組織文化

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本節針對組織與文化的定義詳細說明，最後再做組織文化的定義，並 將其組織文化分為三個類型。

壹、組織的定義

「組織」(Organization)是一個社會體，由兩個以上的成員組成，經過 密切的協調與整合，以回應環境的需求，完成共同的目標(溫金豐，2006)。

Jones (2005)將組織定義為是人們來協調行動的工具，以便獲得他們想要 或是他們覺得有價值的東西。而 Dessler( 2005)認為組織是成員自扮演正 式指派的角色，共努力達成目標。但所有的組織都有一些共同點，組織一 定有目標。如同在公車上的 30 名不互相認識，這不能算是組織，因為他 們並非為了達成某個目標而共同努力。也就是說人們利用組織來達成他們 的目標。

學者 Ddaft(2006)認為儘管教堂、醫院及公司等組織，可能因功能而 有所差異，但都有一些相同的特微：組織是社會實體，為目標導向，具有 特定結構與協調活動系統，與外界環境相互連結。組織的重要元素，不只 是建立或設定政策及程序，而是由人與人之間的關係組成，當人們互相交 往以達到目標時，組織就已存在。管理的最新趨勢是體認人力資源的重 要，盡量賦予權能給員工，讓他們在共同工作、完成目標的過程中，有機 會學習及貢獻。管理者精心設計組織結構及協調組織資源，以達成組織目 標，雖然工作可能分由功能部門負責，但愈來愈多的組織利用專案的方 式，融合不同功能部門的人一起工作。

根據以上定義，大概可以看到組織形成四個要件，(1)組織應是一社 會實體，由人所組成 ; (2)組織透過密切的協調與整合，確定每個人在組 織運作過程中的分工，瞭解自已在運作過程中扮演何種角色，這類的協調 除了透過很多面對面接觸溝通外，也能透過各項結構、制度及程序進行; (3)

組織需能回應外界環境的需求，組織無法單獨存在，通常必須與環境適當 的互動，從環境中取得資源，並將產出釋放到環境中。最後，(4)組識要 能達成共同的目標，因為有共同目標，以驅動成員努力 ; 不過不可否認，

很多成員除了要完成共同目標之外，他保有一些個體目標，如獲得好的待 遇及其他私人目的，但須有共同目標才能使一群特定的人結合變得有正當 性與必要性。

組織是模糊而抽象的，不像一棟大樓那麼具體，但我們知道組織就在 我們身旁，我們每天都在享用組織所生產的的產品與服務，但我們卻不在 乎這些產品或服務是如何產生的，就因如此我們反而容易忽略它在存在。

大多數人以一種漫不經心的態度來看「組織」，這是因為組織沒有那麼具 體化、實質化。當你進入到一家便利商店，從你所看的櫃台人員、送貨員、

上架員、店長、商品、及 ATM 服務等，這一切所整合起來是你所需求的 產品與服務，這就是「組織」。

貳、文化的定義

「文化」(Culture)的概念是從人類學引用而來。文化乃是人類行為的 整體模式，包括思想、語言、行動和人工製品，藉由人類學習和傳遞知識 的能力代代相傳(韋氏新大學辭)。學者 Daft(2006)認為文化是價值觀、信 仰、意識、思想方式的集合。它是為組織內成員所認同的，透過組織成員，

並以正確方法教導給新進的成員，它在組織內象徵著一種不成文以及感受 的一部份。我們每一個人都參與了這大環境的文化，但我們卻不會去注意 它的存在，只有當組織在實行新策略、新計畫或改變原有的基本文化價值 時，才會感受到強大的文化力量。

在對文化的定義上，Tyler 認為：文化是一種複合的整體，包括知識、

信仰、藝術、道德、法律、習慣及作為社會一份子所獲得的任何其他能力 (沙依仁，1998)。而 Malinowski 說：「文化包括前人遺留下來的古董、產 品、技術、創意、習慣和價值觀」；另外 Howard Schwartz 和 Stan Davis

提出更實際的說法:「文化是組織內的成員共有的信念和期望，這些信念 和期望產生規範，強而有力地塑造了個人和團體的行為」(蘇佩玪，1996)。

Pettigrew (1983) 認為文化是在某一時間，某一群體內運作，而被公開且集 體接受的意義系統。Ott (1989)則認為文化是社會中的人群所培育出來的 共同價值觀、信念，及特有的行為模式。Vijay (1983)則認為文化是社會共 同的重要假設，而這些假設可以分為信念與價值觀，此二者是已經內化 的，並非人們可知覺到的或口語上的信念和價值觀。Streers (1991)則更認 為文化是一群體成員不同於另一個群體成員思維程序的集合體，以及相互 作用的共同特微，會影響一個群體對外界的反應。

Schein (1985)曾經將文化的形成依據群體發展分成四個階段，分別是

「面對依賴與職權議題」、「面對親密性、角色分化、同儕關係等議題」、「對 創造力與穩定性議題」以及「面對生存與成長議題」，這四個不同階段的 主要不同，且管理上面對的焦點也不同。以下概略討論之(溫金豐，2006)。

