全球整合型物流服務業者比較分析─以UPS、FedEx、DHL與BAX為例

國 立 交 通 大 學

運輸科技與管理學系

碩 士 論 文

全球整合型物流服務業者比較分析

─以UPS、FedEx、DHL與BAX為例

A Comparison Study of Global Integrated Logistics Service

Providers: UPS, FedEx, DHL and BAX

研 究 生： 賴彥臻

指導教授： 韓復華 教授

全球整合型物流服務業者比較分析

─以

UPS

、

FedEx

、

DHL

與

BAX

為例

A Comparison Study of Global Integrated Logistics Service Providers:

UPS, FedEx, DHL and BAX

研 究 生：賴彥臻

Student : Yen-Chen Lai

指導教授：韓復華

Advisors : Anthony Fu-Wha Han

國立交通大學

運輸科技與管理學系

碩士論文

A Thesis

Submitted to Department of Transportation Technology and Management

College of Management

National Chiao Tung University

in partial Fulfillment of the Requirements

for the Degree of

Master

in

Transportation Technology and Management

June 2007

Hsinchu, Taiwan, Republic of China

全球整合型物流服務業者比較分析

─以

UPS

、

FedEx

、

DHL

與

BAX

為例

學生：賴彥臻 指導教授：韓復華 教授

國立交通大學運輸科技與管理學系碩士班

摘 要

專業物流服務供應商(Logistics Service Provider, LSP)在全球運籌扮演相當重要的角 色，本研究以全球知名整合型物流服務業者 UPS、FedEx、DHL 與 BAX 為研究對象， 透過次級資料蒐集瞭解各公司的創立背景與發展歷程，再藉由與各公司台灣地區高階主 管的訪談，比較分析其組織文化與發展策略之異同及核心競爭力，最後歸納整合型物流 服務業者關鍵成功因素。 研究結果發現，各公司均由第三方物流業轉型為整合型物流服務業。組織管理方 面：UPS 與 FedEx 為美商企業，較傾向於中央集權式管理，有效控管各分公司營運狀況， 提供完整標準化流程；DHL 與 BAX 為德商企業，則傾向於區域分權管理制度，將權力 下放各地區自行管理，更融入當地文化。各公司的組織文化亦影響其發展策略，UPS 傾 向於穩健踏實的成長策略，審慎評估所有方案才會進行決策。FedEx 則傾向勇於創新， 屢屢推出業界首創的服務或技術。DHL 較強調全球化的概念，積極透過組織間的併購 與結盟擴展全球版圖與提升市佔率。BAX 將業務重心放在貨運承攬以及物流管理服務 上，透過豐富的經驗與純熟技術，提供客製化與高品質服務。另外，各公司擁有不同差 異化的競爭力，UPS 擁有完整北美地圖資料庫以及強大的包裹遞送能力；FedEx 具強大 空運能力與資訊技術能力；DHL 在全球大部分區域取得先進者優勢且服務範圍遍及第 三世界；BAX 則擁有強大資訊技術與物流管理技術。最後，本研究亦歸納出四點整合 型物流服務業者的關鍵成功因素：適時地併購以及策略聯盟、提供創新服務、應用先進 資訊技術，以及發展企業核心競爭力。 關鍵詞：物流服務業、整合型物流服務、全球運籌

A Comparison Study of Global Integrated Logistics Service Providers:

UPS, FedEx, DHL and BAX

Student: Yen-Chen Lai Advisor: Anthony Fu-Wha Han

Department of Transportation Technology and Management National Chiao Tung University

Abstract

Logistics Service Provider (LSP) plays an important role in global supply chain management. This research attempts to make a comparison study of the most well-known global integrated logistics service providers including UPS, FedEx, DHL and BAX. The basic background and development were comprehended by the literature review and site interviews. Organization culture, the differences of strategies and core competitiveness would be discussed after the in-depth interviews with senior managers of these four enterprises.

This research revealed that all companies were converted from third party logistics providers to integrated logistics service providers. UPS and FedEx as the American companies are inclinable to centralized management, DHL and BAX as the Germany companies comparatively trend to be decentralized. Different organization cultures also have affected the companies’ development strategies. UPS proceeds with a solid steady pace; FedEx presses on innovation and new services; DHL emphasizes globalization conception; BAX focuses on freight and supply chain logistics. Besides, there is much differential competitiveness between these companies. UPS has complete North American map and strong package delivery ability; FedEx has the largest air cargo fleet and great information technology; DHL has the first-mover advantage in most regions worldwide, and good coverage to the third world; BAX has powerful information technology and ability to provide supply chain solutions to business custiomers. At last, this research collects and induces key success factors of integrated logistics service providers as follows: merging and strategic alliance timely, providing innovative service, applying advanced information technology, and focusing on the developing of business core competitiveness.

誌

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謝

謝

謝

呼~論文總算是完成了！在期間經歷許多事讓我成長許多，也有許多人給予我相當 大的助益。首先要感謝恩師 韓復華 教授兩年來之悉心指導與教誨，以及在生活上之 關心與照顧，在論文進行期間不辭辛勞地陪我去做訪談，對於老師的感激，很難用簡單 的幾行字句就能夠描述，在此致上最由衷之謝忱！師恩浩蕩，永銘於心！ 論文口試期間，承蒙中菲行 錢堯懷 董事長、中華大學 張靖 教授以及系上 任維廉 教授不吝指教與斧正，提供諸多寶貴意見使本論文更臻完善，在此特別感謝！ 論文審查期間，系上 陳光華 教授撥冗閱讀並給予指導，使本論文能更嚴謹充實，學 生衷心感佩。此外，論文進行期間，感謝 UPS 吳信翰 總經理、FedEx 陳姿樺 專 員、DHL 陳碩鋒 總監、BAX 鄭樹人 副總裁以及 BAX 謝嘉怡 副理接受訪談， 並且提供寶貴資料，使得本論文能順利完成。 即將要告別兩年的交大生活，心中有相當多的感觸，這期間經歷了許多事物，感謝 一路上陪伴、協助我的人。感謝系上師長們的諄諄教誨以及網路實驗室的學長姐、同窗 與學弟妹諸多的照顧。特別感謝華儲 陳盛山 董事長所給予的指導與關心，並且在百 忙之中也陪我去訪談，不只在論文上給予我相當多的協助，也時常叮嚀我在做人處事的 態度，令我不勝感激！感謝實驗室學長姐~愛騙人說他很正經的威哥、畢業典禮送我小 熊讓我很感動的俊德、龍騎士昆諭、嘴砲王子裕智、很勇敢大聲罵出白目的育廷、黃后 掌門人俐諭還有阿信代言人淑詩，是你們讓我在剛進交大可以很快適應生活，也讓我深 深感受到實驗室像大家庭一樣的氣氛。另外感謝同窗們，帥猴子智偉~謝謝你常常在實 驗室等我到很晚才一起回家，讓我不會被壞人抓走不能繼續寫論文；耍色達人昱傑~你 總是很熱心的為我解答許多疑問，不時也會提供數碼寶貝之類的笑話，減輕我做研究的 壓力；不喜歡介紹自己名字的春鎰~因為有你讓實驗室總是充滿了歡笑聲，也謝謝你每 次都很阿莎力的讓我凹禮物，真的很高興能夠跟你們在同一個實驗室，一起體會所有的 酸甜苦辣！另外，同窗國濬、思慧、銘娟、政諺，因為有你們讓我的研究所生活更加豐 富。謝謝學弟妹佑甯、仲豪和沂茹，感謝有你們讓我在實驗室裡充滿歡笑與樂趣。謝謝 摯友庭銀的陪伴與傾聽，因為有你讓我能夠順利完成論文，也讓我的生活更加的豐富！ 最後，要感謝我最摯愛的家人，爸爸、媽媽、哥哥、阿姨、姨丈還有噗噗~感謝你 們在我求學過程中給予的支持與鼓勵，在我ㄧ度想放棄的時候給予我最大最大的支柱， 讓我有更多的勇氣與自信克服種種困難並完成碩士學位，也要感謝在天上的外婆給予我 的保佑，讓我能夠一切順利。謝謝我親愛的家人們，我真的很愛你們！ 要感謝的人太多了！謹將這份榮耀與喜悅，與你們分享！ 賴彥臻 謹誌 于 交大網路實驗室 2007.07

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中文摘要 ... i 英文摘要 ... ii 誌 謝 ... iii 目 錄 ... iv 表 目 錄 ... vi 圖 目 錄 ... vii 第一章 緒論 ... 1 1.1 研究動機與目的 ... 1 1.2 研究內容與範圍 ... 2 1.3 研究方法與架構 ... 3 第二章 文獻回顧... 5 2.1 物流與供應鏈管理 ... 5 2.2 專業物流服務業 ... 9 第三章 優比速國際快遞公司發展分析 ... 12 3.1 發展背景與歷程 ... 12 3.2 組織文化... 16 3.3 營運近況... 17 3.4 核心競爭力... 24 3.5 未來發展趨勢 ... 25 第四章 聯邦快遞公司發展分析... 26 4.1 發展背景與歷程 ... 26 4.2 組織文化... 30 4.3 營運近況... 33 4.4 核心競爭力... 38 4.5 未來發展趨勢 ... 38 第五章 洋基通運公司發展分析... 40 5.1 發展背景與歷程 ... 40 5.2 組織文化... 44 5.3 營運近況... 45 5.4 核心競爭力... 50

