田集團成立合資公司，於 2006 年更將該合資公司收購，成為 獨資外商，FedEx 在中國地區的實力亦不容小覷，其特別重視華南地區的發展，FedEx 亦是唯一擁有直飛華南地區航權的國際快遞公司，其更將原來的貨機升級為更大型的貨 機，以提升在中國華南地區的運輸能力。

DHL 併購與結盟了許多航空公司，也藉此在全球迅速的擴大版圖，更併購 Airborne 航空貨運公司來擴展原本較不足的美洲網路。DHL 亦併購在歐洲許多貨運公司，保持 在歐洲強大的優勢，另外 DHL 相當積極的開發亞洲地區市場，尤其是在中國大陸地區，

除了與 1986 年就開始合作的夥伴中外運集團仍保持良好的關係之外，更積極爭取中國 至美國的直達航線，2006 年更開啟了位於上海外高橋保稅物流園區內的物流中心，成為 首間進駐的外資物流公司，穩固其在中國長江三角洲地區的地位。

BAX 自創立以來都將重點業務放在貨運承攬，因此也藉由併購其他貨運代理公司 以增強其運輸能力。然而在 2006 年 BAX 由德國鐵路收購以前係屬於 Brinks 底下物流公 司，Brinks 主要業務為保全，因此在物流業務上較無併購與結盟。

表 7.9 各物流服務業者 1980-2000 年併購與結盟沿革

Gelco Express 1997 併購 Paket-Dienst

Loos EuroExpress 簽訂三年合約，大通

表 7.10 各物流服務業者 2001-2007 年併購與結盟沿革

Freightways 2002 被Deutsche Post ⁴

併購 2004 於中國成立獨

Railion 和 BAX Global 均為其子公司 資料來源：本研究整理

二、組織併購與結盟趨勢 公司，來擴張其空運路網；BAX 將業務重點放在貨運代理業務，而原本母公司 Brinks 為保安公司，因此並未有進一步擴展業務的行動，至 2006 年 Brinks 將 BAX 以 11 億美 1980-1990 1991-2000 2000-2007 總計

併購 5 9 14

7.2.2 組織文化與成長策略 一、組織文化

各企業間會因為創立背景、企業特色以及環境的影響，而有不同的企業組織文化，

由於這些組織文化的差異，才會造成企業間有不同的決策，因此在探討各整合型物流服 務業者的競爭策略與未來發展前，首先必須暸解各公司的組織文化，可以讓我們更清楚 瞭解由於不同文化背景以及決策，會造成企業在定位以及發展策略上的異同。表 7.13 為本研究個案公司的組織文化整理表，共分為四個項目探討。

首先在組織間的管理方面，UPS 與 FedEx 係屬中央集權(Centralized Control)的企 業，亦即當各公司有任何決策時，都必須透過層層上級審閱，並且討論過後才會定案，

對於預算的掌握亦較嚴苛，所有的作業流程都會標準化，舉例來說，UPS 各地區的主管 均必須集中訓練，並且各地區營運的任何行為都必須受到總公司掌握。另外全球各分公 司透過通訊系統與美國總公司的主機連線，所有資料一律輸入主機，各分公司僅需有個 人電腦便足以處理龐雜的業務，而不需另外準備主機儲存資料，如此不但能有效降低營 運成本，更能夠讓總公司便於掌握與管理各分公司情形；相對的 DHL 與 BAX 這兩間德 國企業，就顯得比較開放權限給各地區發展，因此各地區較能夠有權利去提供客製化的 服務給顧客，但相對的也使得在成本效益方面不似 UPS 與 FedEx 那麼有效率。然而，

地區授權程度高卻能夠更深入當地文化，讓顧客有更親切的感受。

內部管理部分，各公司均相當重視人員的培訓，會針對公司新進人員進行一段期間 的訓練，也會鼓勵員工進修，更會提供員工進修的補助費用。其中 UPS 更標榜員工第 一，鼓勵員工說出自己的心聲，並且提出 TLA，亦即員工說(Talk)、主管聽(Listen)以及 採取行動回應(Action)。FedEx 則是提出 PSP 理念，即員工(People)、服務(Service)以及 利潤(Profit)，FedEx 強調只要公司善待員工，員工就會盡心為公司服務，如此一來服務 品質提升也能使得公司利潤更加提升。DHL 與 BAX 則重視員工的培訓，所有新進人員 都必須受訓，其中 DHL 更提出鼓勵(Appreciation)、關懷(Care)以及人才發展(Talent Development)的人力資源管理原則，提供員工發展計畫。

