汽車服務廠廠長領導能力之研究
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(2) 中文摘要 本研究旨在探討「汽車服務廠廠長領導能力」，並完成下列四項研究 目的：(1)了解汽車服務廠員工對廠長的領導能力的評價；(2)探討不同背 景的汽車服務廠員工對於廠長領導能力的評價之差異；(3)探討不同組織 背景的汽車服務廠及廠長的領導能力之差異。 經蒐集有關的文獻後，以美國國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)標準中的「領導」項目的評分內容為基礎，並綜合各學者 對領導能力構面的看法，並配合汽車服務廠之特性，經過專家內容效度分 析、項目分析及內部一致性信度分析後，發展出「汽車服務廠廠長領導能 力調查問卷」，計分發 568 份問卷，回收有效問卷共 451 份，所得資料經 次數分配、百分比、平均數、標準差、單一樣本 t 考驗和單因子變異數分 析等方法進行分析。 整體而言，汽車服務廠員工對廠長的領導能力評價偏向正向，在員工 個人背景及服務廠組識背景中有些達顯著差異的現象，而在員工個人背景 的本廠的服務年資、從事汽車服務業工作年資、教育程度及教育背景等自 變項中，對領導能力五個構面中並未達到顯著差異，表示這些員工自變項 中並不影響廠長領導能力的表現。. 關鍵字：汽車服務廠、廠長、領導能力. I.
(3) Abstract The purpose of the study was to explore the “leadership of the Managers of Automotive service shop” and fulfill the following four purposes: (1) to understand the rating employees at an Automotive service shop have for the leadership of the Managers; (2) to explore the difference in rating employees of different backgrounds have for the leadership of the Managers; (3) to explore the difference in the organization of different Automotive service shop and the leadership of the Managers. Based on the category of “leadership” in the Malcolm Baldrige National Quality Award, the “Questionnaire on the Leadership of Automotive service Shop Managers” was developed after reviewing relevant literatures, summarizing different scholars’ perspectives on leadership, considering the characteristics in automotive service shops, and being tested for expert content validity, item analysis, and reliability. A total of 451 copies were sent out, and the acquired data was later analyzed with frequency distribution, percentage, mean, standard deviation, t-test, and one-way ANOVA. Some variables in the category of employees’ personal background and the Automotive service shop’s organizational background show significant differences. The independent variables of employees’ seniority in the auto shop, seniority in the automotive service industry, and level of education in the category of employees’ personal background show no significant difference towards the five aspects of leadership, indicating these independent variables of employees do not affect Automotive service shop managers’ leadership.. Key word：Automotive Service Shop ,. II. Manager ,. Leadership.
(4) 目錄 中文摘要 ........................................................................................................ I Abstract..........................................................................................................II 目錄 ............................................................................................................. III 表目錄 .......................................................................................................... V 圖目錄 ........................................................................................................ VII 第一章. 緒論................................................................................................ 1. 第一節. 研究背景與動機 ...................................................................... 1. 第二節. 研究目的 .................................................................................. 3. 第三節 待答問題與研究假設 ................................................................. 4 第四節 研究範圍與限制 ......................................................................... 5 第五節 名詞解釋..................................................................................... 6 第二章. 文獻探討 ........................................................................................ 9. 第一節 汽車服務業概況 ......................................................................... 9 第二節 組織文化................................................................................... 16 第三節 管理與領導............................................................................... 22 第三章. 研究設計與實施 ........................................................................ 47. 第一節 研究方法與研究架構 ............................................................... 47 第二節 研究步驟................................................................................... 49 第三節 研究母群及樣本 ....................................................................... 52 第四節 研究工具................................................................................... 53 第五節 資料處理與分析 ....................................................................... 62 第四章. 資料分析與討論 .......................................................................... 65. 第一節 汽車服務廠資料描述 ............................................................... 65 第二節 汽車服務廠員工對廠長領導能力評價分析 ............................ 70 第三節 汽車服務廠員工背景變項差異性分析 .................................... 71. III.
(5) 第四節 汽車服務廠組織背景變項差異性分析 .................................... 86 第六節 綜合討論................................................................................... 94 第五章 結論與建議 ...................................................................................101 第一節 結論 ........................................................................................ 101 第二節 建議 ........................................................................................ 105 參考文獻 ....................................................................................................107 一、 中文部份 .................................................................................... 107 二、 英文部份 .....................................................................................111 附錄一 汽車服務廠廠長領導能力調查問卷 ............................................116 附錄二 美國國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award) 標準 中「領導」項目原文資料 ............................................... 120 附錄三 五大汽車公司服務廠據點............................................................130. IV.