5.5 未來發展趨勢 ... 51 第六章 寶靈頓通運公司發展分析... 52 6.1 發展背景與歷程 ... 52 6.2 組織文化... 55 6.3 營運近況... 56 6.4 核心競爭力... 61 6.5 未來發展趨勢 ... 62 第七章 全球整合型物流服務業者比較分析 ... 63 7.1 全球市場佈局演化與發展... 63 7.2 組織成長與營運近況 ... 69 7.3 綜合比較分析 ... 79 第八章 結論與建議... 83 8.1 結論 ... 83 8.2 建議 ... 84 參考文獻 ... 85 附錄一 專家訪談問卷綱要 ... 87 附錄二 專家訪談對象 ... 88

表目錄

表目錄

表目錄

表目錄

表 1.1 整合型物流服務業者基本資料... 3 表 2.1 全球運籌供應鏈發展比較... 9 表 2.2 專業物流服務項目 ... 9 表 3.1 UPS 基本資料表... 16 表 3.2 UPS 於 2002-2006 年總營收與營運利益... 23 表 4.1 FedEx 基本資料表... 30 表 4.2 FedEx 於 2002-2006 年總營收與營運利益... 37 表 5.1 DHL 基本資料表... 44 表 5.2 DHL 於 2002-2006 年總營收與營運利益 ... 49 表 6.1 BAX 基本資料表... 55 表 6.2 BAX 於 2002-2006 年總營收與營運利益... 60 表 7.1 各物流服務業者創立背景... 63 表 7.2 各物流服務業者地理版圖擴展時間對照表... 63 表 7.3 各物流服務業者 2006 年營業收益分配比例(按地區)... 64 表 7.4 各物流服務業者業務型態發展... 65 表 7.5 各物流服務業者部門分配與營運項目 ... 66 表 7.6 各物流服務業者服務項目比較... 67 表 7.7 各物流服務業者 2006 年營業收益分配比例(按業務)... 67 表 7.8 各公司發展目標與方向 ... 68 表 7.9 各物流服務業者 1980-2000 年併購與結盟沿革... 70 表 7.10 各物流服務業者 2001-2007 年併購與結盟沿革... 71 表 7.11 各物流服務業者併購或結盟企業數量統計表(按地區與業務型態) ... 72 表 7.12 各物流服務業者併購或結盟企業數量統計表(按年代)... 72 表 7.13 各物流服務業者組織文化... 74 表 7.14 各物流服務業者組織擴展策略... 75 表 7.15 各物流服務業者現況 ... 76 表 7.16 各物流服務業者資訊技術應用... 77 表 7.17 各物流服務業者 2002-2006 年營業收益與營運利潤... 78 表 7.18 各物流服務業者市場佈局與發展策略之異同... 80 表 7.19 各物流服務業者核心競爭力... 82 表 8.1 各物流服務業者組織特色與經營策略 ... 83

圖目錄

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圖 1.1 研究架構圖... 3 圖 1.2 研究流程圖... 4 圖 2.1 物流發展歷程圖 ... 6 圖 2.2 物流定義示意圖 ... 6 圖 2.3 供應鏈網路結構圖 ... 7 圖 2.4 供應鏈示意圖... 7 圖 2.5 供應鏈管理屋... 8 圖 2.6 第四方物流... 11 圖 2.7 整合型物流服務業服務流程... 11 圖 3.1 UPS 於全球重要發展歷程 ... 14 圖 3.2 UPS 併購歷程示意圖 ... 15 圖 3.3 UPS 部門分配圖... 18 圖 3.4 UPS 全球整合同步化商務 ... 18 圖 3.5 UPS 於 2002-2006 年總營收 ... 23 圖 3.6 UPS 於 2002-2006 年營運利益率 ... 23 圖 3.7 UPS 於 2006 年營收分配(按地區) ... 24 圖 3.8 UPS 於 2006 年營收分配(按業務) ... 24 圖 4.1 FedEx 於全球重要發展歷程 ... 28 圖 4.2 FedEx 併購歷程示意圖 ... 30 圖 4.3 FedEx 部門分配圖... 33 圖 4.4 FedEx 於 2002-2006 年總營收 ... 37 圖 4.5 FedEx 於 2002-2006 年營運利益率 ... 37 圖 4.6 FedEx 於 2006 年營收分配(按地區) ... 37 圖 4.7 FedEx 於 2006 年營收分配(按業務) ... 37 圖 5.1 德國郵政於全球重要發展歷程... 42 圖 5.2 德國郵政併購歷程示意圖... 43 圖 5.3 德國郵政部門分配圖 ... 46 圖 5.4 DHL 於 2002-2006 年總營收 ... 50 圖 5.5 DHL 於 2002-2006 年營運利益率 ... 50 圖 5.6 DHL 於 2006 年營收(按地區)... 50

圖 5.7 DHL 於 2006 年營收(按業務)... 50 圖 6.1 BAX 於全球重要發展歷程 ... 54 圖 6.2 德國鐵路部門分配圖 ... 56 圖 6.3 BAX 於 2002-2006 年總營收 ... 60 圖 6.4 BAX 於 2002-2006 年營運利益率 ... 60 圖 6.5 BAX 於 2006 年營收分配(按地區)... 61 圖 6.6 BAX 於 2006 年營收分配(按業務) ... 61 圖 7.1 各物流服務業者地理版圖擴展示意圖 ... 64 圖 7.2 國際快遞流程與資訊系統應用示意圖 ... 77 圖 7.3 各物流服務業者 2002-2006 年營業收益與營運利潤... 79

第

第

第

第一

一

一章

一

章

章

章

緒論

緒論

緒論

緒論

1.1

研究動機與目的

研究動機與目的

研究動機與目的

研究動機與目的

1.1.1 研究動機 資訊與技術進步、經濟發展迅速以及全球貿易積極整合的時代，大型企業紛紛積極 擴展其業務範圍至全球各地區，利用本身核心競爭力向其他產業做整合，選擇勞動或土 地成本較低廉的開發中國家設廠生產，再將產品銷往其他區域。行政院經建會(2006)指 出歐盟地區 2006 年德、英等國家之出口年增率分別為 5.3%及 11.3%，同時進口亦分別 成長 10.6%及 11.1%；亞洲地區日本、新加坡等國之進出口貿易亦呈現成長走勢，我國 進出口成長率為 9.3%及 11.4%，而中國進出口成長率更高達 24.8%及 26.6%。於全球貿 易活絡的帶動下，國際運輸產業發展相當樂觀，而倉儲與儲配物流運輸業需求亦得以提 升。在經濟景氣起伏與趨勢潮流影響下，產業結構與產業的興衰亦會有所不同，然而物 流服務業在各種產業供應鏈中是不可或缺的，其所創造的價值均呈現穩定上升，亦即良 好的物流策略與作業系統對於產業建立一有效率的全球性製造與行銷系統是相當重要。 許多國際級專業物流業不斷併購擴大並積極投入到國際物流的市場以提升企業本 身競爭優勢。2005 年底中國遵循 WTO 之承諾，對於公路貨物運輸、貨物租賃、一般貨 物批發、零售及其物流配送、出入境汽車運輸公司等取消在地域、股權比例等方面對外 資的限制。因此各國際集團紛紛發表 2006 年於中國的投資計畫，優比速國際快遞公司 (UPS)於中國新興港口城市拓展業務；TNT 國際快遞公司則計劃於 2006~2011 年於中國 投資 2.5 億歐元，用於增加物流設施與員工培訓，並併購中國最大公路運輸商華宇物流 集團，同時與中遠集團聯盟成立供應鏈管理服務的物流公司；洋基通運公司(DHL)將於 2011 年以前投資 2.15 億歐元，擴大四座物流中心，並增加四間營運分公司；由這些國 際集團的市場佈局顯示，國際集團已深入顧客之供應鏈，並非僅固守於單純的物流業務。 國際專業物流業者除了積極搶攻中國市場外，亦積極展開併購與聯盟策略以擴展全 球版圖。物流產業目前面臨了國際企業全球化，而顧客對於跨國物流活動的需求亦增 加，且物流業的競爭日趨激烈，顧客的要求也愈來愈多。為提升自身競爭力，國際物流 業者紛紛垂直整合，服務項目不單僅有運輸、倉儲服務，還包括整合供應鏈、協調物流 業務等，使其效率提高來滿足消費者客製化的需求。 1.1.2 研究目的 整合型物流業者近幾年來發展變化迅速，如德國郵政局(Deutsche Post, DP)於 2002 年收購 DHL；德國鐵路局(Deutsche Bahn AG, DB)於 2006 年收購 BAX；同年 Apollo Management L.P.亦收購 TNT 物流部門(TNT Logistics)，並更名為 CEVA Logistics，由此 可知近幾年物流業者紛紛透過組織併購與結盟擴展全球幅員，故本研究將以全球在整合 型物流服務業具代表性的公司作為研究對象，期能得到以下結果： 一、暸解各公司創立背景、組織文化以及組織併購與策略聯盟沿革。 二、暸解各公司發展近況及趨勢。 三、分析各公司發展策略之異同以及核心競爭力。 四、歸納整合型物流服務業者的關鍵成功因素，以作為未來產學界參考之依據。