(一) 第一階段：面對依賴與職權議題

在這個階段，通常組織才剛形成不久，所以組織成員關心的 往往是「誰是我們的領導者？」因為在組織形成初期，組織成員 會急於尋找適當的領導者，而領導者對於組織的文化形成具有非 常關鍵的影響。

所以在組織形成的最初階段，如果找到強而有力、能夠協助 組織存活的領導者，則領導者可能會主導組織文化，成員將受領 導者的價值觀、信仰與各種管理行為影響。很多企業組織最早期 的領導者會深深的影響組織文化，例如：當我們談到中鋼精神，

就會想到趙耀東先生；談到宏碁的創新文化，則會想到施振榮先 生；想到台塑集團的合理化，則會想到王永慶先生。

(二) 第二階段：面對親密性、角色分化、同儕關係等議題

當組織已經成功的在第一階中找到適當的領導者，並得以存 活下來，組織將進入另一個發展階段。延續第一階段的成功，組

織成員會發展出高度的凝聚力與情感，進而使得組織成為一個和 諧、有親密互動的組織。組織成員的認同感增加，並能進一步強 化第一階段所建立的文化。

(三) 第三階段：對創造力與穩定性議題

第二階段中，組織透過強化的成功經驗及作法，使組織持續 成功，不過組織將逐漸面臨一些環境或內部的問題，而這些問題 可能無法用過去的方法順利得到解決，所以組織可能必須進一步 啟動一些創新的機制。此時如何在不損及成功的傳統，又可以做 一些創新的改變便成為組織必須面對的重要議題。此時的組織文 化會在主流的強勢文化外，漸漸強調一些過去未被重視的價值 觀，或強調包容多元的文化，甚至鼓勵組織中的群體或部門擁有 自己的次文化，以激發不同的意見進而有助於創新。

(四) 第四階段：面對生存與成長議題

當組織成立很久，很多的組織因為致力於追求穩定，逐漸成 為成熟的組織，組織的文化容易一成不變，成員也不願意創新，

於是組織面臨嚴重的生存問題。組織成員不但難以產生新的創 意，甚至當組織希望進行變革時，還會抗拒變革，這樣的組織可 能走向死亡。這也是為什麼很多的大型企業最後走向衰敗的原因 之一，因為組織文化慢慢的僵化，無法因應組織的需要進行太多 的改變。

文化提供成員對組織的認同感，並產生一個比成員本身更廣大的信念 及價值的承諾。雖然成為文化的概念可來自組織內各個地方，但組織文化 一般是由企業最初的創始者或早期領導者所創建的，這些人一開始就清楚 的表達或實施某種特定的概念或價值觀。這些概念、價值觀可作為企業未 來的願景、經營哲學、公司經營策略。當這些概念及價值觀邁向成功時，

將會制度化，而反映創始者或領導者願景及策略的組織文化就會產生。

文化在組織內扮演兩項重要的功能：一為整合組織成員，使他們知道

如何融洽地相處。二為幫助組織適應外在的環境。內部整合（internal integration）是指成員發展出一種共通的認同感，並且知道如何有效的一 起工作。文化指引每天工作的聯繫，決定組織內成員如何溝通，哪些行為 是可被接受的，權力地位如何分配。外部適應（external adaptation）則是 指組織如何達成目標，如何跟局外人相處。文化幫助員工的日常活動以達 成某種既定目標，並可協助組織針對客戶需求及競爭者的動作做出迅速且 適當的反應。文化在組織從一般企業轉變成高績效企業中扮演一個關鍵的 角色(李再長譯，2006)。

綜合上述學者之見解與，「文化」一詞尚無一致性的解釋，但文化與 文化的形成是由幾個重要因素主導，如環境、成員及管理者，這些主導透 過一些特定的機制或過程影響組織文化走向。就如同本研究裡的廠長，廠 長是廠裡的最高主管人員，他個人的背景因素、信念、價值觀、管理能力 等，都會造成汽車服務廠裡的各自獨特廠內文化。

參、組織文化

文化的概念是由人類學引入至組織管理中，學者對其意義尚未有一致 性的看法，使得組織文化亦成為一個較為複雜，每個研究者都有自已獨特 定義。

依據學者 Schein(1996)的說法，「組織文化」 (Organization Culture)，

用來建構組織與管理支配組織內的成員，是組織成員共享且傳承的意義體 系，組織成員所共有的、視為理所當然的、明顯的假設，它決定了組織在 不同環境下如何知覺、思考以及反應(余朝權，2005)。也就是說組織文化 會影響成員在工作上的表現，而新的成員須經過社會化的過程後而接受了

用來建構組織與管理支配組織內的成員，是組織成員共享且傳承的意義體 系，組織成員所共有的、視為理所當然的、明顯的假設，它決定了組織在 不同環境下如何知覺、思考以及反應(余朝權，2005)。也就是說組織文化 會影響成員在工作上的表現，而新的成員須經過社會化的過程後而接受了