(6) 表目錄 表 2-1 台灣汽車產銷統計表 ...................................................................... 10 表 2-2 台灣五大廠銷售統計表 ...................................................................11 表 2-3 汽車服務業分級標準與業務範圍................................................... 13 表 2-4 領導的定義...................................................................................... 24 表 2-5 領導與管理之區分 .......................................................................... 26 表 2-6 領導者與管理者之不同點 .............................................................. 27 表 2-7 管理者和領導者的差別 .................................................................. 28 表 2-8 管理與領導的區別 .......................................................................... 30 表 2-9 能力定義整理表 .............................................................................. 33 表 2-10 領導項目評分內容 ........................................................................ 44 表 3-1 研究進行時程計畫表 ...................................................................... 50 表 3-2 五大汽車公司服務廠數資料........................................................... 52 表 3-3 問卷發放份數表 .............................................................................. 53 表 3-4 領導能力構面與變數 ...................................................................... 55 表 3-5 專家內容效度問卷對象基本資料表 ................................................ 57 表 3-6 專家內容效度修正對照表 ............................................................... 57 表 3-7 研究調查問卷項目分析結果........................................................... 60 表 3-8 內部一致性信度 Cronbach′s α係數 ........................................... 62 表 4-1 汽車服務廠員工資料分析 .............................................................. 67 表 4-2 員工背景變項併組後基本資料分析一覽表 ................................... 69 表 4-3 汽車服務廠廠長領導能力現況單一樣本 t 檢定一覽表 ................. 71 表 4-4 不同性別中汽車服務廠員工對於廠長領導能力的評價之獨立 樣本 t 考驗分析摘要表 ................................................................... 72 表 4-5 不同年齡汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子變異數 分析摘要 ......................................................................................... 75. V.
(7) 表 4-6 不同職稱汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子變異數 分析摘要表 ..................................................................................... 77 表 4-7 不同在本廠的服務年資的汽車服務廠員工對於廠長領導能力 之單因子變異數分析摘要表.......................................................... 79 表 4-8 不同從事汽車服務業工作年資的汽車服務廠員工對於廠長領 導能力之單因子變異數分析摘要表 .............................................. 81 表 4-9 不同教育程度的汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子 變異數分析表................................................................................. 83 表 4-10 不同教育背景的汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子 變異數分析表................................................................................. 85 表 4-11 不同廠牌的汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子變異 數分析表 ........................................................................................ 88 表 4-12 不同區域的汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子變異 數分析表......................................................................................... 91 表 4-13 不同規模的汽車服務廠員工對於廠長領導能力之單因子變異 數分析表 ........................................................................................ 94 表 5-1. 員工個人背景與依變項研究結果之顯著 ................................... 103. 表 5-2. 組織背景與依變項研究結果之顯著性 ....................................... 104. VI.
(8) 圖目錄 圖 2-1 管理的傳統功能(包括領導)............................................................. 29 圖 2-2 Malcolm Baldrigen 的架構圖 ........................................................... 43 圖 3-1 研究架構圖...................................................................................... 48 圖 3-2 研究流程圖...................................................................................... 51. VII.
(9) 第一章 緒論 在過去幾十年來，汽車服務業發展快速化與演進，又在電腦科技及網 路技術的大量運用下，已徹底改變了原有汽車服務業工作的本質。近年來 國內汽車相關產業，以汽車服務業而言，由傳統的「技術業」轉變為「技 術服務業」 ，其中更涵蓋了「修護、銷售、經營與服務」 ，為了就是以顧客 為導向需求的服務。車輛賣的越多，售後服務的需求量大和服務廠的工作 量也大，若服務廠只以維修業績為主，沒有顧及維修品質，所累積的問題 可能會破壞原有的品牌形象。因此，提高維修服務效率及品質為競爭重點 之一。 而品質是人做出來的，面對如此競爭的產業環境，績效管理良好是一 致勝之道，這都在考驗汽車相關產業管理者的智慧，特別是對汽車服務廠 廠長領導的能力更是一項重大的考驗。. 第一節 研究背景與動機 台灣早期技術人員受專業教育的人很少，大多從汽車服務廠慢慢學 起，從學徒、半技師、技師一路學專業技術，所需時間也要 3 至 5 年。在 這汽車修護專業的職場工作中，人力資源的發展多以技術專精、顧客滿度 度及產品行銷為主，而較少涉及管理階層之領導能力的探討。 廠長是服務廠裡最重要的領導者，不同領導者的教育背景、經營理 念、價值觀等，就反應出有不同的領導風範。雖然同一家汽車公司裡的各 廠廠長是用同一系統的教育訓練，但不同廠裡的背景就有不同的組織氣氛 與文化。傳統汽車服務廠裡的組長、領班、技師長、副廠長、廠長等人員， 皆是從基層技術人員做起，而管理階層人員與基層技術人員的差別，只在 於技術上、工作經驗上及年資較為資深。在不同的廠長有不同的領導方. 1.