1.2

研究內容與範圍

研究內容與範圍

研究內容與範圍

研究內容與範圍

全球運籌已進入供應鏈對供應鏈競爭的時代，許多大型企業將重心放在本身核心優 勢上，而將有關運輸、倉儲、報關等物流服務委由專業物流服務提供者(Logistics Service Provider, LSP)，亦即第三方物流(Third Party Logistics, 3PL)。然而全球化的物流市場下， 單一的模式與單一的服務已不能滿足顧客需求，因此 1996 年美國安盛 Accenture(原安德 森 Anderson Consulting)管理顧問公司提出第四方物流(Fourth Party Logistics, 4PL)的概 念，提供一站式整合服務(one-stop integrated service)，整合一個或多個第三方物流、管 理顧問、科技諮詢乃至金融服務等公司，提供整合型物流服務。 全球知名三大專業物流業者為優比速國際快遞公司(UPS)、聯邦快遞公司(FedEx)與 洋基通運公司(DHL)，此三間公司主要業務型態為快遞業，因此本研究另外加入探討專 門提供企業顧客貨運承攬以及物流管理業務的寶靈頓通運公司(BAX)，針對各公司在全 球佈局情形、組織成長與發展策略等作進一步探討與分析，以下就幾間個案公司分做基 本介紹[17][23][25][35]，表 1.1 為個案公司之基本資料：

一、優比速國際快遞公司(United Parcel Service Inc, UPS)

UPS 是在 1907 年於美國華盛頓州西雅圖(Seattle, Washington)所成立的一間專差快 遞公司，現在已經成長為一間收入達 476 億美元的國際物流公司，全球員工數有 428,000 名，服務範圍擴及全球 200 個以上的國家與地區，全球總部位於美國喬治亞州亞特蘭大 市(Atlanta, Georgia)。主要服務項目包括全球快遞與包裹運送、專業運輸與倉儲(海運、 空運、公路運輸、鐵路運輸)、貨運承攬、國際貿易管理、物流支援、金融諮詢以及報 關服務(custom brokerage)等。

二、聯邦快遞公司(FedEx Corporation, FedEx)

FedEx 是於 1971 年在美國阿肯色州小岩城(Little Rock, Arkansas)開始提供航空運輸 服務的公司，目前約有 275,000 名員工，全球服務範圍超過 220 個國家與地區，年收入 約 323 億美元，全球總部位於美國田納西州曼斐斯(Memphis, Tennessee)。FedEx 提供的 服務包括全球快遞與包裹遞送、專業運輸與倉儲、供應鏈解決方案以及商務解決方案等。 三、洋基通運公司(DHL) DHL 是在 1969 年於美國夏威夷(Hawaii)所成立的一間航空快遞公司，2002 年由德 國郵政局(Deutsche Post, DP)收購。目前全球網路約有 287,000 名員工服務於超過 235 個 國家與地區，年收入約 532 億美元，全球總部位於德國波昂(Bonn, Germany)與英國倫敦 (London, UK)。提供相當多元化的服務項目，包括全球快遞與包裹運送、專業運輸與倉 儲(海運、空運、公路運輸、鐵路運輸)、貨運承攬、供應鏈解決方案及全球郵件服務等。 四、寶靈頓通運公司(BAX Global, BAX)

BAX 於 1972 年於美國加州洛杉磯(Los Angeles, California)成立的一間航空貨運承攬 公司，2006 年由德國鐵路局(Deutsche Bahn AG, DB)收購，並於隔年併入 Schenker。目 前全球有 56,000 名員工分布於全球超過 167 個國家與地區，年收入約 176 億美元，全球 總部位於美國加州爾灣(Irvine, California)。BAX 提供國際快遞、IATA(國際空運協會)的 直航服務、專業運輸服務(空運、海運)、特殊貨運以及全球通訊等服務。其中 IATA 直 航運輸係指由全球航空通訊網 SITA 提供最新的通訊技術來協助 BAX 與航空公司聯繫安 排 IATA 的運輸服務。2006 年由德國鐵路收購，隔年則併入其物流部門 Schenker。

表 1.1 整合型物流服務業者基本資料 公司 成立 時間 背景 員工數 2006 年營收 ($ billion) UPS 1907 專差快遞 428,000 47.6 FedEx 1971 航空貨運 275,000 32.3 DHL 1969 航空快遞 287,000 53.2 BAX 1972 空運承攬 56,000 17.6

註：BAX 所標示之員工數與營收為 Schenker 與 BAX 加總

1.3

研究方法與架構

研究方法與架構

研究方法與架構

研究方法與架構

1.3.1 研究方法 本研究方法主要分為兩階段，第一階段為次級資料蒐集法，首先以 Stadtler[32]提出 之供應鏈管理屋為主軸，分四部份做資料蒐集：(1) 基礎(foundation)，包括企業文化背 景以及發展歷程；(2) 組織整合(Integration)，即組織間的併購與策略聯盟；(3) 流程協 調(Coordination)，包括企業的發展定位與策略以及營運系統；(4) 顧客服務，即各公司 所提供的服務內容。第二階段則進行專家訪談，首先以前階段架構為基礎擬定訪談綱要 (如附錄一)，針對各公司在全球佈局與競爭優勢、供應鏈組織面、流程面及未來發展進 行訪談。訪談對象為個案公司高階主管(如附錄二)，正式訪談前首先將第一階段所蒐集 資料與訪談綱要寄予受訪者，讓受訪者能先瞭解本研究之研究目的、進行方式及訪談內 容，讓訪談過程更加有效率，而訪談內容會在受訪者審視後作為本研究資料分析之基礎。 1.3.2 研究架構與流程 本研究欲瞭解各公司在全球市場的佈局狀況及演化發展，以及組織文化與發展沿 革，進一步探討各公司發展策略之異同。本研究首先以 Stadtler[32]提出之供應鏈管理屋 為主軸進行資料蒐集，然而傳統架構卻難以完整地表示各公司發展狀況，因此本研究以 供應鏈管理屋為基礎，發展出本研究架構(如圖 1.1)，主要分為兩個面向分做探討： 圖 1.1 研究架構圖

一、全球市場佈局演化與發展 暸解各公司創立背景與全球版圖擴展歷程，包括為提供顧客更多元化服務而在業務 型態上的轉變以及全球地理版圖拓展歷程，最後進一步瞭解各公司未來發展方向。 二、組織成長與營運近況 全球化趨勢下國際企業紛紛以併購或結盟的方式來擴大自身版圖，尤其近年資訊技 術 發展 迅 速， 整 體 環 境不 斷地 改 變， 國際 企 業亦 積 極尋 找自 己 的利 基市 場 (niche market)。本研究整理各公司在過去併購與結盟情形，並深入瞭解其在供應鏈整合的狀況 及全球服務供應鏈網路分布情形。不同的組織文化與背景會使得企業在發展策略上會有 所不同，本研究希冀能藉由組織文化的分析來瞭解各公司發展策略的背後意涵。另外由 於物流業競爭激烈，而顧客要求亦趨多樣化，為能滿足顧客需求並提昇自身競爭力，國 際物流公司必須要有良好的資訊技術來做輔助，本研究將進一步探討個案公司在運輸管 理、物流管理以及其他資訊管理上的應用，藉由這些資訊技術可使企業的物流、金流與 資訊流更加流暢。最後則是針對各公司在近五年的營收業績比較分析。 本研究首先針對研究課題進行相關文獻之蒐集，並對個案整合型物流服務業者基本 資料進行調查，包括發展歷程、服務項目、資訊技術應用、全球服務供應鏈網路以及經 營理念等，同時針對個案物流公司之高階主管進行深度訪談，進一步瞭解各物流服務業 者之經營特色，最後歸納出個案物流公司的經營模式以及關鍵成功因素，並對各物流服 務業者作比較，再針對相關探討做結論與建議。本研究個案整合型物流公司均屬跨國性 大型企業，而深度訪談對象都是各公司在台灣地區具代表性且資深的高階主管，因此在 經營型態與發展策略上可能較偏重於亞太地區；再者，由於部份訪談內容涉及個案公司 未來策略性發展，在商業機密考量下，訪談者無法揭露，因此本研究僅能以次級資料的 補充做出推論。本研究之研究流程如圖 1.2 示。 圖 1.2 研究流程圖 資料來源：本研究整理

第

第

第

第二

二

二

二章

章

章

章

文獻回顧

文獻回顧

文獻回顧

文獻回顧

2.1

物流與供應鏈管理

物流與供應鏈管理

物流與供應鏈管理

物流與供應鏈管理

2.1.1 物流發展歷程與定義

美國銷售協會(American Marketing Association)於 1935 年首先將物流定義為：「物流

(Physical Distribution)係包含於銷售之中的物質質料和服務，與從生產地到消費地點流動 過程中伴隨的種種活動」。二次大戰期間(1939-1945 年)，美國提出了軍事後勤(Military Logistics)來針對軍火運輸、物資運輸補給、維修以及屯駐等進行全面的管理。戰後則被 引入至民間企業，即企業後勤(Business Logistics)，著重於儲、運、配銷等作業功能，其 定義為：「包括原材料的流通、產品分配、運輸、購買與庫存控制、儲存、用戶服務等 業務活動」。1962 年 Peter Drucker[24]首先提出物流的重要性，隔年即成立美國物流管理