在業務管理方面，UPS 與 FedEx 均相當重視成本的控制，各自設立了工業工程部以 及工業部門，專門擬定一套完整作業標準，針對公司內部員工所有作業均訂定一套準 則，這套準則是經由層層測試後才擬定的，確保這些準則能夠讓員工在作業時能夠以最 低的成本提供最好的服務，另外提供一套完整的標準也可以避免員工在作業時所產生的 不必要資源與成本的浪費。另外 UPS 與 FedEx 對於資訊技術應用亦相當重視，並且每 年固定對資訊技術投資 10 億美元的預算，旨在有效地運用資訊技術，不但能夠提升服 務品質，亦能夠有效的控制成本。DHL 擁有超過一百座獲 TAPA 認證的運務與倉儲中 心，這項紀錄目前在亞洲地區為業界之最，由此可知 DHL 對於安全管理相當重視，另 外 DHL 除了在 2005 年桃園國際機場成立品質管制中心，更在 2007 年領先同業成立第 一個台灣全區域層級運務品質管制中心(Country Quality Control Center, CQCC)，為業界 唯一提供顧客最迅速、即時的影像化運務流程監控系統。BAX 提出持續品質改善 (Continual Quality Improvement, CQI)政策。改善過程可透過網路上服務品質工具取得訊 息，包括顧客抱怨紀錄及員工建議改善方向等。

在經營理念上，UPS 較傾向穩健踏實的執行，不會躁進，在做任何決策時會經由各 方討論分析後才會定案。而對於創新技術也都會採取暫且觀望的態度，經過一連串的評 估過程，確定該項技術能夠確實達到一定的成果才會執行。相較於 UPS 的深思熟慮，

FedEx 的經營理念則與 UPS 大相逕庭，FedEx 只要發現某一項新技術或服務，證明其確 實能夠提升服務效率或者對顧客有益處時，FedEx 認為寧願在需求出現前就事先部署技

術，也不願意以後輸給競爭對手，也就是因為這樣的理念，讓 FedEx 勇於創新，永遠秉

(People First)

善待員工 司 DPD，增加 FedEx 在歐洲市場快遞能力。2003 年與 Falcon Express 合作，提供 FedEx 在中東地區包括約旦、黎巴嫩及敘利亞等地綜合貨運服務。DHL 在組織併購與結盟方 面分為三階段策略，首先擴展 DHL 在全球事業版圖，其次則是併購與結盟各地區大型 物流業者，能夠讓 DHL 最快時間內提升其市佔率，最後則是選擇各地國內物流服務業 者，不但能掌握各地內需市場，更能深入當地提供更便利服務。舉例來說，DHL 在 1998 年併購全球知名的物流配送公司 Danzas，隨後成為 DHL 供應鏈解決方案子公司；2003 年併購 Airborne 快遞公司，使 DHL 成為美國前三大國際快遞服務業者，更透過其陸運

夠掌握更多的利潤，因此選擇與中國合作夥伴解除關係。FedEx 與 UPS 在中國市場情況

– Gelco Express (1984)

7.2.3 營運系統 Germany)以及英國倫敦(London, United Kingdom)，共有 287,000 名員工，車隊共有 76,200 輛，共有 420 架飛機。1973 年進入台灣開始提供服務，目前有十處服務據點及運務中心，

共有 1070 名員工以及超過 300 輛的車隊，亞太航現主要則是透過與國泰航空的策略聯 盟，另外更與統一超商及台塑加油站合作。BAX 於全球 167 個國家與地區提供服務，

全球總部位於美國加州爾灣(Irvine, California)，全球員工共有 56,000 名，車隊共有 15,000 輛，外包 32 架飛機。1976 年就開始在台提供服務，共有八處服務據點，服務員工數共

Atlanta, Georgia Brussels, Belgium Mississauga, Ontario Singapore

Miami, Florida

Memphis, Tennessee Hong Kong

Brussels, Belgium Mississauga, Ontario Miami, Florida

Bonn, Germany London, UK Plantation, Florida Singapore

Irvine, California Singapore London, UK Toledo, Ohio 全球員工 428,000 名 275,000 名 287,000 名 56,000 名

Louisville, Kentucky;

Philadelphia, Pennsylvania; Dallas, Texas; Ontario, California;

Rockford, llinois;

Columbia, South Carolina;

Hartford, Connecticut;

Hamilton, Ontario; Miami, Florida; Taipei;

Pampanga, Philippines;

Hong Kong; Singapore;

Bonn, Germany; Cologne, Germany

Anchorage, Alaska;

FortWorth, Texas;

Indianapolis, Indiana;

Memphis, Tennessee;

Newark, New Jersey;

Oakland, California;

Toronto, Ontario;

Miami, Florida; Subic Bay, Philippines;

Paris, France

New York; Miami, Florida; Cincinnati, Ohio; Wilmington, Ohio; Rio, Brazil;

Hong Kong;

Singapore; Sydney, Austrilia; London, U.K.; Rome, Italy;

Brussels, Belgium;

Nairobi, Kenya

Toledo, Ohio;

Hong Kong;

整合型物流服務業必須擁有迅速處理多件且大量的跨國託運貨件，因此有效運用資

整合型物流服務業必須擁有迅速處理多件且大量的跨國託運貨件，因此有效運用資