協會(National Council of Physical Distribution Management, NCPDM)。

1980 年 Michael Porter[30]在企業競爭策略(Competitive Strategy)書中提出五大競爭 力的概念，認為競爭力是企業經營成敗的核心，分別是潛在進入者的威脅、替代品的威 脅、購買者之議價能力、供應商議價能力以及現有競爭者的威脅。1999 年 Andrew S. Grove[26]於十倍速時代(Only the Paranoid Survive)一書中則以 Porter 的五力分析架構為 基礎，並增加了第六個競爭力，即協力業者的力量，以下分別說明： 一、潛在進入者的威脅 潛在進入者若進入市場，會使得供給量增加，引起市場上現有廠商的激烈競爭，導 致產品價格下跌；另外由於新加入者必須取得資源生產，亦會使得資源的爭奪而提高成 本，使得產業的獲利能力下降。現有市場中的廠商為了避免新競爭者加入而分享其原本 獨佔的利潤或發生競價的情形，會設法提高進入障礙，以減少他人介入的可能性。 二、替代品的威脅 當產品有互相替代的性質，會造成消費者對原產品的需求量降低。決定因素包括是 否有替代品、替代品相對價格、轉移成本以及消費者對價格之敏感度等。 三、購買者之議價能力 消費者可能會要求價格降低以及更高品質產品或服務，會導致市場的競爭更加激 烈，而獲利降低。決定因素包括消費者資訊能力、採購量、消費者與企業的集中程度以 及商品是否有替代品等。 四、供應商議價能力 供應商議價能力強弱取決於該產品的重要性，而主要的決定因素則包括供應商的集 中度、市場是否有其他替代品與供應商向前整合的能力等。 五、現有競爭者的威脅 為產業所面臨最大的一種力量，市場上競爭的廠商會依據競爭優勢來取得利基，爭 取更多利潤。決定因素包括競爭廠商數目、產品差異性、品牌認知及顧客轉換成本等。 六、協力業者的力量 協力業者係指與企業具有相互支援互補關係的其他企業。協力業者間的利益通常互 相一致，彼此間產品相互支援，效果最佳並擁有共同利益。然而若有任何新的資訊技術， 即可能改變協力業者間的平衡共生關係。

大型製造商通常將成品零件生產任務委由其他專業性製造商，僅將核心部份留在原 公司製造，因此物流已經不僅僅是在於商品流通範圍，而是包括從原材料採購、加工生 產到產品銷售、售後服務，直至廢舊物品回收等完整的流通過程，故於 1985 年美國物 流管理協會(NCPDM)改名為運籌管理協會(Council of Logistics Management, CLM)，並對

Logistics 定義為：「以適合於顧客的要求為目的，對原材料、再製品、製成品與其關聯

的資訊，從產業地點到消費地點間的流通與保管，為求效用最大而進行計畫、執行以及

控制」。90 年代之後，由於資訊網路快速發展，打破了地域疆界的限制，從企業內部的

整合轉為供應鏈管理(Supply Chain Management)，而於 2005 年美國運籌管理協會(CLM) 改名為供應鏈管理協會(Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP)，強 調在全球化的競爭平台上必須要提昇供應鏈的競爭力。圖 2.1 為物流發展歷程圖。 圖 2.1 物流發展歷程圖 資料來源：本研究整理 物流可分為狹義與廣義物流，茲分別說明如下(如圖 2.2)： 一、狹義物流 即銷售物流(Physical Distribution)，指完全製成之產品至終極消費者端的物流。 二、廣義物流，即企業物流(Business Logistics)，包括以下五項：

(一) 調度物流(Coordination Logistics)，即原料物流或實體供給(Physical Supply)，係 原料供應商到製造工廠的物流過程。 (二) 生產物流(Manufacturing Logistics)，原料在工廠製造過程中的再製品流通。 (三) 退貨物流，產品銷售後不符消費者需求或者其他因素造成退貨之物流過程。 (四) 逆向物流(Reverse Logistics)，即廢棄物流或靜脈物流，專指產品因可回收或環 保因素，企業必須回收的物流過程。 (五) 銷售物流(Physical Distribution)，係指如何透過有效的管道及適當的管理，將 產品交付給消費者的物流過程 圖 2.2 物流定義示意圖

2.1.2 供應鏈管理

Martin Christopher[19]定義供應鏈為：「為終極顧客創造價值的各種流程與活動，貫

穿連接上下游不同企業組織形成的網路」。Lambert, Cooper, Pagh[29]指出供應鏈網路中

的所有成員(如圖 2.3)必須對其所負責的工作或任務有效地協調，往上游尋找優良的供應 商，針對下游能夠確實掌握消費者的需求，如此才能提昇供應鏈整體競爭力。供應鏈最 主要目的即使整體供應鏈產生最大的價值，而供應鏈的價值就是為終極消費者所帶來的 利潤與供應鏈為滿足消費者需求所付出總成本的差，因此供應鏈管理乃係透過對供應鏈 中各成員間資訊流、物流、金流的管理來獲得供應鏈中最大利潤，如圖 2.4 示。其中資 訊流係資料訊息情報於供應鏈上的蒐集、傳送與應用，如銷售點情報系統(Point of Sales, POS)、物流作業過程中常使用的電子訂單系統(Electronic Order System, EOS)以及電子資 訊交換系統(Electronic Data Interchange, EDI)…等，不論是物品運輸、所有權移轉或金 流，都必須要流動雙方互相確認資訊以確保流通正確性，因此資訊流介於每個供應鏈成 員間，係雙向流通的關係；而物流即為物品之流通。物品包括原物料、半成品與成品， 物流探討實體物品從最初的原料到製造廠商最後到消費者端之實體流程，物流之流通方 向係由上游至下游，而逆向物流則是討論商品因回收、維修而從下游消費者往上游流通 的過程，故逆物流的流通方向是由下游往上游；金流則係原料供應商、製造商、批發商、 零售商與消費者間上下游的現金收付、支票、轉帳、信用卡以及應收與應付帳款之處理 等，金流的流通方向與物流反方向，由下游往上游流動。 圖 2.3 供應鏈網路結構圖 資料來源：[29] 圖 2.4 供應鏈示意圖

供應鏈管理是以消費者的角度探討商品如何由原物料，經過生產、配送等附加價值 的活動，最後在傳送至終極消費者；而物流則係從企業之角度探討企業的運輸、存貨、 倉儲以及資訊等相關活動，物流乃是供應鏈管理的一部份。Stadtler[32]定義供應鏈管理 為：「以提昇供應鏈整體競爭力為目標，用整合供應鏈相關組織與協調其間物流、資訊 流與金流順暢的作法，去滿足終極顧客的需求」。如圖 2.5 所示，供應鏈管理首要基本條 件就是企業本身內部的管理，包括像是生產、行銷、人員管理、研發、財務…等，當企 業治理好公司內部後，則分為兩部份進行，即組織上的整合與流程上的協調。前者代表 企業必須尋找供應鏈上優良的夥伴，組織良好的合作團隊，上游尋找優良基因、下游掌 握顧客的需求，最後需要領導整個組織做整合；而流程的協調即代表利用資訊與通訊技 術等來輔助企業發展，並且尋找組織最適的定位，研擬進一步發展規劃。當整個供應鏈 成員完成整合與流程協調後，為顧客服務以創造價值，提升整體供應鏈競爭力，達到最 佳的供應鏈管理。 圖 2.5 供應鏈管理屋 資料來源：[32] 2.1.3 全球運籌管理 在全球化且競爭激劇時代，運籌能力成為關鍵要素，如何採購低價優良的原材料、 製造地點的選擇、如何有效率將商品送達消費者以獲得消費者肯定並繼續支持、降低生 產、配送成本以及如何提供差異化物流服務等均是非常重要的課題。運籌與物流不同之 處在於前者屬決策階層，為跨部門的，強調企業最大利潤；後者較偏向單一部門，掌握 流程的管理，強調效率並且降低成本。傳統的供應鏈管理僅侷限於某一國內，而由於國 際專業分工趨勢日益明顯，供應鏈管理勢必將範圍擴大，為降低成本，因此原材料可能 會來自原料便宜的國家，再送至加工成本低廉的國家製造，最後再銷售至終極消費者， 僅將核心競爭力由原總部掌握。因此必須有全球供應鏈之概念，強調跨越國家與地理限 制，將供應鏈成員整合分工，並構建全球運籌資訊系統，以促使整體供應鏈得到最大利 潤。全球運籌下傳統供應鏈管理是以產品為導向，並且強調企業的規模，要求在最低成 本下能夠有效率的執行工作，且著重在個體企業對企業間的競爭，因此在傳統供應鏈上 下游成員的資訊是不流通的；現今講求全球運籌的供應鏈管理，則是以顧客為導向，強 調盡可能降低投資成本，故企業大多將非核心的作業委外執行，供應鏈成員間彼此資訊

透明化，並且彼此有效整合發揮綜效追求整體供應鏈最大利潤，以對抗另外一個供應鏈 體系。全球運籌下供應鏈管理發展比較如表 2.1。 表 2.1 全球運籌供應鏈發展比較 傳統供應鏈管理 全球運籌供應鏈管理 產品導向 顧客導向 強調規模、效率、降低平均成本 強調委外，降低投資成本 強調競爭 強調綜效 企業與企業間之競爭 供應鏈對供應鏈的競爭 企業本身的發展
多家供應商分散風險
成本資料保密
上下游資訊欠流通
本位思考存貨管理
本位思考訂單交期 供應鏈整體發展
精簡供應商數量
成本資訊透明化
附加價值的交換資訊
降低供應鏈總庫存
強調供應鏈時基競爭

(Time based competition)

2.2

專業物流服務業

專業物流服務業

專業物流服務業

專業物流服務業

國際化趨勢的環境下，全球化供應鏈的觀念與整合性物流的發展，使得運輸產業的 範圍愈來愈廣泛，因此運輸服務對於企業愈顯重要，故專業物流提供者不能僅單純負責 商品承攬運輸，必須將其服務業務擴展至整體供應鏈上所有的功能。 專業物流公司是協助企業在供應鏈上下游間的實體倉儲、運輸與提供附加價值，另 外包括資訊、資金以及供應鏈規劃、執行與管理。其服務項目可分為核心活動(Core Activities)以及附加價值活動(Value-Added Activities)，依 Coyle 等人[21]另外加入支援性 活動，分別包括：(1) 核心活動，提供物流的主要功能服務，包括運輸配送與倉儲保管。 透過有效的存貨管理與控制，適時且精準的將貨物運輸至消費者。(2) 附加價值活動， 包括裝載、裝卸以及搬運等服務，為未來專業物流的競爭利基以及主要利潤來源。(3) 支 援性活動：利用資訊系統支援物流機能，讓貨物流通價值提昇。由訂單程序至整個物流 系統的資訊流，可快速支援物流作業系統讓企業賺取更多利潤，如表 2.2 所示。企業全 球化發展潮流下專業物流公司從第三方發展至第四方物流，以下分別探討。 表 2.2 專業物流服務項目 核心活動 附加價值活動 支援性活動 運輸 倉儲 存貨管控 統一配銷 貨物運輸管理服務 – 運具選擇與費率磋商 – 運輸帳單票據稽核與管理 揀貨與包裝 標記條碼、貼標籤 退貨與逆向物流 包裝 廢料處理 電子行銷 資訊系統 – 訂單程序 – 物流後勤系統 諮詢援助 資料來源：[21]

2.2.1 第三方物流服務業

Sink, Langley and Gibson[31]定義第三方物流即提供貨主非核心任務(如配送、倉儲 等)服務之外部第三者。簡單地說，第三方物流為供應商與消費者以外的中介者，一般 來說是指提供倉儲、運輸以及簡易加工的物流業者。Cooper[20]提出依不同特性可分為 以下五種型態： 一、運輸基礎 屬於大型運輸公司的子公司或運輸部門，因此已有母公司之運輸基礎，可提供較廣 泛的運輸組合。 二、倉儲/配送基礎 已經有存貨管理、倉儲、配送等設施基礎，比運輸基礎的業者更能轉化為整合型物 流服務業者。 三、貨物承攬業 為獨立性的非資產型業者，從事廣泛的儲運服務，滿足消費者需求。 四、資訊管理基礎 為大型企業的儲運部門，主要運用專業知識與資訊科技從事第三方物流之服務，並 有母公司的物流營運經驗為基礎。 五、財務管理基礎 提供運費支付、審查、成本會計與控制之服務。另外亦提供物流管理工具、訂艙位、 貨物追蹤以及存貨管理等服務。 第三方物流主要提供的核心服務內容包括運輸、倉儲、存貨管理、資訊系統以及物 流顧問諮詢，其中資訊系統包括訂單程序、倉儲管理系統與運輸管理系統等；另外第三 方物流亦提供其他附加價值服務，如揀貨與包裝、貼標籤、退貨、救助與拆卸處理以及 電話促銷等服務。 將物流作業委外給第三方物流優點有以下幾點： 一、企業可集中在核心事業上，不需另外花費太多其餘成本(時間、金錢…)，亦可減少 倉儲成本、訂貨週期的時間，並使物流作業程序順暢。 二、委外通常成本會較低廉，可避免企業自行處理時發生無法避免錯誤的成本。 三、第三方物流擁有儲運的經驗，有較高的服務水準，可提升顧客滿意度。 四、提供附加價值服務，可以從中獲取額外利潤。 五、一般企業很難由公司內部訓練物流專家，而第三方物流能提供專業管理服務的專家 來服務企業的委託。 2.2.2 第四方物流服務業 首 先 提 出 第 四 方 物 流 概 念 的 是 安 盛 (Accenture) 顧 問 公 司 ( 原 安 德 森 諮 詢 公 司 (Anderson Consulting))，並將其定義為：「一個整合與管理組織自身及具有互補性服務提 供商的資源、能力和技術，來提供全面的供應鏈解決方案的供應鏈集成商」。第四方物 流不僅控制與管理特定的物流服務，亦對整體物流過程提出策劃方案，且透過電子商務 將整個流程整合起來，主要整合了資訊解決方案、諮詢顧問、第三方物流、各種服務供 應商以及企業顧客，如圖 2.6 示。

圖 2.6 第四方物流

第四方物流係以第三方物流為基礎，並整合供應鏈、協調物流業務並且依據消費者 於供應鏈策略上的要求來即時調整策略，使其效率提高來滿足客製化需求，以達到全球 化之供應鏈。第四方物流重視物流之資訊系統建設、應用資訊平台，使企業能夠實現配 送路線最佳化機制，另外還有環球追蹤系統(Global Tracking System, GTS)、全球供應鏈 管理、條碼技術、全球衛星定位、物料需求管理(Material Resource Planning, MRP)以及 企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)等，突破單純發展第三方物流侷限性， 達到低成本、高效率、即時運作，實現大範圍的資源整合與供應鏈流程所需的策略專業 技術。 整合型物流服務業係垂直整合供應鏈相關之物流服務，以單一企業提供企業全面性 的物流需求，除提供運輸、倉儲、地勤、報關以及承攬等基本運輸與物流服務外，更提 供全方位解決方案(total solutions)功能以及金融業的融資與貸款服務等，提供顧客套量 身訂作的完整解決方案(如圖 2.7)。 未來整合型物流服務業者將致力於建立品牌，並提供從資訊流、物流以至金流之完 整服務範疇，並投資運務設施與行銷廣告，提供客製化的快遞與物流解決方案；另外， 整合性物流公司亦透過併購以提供全球地域服務，建立完整的資訊網路，提供消費者無 時差的物流網路服務，並加強企業整合後之標準化；因應大者恆大趨勢，物流業者勢必 向大規模發展，並做全球性之整合。 圖 2.7 整合型物流服務業服務流程 資料來源：[7]

第

第

第

第三

三

三章

三

章

章

章

優比速國際快遞公司發展分析

優比速國際快遞公司發展分析

優比速國際快遞公司發展分析

優比速國際快遞公司發展分析

UPS 為國際快遞公司，並且提供專業運輸與物流服務，服務範圍涵蓋全球超過 200 個國家與地區，且在北美及歐洲遍及所有地址，全球共有 1,238 座倉儲中心。UPS 噴氣 式飛機隊共有 284 架，為全球第八大航空公司，並且包機 325 架，出入全球 377 座國際 機場、400 座國內機場。共有 15 座航空轉運中心位於美國、歐洲、亞太地區、加拿大以 及拉丁美洲與加勒比海。根據 Inbound Logistics[28]針對全球專業物流業者所作的調查， UPS 為全球排名第一的專業物流業者。

3.1

發展背景與歷程

發展背景與歷程

發展背景與歷程

發展背景與歷程

UPS 是 Jim Casey 在 1907 年於華盛頓州的西雅圖成立了美國郵件公司(American Messenger Company)，當時大部分以步行運送快遞，長途則使用自行車，隨後才使用機 車。科技進步使得郵件業逐漸衰弱，美國郵件公司將重點放在零售商店包裹運送上，1919 年正式將業務擴展至加州奧克蘭市，改名為「聯合包裹服務」(United Parcel Service, UPS)。在 1975 到 1980 年間，UPS 成為第一家能夠在全美 48 個相連州的每一處提供遞 送服務的包裹遞送公司。1975 年 UPS 更首次進軍國際，於加拿大多倫多提供服務，隔 年隨即擴展至德國。至 1977 年 UPS 已在美國 50 州提供空運服務。80 年代，分別在美 洲、東西歐、中東、非洲及太平洋沿岸地區眾多國家提供服務。至今 UPS 已在遍及大 西洋與太平洋超過 200 個國家與地區提供整合型物流服務。以下是 UPS 版圖擴展及併 購與結盟歷程[1][2][3][4][5][6][9][10][13][22][34][35][36]，相關基本資料如表 3.1。 3.1.1 版圖擴展歷程 UPS 自 1907 年創立即不斷擴展業務版圖，更積極推出多元化服務，從郵件服務， 至後來為因應市場變化而提供的零售包裹遞送服務，以及後來的一般送貨服務，在在都 顯示 UPS 不會盲目的躁進，而是有系統、有規劃地踏出每一步，以下分別列出 UPS 在 每個時期不同策略的擴展歷程，圖 3.1 則為 UPS 在全球重大的發展示意圖： 一、郵件服務(1907-1912)

UPS 創辦人 Jim Casey 是當時某間快遞公司的運務員，1907 年向朋友借了一百美 元，於華盛頓州西雅圖市創立了美國郵件公司。當時 Jim Casey 所秉持的理念就是：最 好的服務，最低的價格。 二、零售包裹遞送服務(1913-1921) 由於電話普及造成郵件業務量大幅衰減，因此 UPS 將業務重心轉移至零售商店的 包裹遞送。1913 年提出合併遞送的創新遞送方式，將同一區域的包裹裝載於同一部遞送 車輛，不但能有效節省人力與機器設備，更能夠保持 Jim Casey 所秉持的低價原則，並 於同年更名為零售包裹遞送(Merchants Parcel Delivery)。1919 年，首次由西雅圖向外擴 展業務至加州奧克蘭市。更名為美國聯合包裹遞送公司(United Parcel Service)。

三、一般送貨服務(1921-1928)

1922 年 UPS 於洛杉磯設立分公司，並提供「一般送貨」(Common Carrier)創新服務， 服務內容除了包裹的遞送外，還包括如每日自動收件來電、自動退回無法遞送貨物與簡 化每週結帳文件等，當時其他業者無法匹敵，UPS 以相同價格卻提供更多服務。UPS 更 在 1924 年於洛杉磯建置第一個處理包裹的輸送帶系統，為業界首例。

UPS 開始擴展原有業務的服務範圍，1929 年開辦「聯合航空郵件快遞」，成為第一 家經由私人運作航線提供空運服務的包裹遞送公司。但由於數量過少導致服務於同年結 束。1930 年將零售商店遞送服務擴展至美國東岸紐約及紐澤西州紐阿克，並開始合併當 地幾間大型百貨公司的遞送服務。 五、空運服務(1953-1974) 1953 年 UPS 恢復空運業務，提供於兩天內將貨物送達芝加哥、底特律和東西岸幾 個大城市的服務，稱為 UPS 藍標籤空運，隨後穩定成長，直至 1977 年服務範圍已遍及 全美 50 州。同時間 UPS 亦積極擴展一般送貨服務業務至州際間。 六、黃金鏈結、進軍國際(1975-1980) UPS 為首間獲權在美國 48 個相鄰州內的每個地點提供服務的包裹遞送公司，被稱 為「黃金鏈結」。在 70 年代末期，UPS 開始積極攻佔國際市場，服務觸角遍及歐洲、美 洲、中東、非洲以及太平洋沿岸地區。 1975 年：UPS 打造「黃金路線」，成為第一家在全美 48 個相連州的每一處提供郵 遞服務的包裹遞送公司。並首次進軍國際，於加拿大多倫多提供服務。 1976 年：於德國提供服務，邁出了征服歐洲的行動。 1977 年：藍標籤空運服務擴展至阿拉斯加與夏威夷。提供全美 50 州服務。 1980 年：在美洲、東西歐、中東、非洲及太平洋沿岸地區眾多國家提供服務。 七、UPS 航空公司(1981-1988) 80 年代由於航空包裹遞送的需求增加，再加上聯邦航空管理局(FAA)解除管制，使 得 UPS 勢必在業務上有所調整，UPS 開始組建自有貨運機隊，至 1988 年，聯邦航空管 理局授權讓 UPS 營運自己的飛機，因此 UPS 正式成為航空公司。UPS 航空公司是 FAA 史上發展最快的航空公司，於短短的一年期間就形成所有必要的技術與支援系統，目前 UPS 航空公司更是全球第八大航空公司。 1982 年：於路易維耳市(Louisville)航運轉運中心展開營運。 1985 年：提供隔日遞送空運服務。於美國和六個歐洲國家間提供空運服務。 1988 年：UPS 得到聯邦航空局(FAA)授權，允許經營航空業務，於是正式成為航空 公司。「UPS 航空」擁有全球最先進的資訊系統，例如 COMPASS(電腦化監控、 規劃及排程系統)，提供航班規劃、時間表、載貨表等資訊，該系統可用來提 前多達六年來安排最佳航班時間表，這是同業間無法匹敵的一項技術。 八、擴展業務(1989-2001) 90 年代開始，UPS 積極發展資訊技術，包括 UPS 運務員必備的快遞資料蒐集器 (Delivery Information Acquisition Device, DIAD)、全球電子資料通訊網路 UPSnet 以及貨 件追蹤系統等，提供顧客更多的附加價值服務。同時間 UPS 積極擴展其在全球市場的 服務範圍，更將業務重心放在服務上，為顧客整合物流、資訊流以及金流，成為服務性 企業，因此 UPS 在這段期間更戰略性地併購現有公司，並創建先前沒有的新類型公司。 1990 年：「UPS 航空」首次排定航班飛往亞洲。 1991 年：開發 DIAD，提供顧客有關貨物之即時資訊。 1993 年：成立「UPS 供應鏈管理解決方案事業部」，整合 UPS 所有與供應鏈管理有 關的服務資源，建立一站式的供應鏈整合管理服務。 1994 年：UPS.com 正式上路，顧客要求追蹤貨件狀況的需求激增。隔年，UPS 就 增加了網站功能，提供顧客於線上追蹤包裹狀況。

1996 年：UPS 與中國外運集團共同在北京成立 UPS 在中國的首間合資企業「中外 運北空 UPS 國際快遞有限公司」，提供全球特快服務、全球快捷服務等。線上 追蹤軟體提供收件人簽名影像，允許顧客一次追蹤多達 100 件包裹。 1997 年：開發出新的掃描功能，不僅可以對包裹進行掃描，還可以對卡車、貨櫃車、 集裝箱進行標碼和掃瞄，使得包裹在高架掃瞄器下搬運時就被自動掃瞄。 1998 年：成立 UPS Capital 以擴展其業務，提供整合金融服務。 1999 年：UPS 股票於 11 月在紐約證券交易所上市。 2000 年：增加在美國數位無線裝置上計算寄件費率和運輸時間的能力。顧客可從簡 訊或電話、個人數位助理、傳呼器或其他一般無線裝置上存取這些服務。 2001 年：美國運輸部授予 UPS 中國直航權，以「UPS 中國快遞」號貨機飛抵北京， 開啟兩岸直航業務，隨後更設立浦東國際機場快件中心(EHU)。 九、整合同步化商務服務(2002-) 隨著顧客對於貨運的要求愈趨嚴苛，UPS 開始提供供應鏈解決方案，為顧客提供物 流、全球貨運、金融服務、郵件服務和諮詢，以提高顧客的業務表現並且進一步改善顧 客的全球供應鏈，提供超乎顧客預期的完善服務。 2002 年：成立供應鏈解決方案公司，引進金融和供應鏈諮詢公司，將 UPS 的供應 鏈設計與管理、報關、郵件遞送、複合運輸、諮詢和金融服務整合於一體。 2003 年：強調物流、資訊流與金流實現無縫銜接「同步化商務」將成為新的戰略藍 圖。開辦國際代收貨款業務，加速國際貿易資本流動，並降低國際貿易風險， 為買賣雙方提供一站式服務。推出 UPS World Ease 服務，簡化通關程序。 2004 年：推出 CampusShip 網路服務解決方案，強化物流管理效益。

2005 年：亞洲為主要發展目標，UPS 在美國與中國廣州間首次直航遞送。並宣佈 中國的總部將由香港移至上海。推出 Quantum View Manage 及 TradeAbility 兩 項解決方案，有助顧客追蹤全球包裹運輸進度，大幅提升供應鏈管理效率。

圖 3.1 UPS 於全球重要發展歷程

3.1.2 併購與結盟歷程

UPS 藉由併購以及結盟方式來擴大自身於全球的服務版圖，並提供更多元化的服務 項目，以下則列出 UPS 在併購與結盟的歷程，圖 3.2 為 UPS 併購歷程示意圖：

1913 年：與對手 Evert McCabe 合併，正式將業務重心由個人通訊轉移至包裹。 1988 年：開展中國市場的業務，與中國外運集團簽訂代理業務合作協定。

1995 年：併購 SonicAir 公司，使 UPS 成為首間提供當天「下一航班運送」(Next Flight)

服務並保證隔夜早上 8 點遞送的公司。

1999 年：併購了 Challenge Air，使 UPS 成為拉丁美洲最大的快遞和空運公司。 併購法國頂尖零件物流 Finon Sofecome 公司以及加拿大最大的藥品與化 學製品物流企業 Liringston 公司。

2001 年：以 4.5 億美元併購提供清關業務著稱、美國最大的貨運代理公司之ㄧ Fritz Companies，服務範圍是 UPS 較少涉及的 70-500 公斤範圍，使 UPS 服務更加 多元化，無論是小件包裹或重件貨物，UPS 均可運遞至全球任何一個地點。

併購瑞士物流公司，控制中歐醫藥保健市場。同年併購以零售貨運、郵政 和商業服務中心著稱的 Mail Boxes Etc.，並於 2003 年更名為 UPS Store。

UPS 併購美國第一國際銀行（First International），更名為 UPS Capital。

併購在德國排名前五的 Uinda，接管其在德國及歐洲東部配送網路及高科 技顧客，提供安裝、維修、組件倉儲及緊急遞送等服務。 2002 年：併購澳洲物流公司，其於日本、韓國、新加坡、印度、澳洲、菲律賓、印 度、泰國、中國和紐西蘭 10 個國家服務，使 UPS 配送網路延伸至亞洲。 2003 年：與中國揚子江快運航空公司簽訂合約，揚子江快運為 UPS 設在上海浦東 機場轉運中心與中國四個主要城市間提供國內貨運航班聯運服務。

2004 年：併購 Menlo Worldwide 使 UPS 空運重貨的能力提升。出資 1 億美元與中 外運解除合作關係，邁出中國獨資的第一步。

2005 年：UPS 以 9,710 萬美元併購英國最大包裹遞送公司之一 LYNX Express Ltd.。 併購中外運持有的股份，而業務拓展至 23 個城市，涵蓋全國國際貿易比 例的百分之八十以上。併購 Overnite，擴大在北美陸運服務。

2006 年：與競爭者 USPS 合作，進行 UPS Mail 革新，利用 USPS 中心收發郵件。

圖 3.2 UPS 併購歷程示意圖

表 3.1 UPS 基本資料表 項目 內容 成立地點/時間 華盛頓州西雅圖(Seattle, Washinton)/1907 創辦人 Jim Casey 成立背景 專差快遞 Air Cargo 貨運承攬、貨物運輸服務 Capital Corporation 財務管理服務 Mail Innovations 郵件遞送服務

UPS Store (Mail Boxes Etc) 提供便利的商業服務

Freight 提供岸到岸(coast-to-coast)LTL 服務

Professional Services 提供策略性商業解決方案

部門/服務項目

Supply Chain Solutions 提供有效的供應鏈解決方案

全球員工 428,000 名

服務範圍 全球超過 200 個國家

總部 / 總裁

全球：美國喬治亞州亞特蘭大(Atlanta, Georgia) / Michael L. Eskew 歐洲：比利時布魯塞爾(Brussels, Belgium) / Wolfgang Flick

北美地區：安大略米西索加(Mississauga, Ontario) / Myron A. Gray 亞太地區：新加坡(Singapore) / Kenneth A. Torok

拉丁美洲與加勒比海地區：美國佛羅里達州邁阿密(Miami, Florida) 車隊 / 機隊 全球約 94,500 輛運輸車、輕型貨車、拖車及機車 / 607 架飛機(為世界第八大航空公司)，服務於全球 377 座國際機場 領先事蹟 擁有北美洲完整電子地圖，能將貨物送至北美任何地址 首間對收件人簽名作數位化處理的包裹公司(1989) 首間提供「下一航班運送」服務並保證隔夜早上8點遞送的公司(1995) 首間將網路服務擴及報關作業的國際快遞公司(2003) 資料來源：本研究整理

3.2

組織文化

組織文化

組織文化

組織文化

企業的發展方向與策略往往會受到其組織文化以及領導者之影響，而不同的發展策 略更會影響企業營運狀況以及未來發展趨勢，由此可知組織文化對企業未來發展影響相 當深遠。以下就進一步探討 UPS 的組織文化與特色： 一、員工第一(People First) UPS 這項理念與大多數的服務業者不同，通常服務業以顧客第一為準則，這麼說並 非 UPS 就不重視顧客的服務品質，UPS 的理由則是，若要有好的服務品質則必須讓員 工對於公司有向心力以及高忠誠度，如此一來就能夠為公司創造更高的價值，提供給顧 客更優質的服務。因此近五年 UPS 的員工滿意度調查均高達 90%以上，亦獲得亞洲區 最佳企業僱主前十名的頭銜，這對於人員頻繁流動的資訊時代是相當難得的事。另外， UPS 始終秉持著「內部晉升」(promote from within)的理念，亦即欲獲得高階主管職位， 必須經過許多基礎業務的磨鍊，UPS 注重從內部員工中培養、提拔管理人員，且所有人 員都能夠有公平的晉升機會，有許多高階管理人員都是從貨運司機以及電話接線生等職 務所晉升逐步提拔上來的。

二、成本控制(Cost Control) (一) 先進資訊技術

1. DIAD (Delivery Information Acquisition Device, DIAD)

確認貨件的標籤資料後，DIAD Ⅳ會使用裝載辨識標籤(the Pre-Load Assist Label, PAL)精確地告知理貨員每個包裹應裝載於哪台貨車以進行遞送。DIAD Ⅳ能 夠客製化地安排取件與遞送，當獲取特定顧客的資料會將其儲存於總機資料庫內， 以便任何運務員都能夠知道需用何種特殊服務來提供該特定顧客，如此一來不僅能 縮短運務員遞送過程，減少車隊里程數以及燃油花費，更能降低對環境影響的衝擊。 2. 全球電子數據通信網路 為提高物流效率和服務水準，UPS 建設長達 50 萬英哩的 UPS.com 全球電子數 據通信網路，使顧客可以在任何時間、地點，用手機或上網查詢貨況，並可以在包 裹送達幾分鐘內得到簽收的數位化單證。UPS 架設的龐大電子追蹤系統可以每日追 蹤 130 萬件包裹的運送情況。 (二) 員工培訓 UPS 與肯塔基州路易斯維爾大學和傑佛遜社區技術學院合作於 1998 年 8 月創 建 Metropolitan College，採用多種培訓形式和提供本土培訓內容等方式，鼓勵員工 利用業餘時間進修，在員工實現自我能力提升的同時，亦可增加 UPS 整體團隊的 業務技能。另外 UPS 員工都有一本「UPS 員工道德手冊」詳細闡明員工的品德、 儀表、對顧客說話的語氣，甚至是走路速度等方面的規範，共有 340 條規則，以運 務員為例，UPS 規定全球運務員必須用右手小指頭來掛汽車鑰匙，上車後使用左手 將安全帶繫上，同時使用右手以最快速度發動車子，平均每位運務員在一站可節省 五秒，每位運務員平均每天會至一百站，因此可節省五百秒，若將全球所有運務員 所節省下的時間換算下來，UPS 可因這項小動作而節省相當大的成本。 三、穩健踏實 UPS 屬於較集權式經營管理的公司體系，全球各地分公司必須依照總公司所規劃的 標準流程執行，因此在做決策時也必須藉由公司上級通過層層關卡批准才會運行，如此 能夠確保資產利用最大化，也能避免不必要的風險。 UPS 不斷地追求利潤的提升，我們亦可從近幾年 UPS 的年度財報發現其營業收益 與營運利潤均呈現成長趨勢，尤其在營運利潤上表現更佳亮眼，這可歸因於 UPS 穩健 且小心的做每一步決定。從 UPS 的併購與結盟歷程可以發現，UPS 較少與其他企業進 行策略聯盟，而在併購企業也是經過審慎評估後才會執行的，UPS 在選擇併購與結盟對 象時是以考量缺少何種能力為前提，再進一步做調整，採取較穩健的作法，而不似其它 公司併購是為了增加自身服務業務以及服務版圖，舉例來說，UPS 在早期較缺乏空運重 貨能力，因此 2001 年 UPS 併購了 Fritz，倚重其強大的海運以及空運能力，來補足之前 較弱的部份；第二個例子就是由於 UPS 美國本土的網點比較齊全，自 1999 年起，UPS 在北美與歐洲市場進行併購，2002 年才又發展延伸至南美洲、亞洲及歐洲；另外 UPS 會選擇與公司營運模式與理念較相近的企業為併購與結盟的對象，如此可以盡快達成合 作的目標而不需要花太多時間做調整與修正，可有效降低相關成本。

3.3

營運近況

營運近況

營運近況

營運近況

3.3.1 服務項目

UPS 成立七個部門(如圖 3.3)，分別是：UPS 航空貨運(UPS Air Cargo)，為全球第八 大的貨運航空公司，提供貨運承攬以及機場到機場的運輸服務；UPS 財務公司(UPS Capital Corporation)，為 UPS 供應鏈的財務管理部門，提供顧客將供應鏈與財務管理結

合在一起的資本營運解決方案，協助顧客拓展營業範圍、改善存貨週轉、租賃新型設備、 管 理 風 險 、 加 快 現 金 周 轉 以 及 拓 展 國 際 新 業 務 ； UPS 郵 件 創 新 公 司 (UPS Mail Innovations)，利用低廉的成本提供顧客快速的郵件遞送服務；UPS 商店(UPS Store)，即 2001 年成立的 Mail Boxes Etc. (MBE)公司，於全球擁有 4500 多間零售點，提供顧客便 捷的人性化商業解決方案。UPS 貨物運輸(UPS Freight)，提供岸到岸散裝貨運(Less than truckload, LTL)服務；UPS 專業服務(UPS Professional Service)，利用創新技術、專家財 務分析以及豐富的物流運作經驗，提供策略性的商業解決方案；UPS 供應鏈解決方案 (UPS Supply Chain Solutions)，提供供應鏈解決方案，協助顧客改善供應鏈流程、降低庫 存、改善服務品質以及減少訂貨的前置時間。 圖 3.3 UPS 部門分配圖 UPS 為能達到其「整合同步化商務」的新營運模式，協調物流、資訊流及金流成為 一站式整合服務，UPS 建置全球運輸與配銷網路遍及全球 200 個國家及地區，除貨物快 遞及運送服務之外，更提供報關、國際貿易往來文件處理、為顧客處理進出口貨件各項 流程等服務；資訊流方面，UPS 擁有全球最大的電子資料庫，可以讓買賣雙方掌握貨物 的確切流向及價格；金流部份，UPS 提供資金管理解決方案，可縮短顧客取得貨款時間， 加速其現金流動及流動資本管理(如圖 3.4)。以下就主要服務項目作介紹： 圖 3.4 UPS 全球整合同步化商務 一、貨運服務(Freight Services)

(一) 全球運輸服務(Global Transportation Services)

UPS 供應鏈解決方案提供完整貨運及全球運輸服務。服務項目包括：1. 緊急 貨運快遞(UPS Expedite)，提供戶到戶、機場到機場及保存取件服務，共有四種服 務選項，包括全球特急快遞、全球快遞、全球優捷快遞及全球藍色捷運，前三項保 證於 1 至 3 個工作日內送達；全球藍色捷運則為 3 至 5 個工作日送達；2. 空運，使 用 UPS 空運網路，於全球超過 180 個國家提供戶到戶、機場至機場遞送服務以及 清關服務。另外還提供包機服務可以滿足顧客在全球的特殊處理與空間需求；3. 海

運，UPS 為無船運輸業者(Non-vessel Operating Common Carrier, NVOCC)，提供戶 到戶海運服務，服務項目包括：整櫃服務(FCL)，提供低廉價格從全球主要港口發 船的整櫃貨件起運服務；併櫃服務(LCL)，從主要港口發船的併櫃起運服務；海空 聯運服務，將海運的經濟性與空運的速度結合，提供聯運服務。

(二) 直航貿易(UPS Trade Direct)

先將貨物和包裹集中裝箱，進行統一的清關和運輸服務，再重新拆分成包裹， 利用 UPS 包裹遞送網路或 LTL 網路的方式完成遞送。提供國際貨物裝箱、複合式 運輸、清關以及直接運抵目的地國家內多個地區的服務，並且均可透過單一資源完 成。服務包括海運直航貿易，提供港口到戶以及戶到戶的遞送服務。提供服務項目 包括：紙板箱貼標籤、貨物運輸、代理清關以及包裹遞送服務，並且可以在線上追 蹤貨件資訊。當包裹抵達目的地國家並清關後，將包裹貼上標籤直接利用 UPS 包 裹遞送網路運送，更大的貨件則由 LTL 服務運送。海運直航可以減少運轉天數，更 有效率地將貨件從海外直接遞送給終端顧客；空運直航貿易，可有效管理歐洲、亞 洲和美洲特定機場運抵美國的緊急空運貨件。專為總重量超過 100 公斤的包裹或 LTL 貨件所提供的服務。貨件可從工廠完全不間斷地運抵終端顧客，讓貨件更快速 送達，同時能降低運輸過程中不必要的裝卸與儲存費用。提供戶到戶或機場到戶服 務，亦協助貨件裝箱以及代辦清關。貨件通關後，UPS 直接將整裝貨件分成單一貨 件，再立即送抵顧客端，不需經由倉庫與配送中心。 (三) 陸運服務

UPS 提供包裹(Package Delivery)與散裝貨(Less-Than-Truckload, LTL)遞送服 務，服務範圍超過全球 200 個國家與地區，另外 UPS 共有 6,700 輛拖曳機以及 22,100 輛拖車，提供岸到岸(coast-to-coast)服務。

(四) 附加價值服務

1. 預約取件服務(UPS On-Call Pickup)

提供線上或電話預約送件服務。並且可於顧客提出要求當天取件，或者於前一 星期內提出預約送件要求。

2. UPS World Ease

為一項全自動化的解決方案，允許將發往同一個國家或地區的不同目的地的幾 項貨件組合為單獨一項貨件，如此一來就可以使用一個登記進口商進行整合清關， 減少文件使用，節省時間以及中間倉儲與庫存管理的成本。可於全球 60 多個國家 或地區間寄送或收取貨件。

3. UPS Exchange Collect

即國際貨到付款(C.O.D.)服務，可為國際貿易提供快速、安全且方便的付款方 式。此項服務可以降低對信用狀、跟單託收或第三者服務提供者的依賴性、牽涉的 成本以及複雜性，另外可以加速資金流動，並且確保在遞送前付款。UPS 在貨件遞 送前向進口商收取費用，在貨件交付後，將費用支付給出口商。可用於寄送至以下 18 個目的地的貨件：澳洲、奧地利、比利時、加拿大、法國、德國、香港、義大利、 馬來西亞、墨西哥、荷蘭、波多黎各、新加坡、南韓、瑞士、台灣、英國及美國。 4. 報關服務(Customs Brokerage) UPS 通關設施遍及全球主要市場(佔全球總國際貿易的 76%)，於全球貿易中 心，將提供一貫性、可靠性以及彈性的服務。當貨件仍在飛機上時，即開始進行電 子通關，專業報關人員處理所有繁雜手續，並且確保正確計算所有關稅與稅項。

二、供應鏈服務(Supply Chain Services) UPS 供應鏈解決方案從運輸、配銷到清關與設計諮詢，提供廣泛的服務選項，一體 化的解決方案能有效協調其物流、金流以及資訊流。 (一) 運輸與貨運 無論空運、海運還是陸運，供應鏈解決方案均能管理每條主要貿易線的運輸和 貨運服務。可透過廣泛的網路以及各種類型的全球貨運服務組合來完成寄件需求， 更提供了世界級海關代理報關服務，以簡化跨國貿易。 (二) 設計與規劃 UPS 供應鏈解決方案運用廣泛的設計與規劃專長，提供重新設計配送中心到供 應顧客支援以及呼叫中心解決方案的服務。 三、金融服務(Capital Corporation)

UPS Capital 提供供應鏈融資服務。協助顧客擴展營運、提升庫存週轉次數(Inventory Turns)、租用設備、風險管理、加速金流流動及發展新的全球商務，主要服務內容包括： (一) 分配式信貸 協助部門分配利用像是應收帳款和庫存等非現金資產來滿足對流動資本的需 求，可幫助部門分配有效地籌集資金。 (二) 全球化貿易信貸 為企業提供加速現金流動、保全資金、減少風險和擴大出口業務等機會。UPS 資本公司根據發票價值預付資金，並承擔託收責任，從而讓企業有更多機會從事記 帳銷售並擴大出口業務。 (三) 租賃 提供電腦、影印機、生產設備、印刷機、倉庫設備等租賃服務，有利於保全資 金和購買信用，並使企業無須購買可能過時的長期設備。 (四) 支付解決方案 有效地將最新的財務和現金管理技術與 UPS 的包裹傳遞資訊網路相結合。 四、郵件創新服務(Mail Innovations)

讓顧客更有效率的寄送郵件。透過快捷郵件服務(Expedited Mail Services)，UPS Mail Innovations 提供郵件寄送服務(含 1 磅以下的包裹)，將郵件寄送到美國郵局，再送到終 端顧客。亦提供郵件追蹤服務。服務項目分為快捷郵件(Expedited Mail Services)以及標 準國際郵件(International Mail Service)。

五、UPS 商店(UPS Store)

Mail Boxes Etc (MBE)從 2001 年就被 UPS 所併購，在 2003 年改稱為 The UPS Store。 目前約有 4,500 間服務處，服務範圍為美國、波多黎各、印度以及加拿大。專為小型家 庭辦公室(Small-Office/Home-Office, SOHO)市場所提供的便利以及附加價值的商業服 務。提供顧客豐富的商品與服務，並且設立於較方便的地點。服務項目包括包裝 (packaging)、運送(Shipping)以及文件服務(Document Services)。 3.3.2 營運系統 UPS 在資訊科技應用相當重視，因此每年投資金額都超過 10 億美元，透過各項先 進的資訊技術應用，不僅能提升供應鏈管理效能與透明度，更可減少營運成本，以下分 別就國際快遞流程與資訊系統應用作介紹[16]：

一、顧客端資訊系統 (一) 託運系統 包括所有在貨件交給 UPS 前所需的資訊和協助。 1. UPS WorldShip 提供自動寄件與追蹤活動服務。服務範圍涵蓋全球 200 多個國家與地區。處理 貨到付款貨件(限歐洲和加拿大)及退件服務貨件(限歐洲、加拿大以及墨西哥)。 2. UPS CampusShip 藉由網路讓同一個單位的每台個人電腦均能託運及追蹤貨件，同時允許資料管 理員做託運資訊分析，具完整且透明的系統控制。

3. Quantum View Manage

讓進口業者能清楚暸解送來的託運貨品，完全掌握包裹處理、運送、到達的時 程。如有延誤的狀況發生，系統將會立即發出通知，系統會提出建議補救措施，或 自動填寫相關資料，以電子郵件傳送給 UPS 報關服務。Quantum View Manage 將託 運貨品的查核和存檔作業移到線上，減少對實體文件的需求。只要顧客提出需求， 就能存取包括發票影像在內的所有清關文件。

(二) 貨件追蹤工具(UPS Tracking Tool)

1992 年，UPS 開始追蹤所有地面包裹。在 1994 年，UPS.com 正式上路，顧客 對於運送中包裹各項資訊的暸解需求激增。隔年，UPS 就增加了網站功能，可使顧 客追蹤運送中包裹。UPS 線上工具(UPS OnLine Tools)包括以下幾種工具：

1. UPS WAP 貨物追蹤

於 UPS 無線網站(UPS WAP 網站)追蹤託運寄件。

2. UPS SMS 貨物追蹤

透過 SMS(簡訊服務)來接收貨件情況。 3. 簽名追蹤工具(UPS Signature Tracking Tool)

獲得像是數位簽名以及遞送地址等遞送證明資訊。 (三) 國際貿易工具(UPS TradeAbility) 使顧客快速取得國際貿易的各項資訊，例如搜尋拒絕往來貿易對象及禁止入口 國家、確認暨申請產品的關稅代碼、估計貨物過境所需支付的關稅及交通費用、確 保寄件符合美國出口管制、程序、關稅和法律、確認貨物運輸的法令問題，如法規、 程序、關稅等，以及線上瀏覽及下載貨物進出口所需的文件。顧客也可以線上審視 90 天內的交易，並下載單一交易或以往的歷史紀錄。 (四) 附加價值服務功能 1. 帳單資料(Billing Data)

UPS 提供帳單分析工具(Billing Analysis Tool)，與帳單資料配合使用，能夠迅速 製作詳盡報表，並允許列印、用電子郵件傳送或匯出報表，做進一步分析。

2. 費率及服務選擇

讓顧客在線上比較產品、確定價格，並且選擇最適合需要和預算的寄件服務。

3. 運輸時間