(10) 式，可能會直接影響員工互動的和諧。再者，因廠長各項背景因素而會有 不同的價值觀，大多數廠長較注重專業技術、維修業績與顧客滿意度等， 但在人方面的管理則較為忽略。 管理是「管人」的工作，管人的工作是以「人」為主要處理對象(陳 海鳴，2007)。Tarek M.Khalil 認為，管理是一種技巧，其利用知識、經驗 和對人類與組織行為的了解，運用領導與控制的方式幫助組織完成目標 (孫善政譯，2002)。 即然是針對「人」 ，汽車服務廠裡的員工都是廠長所必須關注的對象。 人與人的互動是否和諧？ 是否有許多潛在影響因素？是互相尊重，注重 倫理還是互相排擠？ 因資訊發達，消費者意識抬頭，汽車公司除了要求技術人員在專業技 術上的精進外，還重視技術人員與車主之間的互動關係。在過去的汽車服 務廠皆是被動式，等客人上門來保養維修；而現今的服務廠必須採主動方 式，藉由郵件、電話、簡訊及 e-mail 等方式來提醒車主車輛的保養日期、 保養的促銷活動等以增進服務廠的獲利。此外某些服務廠提供保養維修預 約服務，可讓車主於預約時間內到服務廠維修保養車輛，並不需要等待或 排隊，這種預約方式可讓車主大幅的節省時間，又能促進服務廠與車主之 間良好的互動，有助於提昇顧客服務的滿意度。 福特六和(2008)提出「維修服務精緻化」，希望能協助員工藉由認同 精緻化服務的精神，而能更進一步落實執行維修服務精緻化五大行動方案 中的每項細微步驟，最終將 Quality Care 的服務理念融合於日常工作中。 其「維修服務精緻化」的最終目的是建立服務廠同仁重視服務的心態、具 備專業的服務技能及溝通技巧，期望使服務人員，能用心掌握每一個可以 讓顧客留下好印象的機會，讓顧客為我們創造好口碑。 如上述的分析，汽車服務廠廠長的領導能力也直接影響部屬的工作表 現、情緒、態度等行為，這些行為表現會直接影響服務廠的形象，當然最 重要的是顧客對汽車服務廠的看法如何？下次保養維修時會再度光臨. 2.
(11) 嗎？ 以企業永續經營而言，汽車服務廠廠長的領導能力對汽車公司的營 運與獲利，有著舉足輕重的地位與責任。 研究者希望以汽車服務廠裡的技術人員、組長、技術長、行政人員及 廠長的上級主管等對象，針對廠長的領導、管理能力等特質，透過相關的 研究量表分析目前汽車服務廠廠長領導能力，以及服務廠員工對廠長的領 導能力之評價，進而將研究發現與結果提供給服務廠廠長以加強領導能 力，藉由某些領導能力的項目加以適當修正，致使廠長與部屬之間更和諧 的互動，進而提昇整廠的工作績效，以達成顧客滿意度及汽車公司之營運 目標。. 第二節 研究目的 汽車服務廠廠長是服務廠的靈魂人物，他能帶給企業多少獲利都在於 廠長本身的領導能力，領導能力佳的廠長能將服務廠帶來更多的利潤，並 能維持企業與員工之間良好互動關係，讓企業組織團結一致，以達成企業 永續經營。 本研究針對汽車服務廠廠長的管理能力之分析結果，提供給大專院 校、高職學校汽車類科專業教師、職業訓練單位汽車類科訓練師、汽車服 務廠員工教育訓練和汽車服務廠主管人員教育訓練等，在教育訓練和人材 培育課程中，提供相關資料參考。 本研究之研究目的綜合整理如下： 一、 了解汽車服務廠員工對廠長的領導能力的評價。 二、 探討不同背景的汽車服務廠員工對於廠長領導能力的評價之差異。 三、 探討不同組織背景的汽車服務廠其員工對廠長的領導能力評價之差 異。. 3.
(12) 第三節 待答問題與研究假設 待答問題與研究假設 壹、待答問題 依上述之研究目的及相關研究資料之參考，本研究之待答問題整理如 下： 一、 汽車服務廠員工對廠長的領導能力評價現況的為何? 二、 不同背景的汽車服務廠員工對廠長的領導能力評價是否有差異? 三、 不同組織背景的汽車服務廠其員工對廠長的領導能力評價是否有差 異？ 貳、研究假設 根據上述研究目的與待答問題，本研究之研究假設整理如下： 一、汽車服務廠的員工對於廠長的領導能力的評價偏向正向。 二、不同背景的汽車服務廠員工對廠長的領導能力的評價有差異。 (一) 不同「本廠服務年資」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評 價有差異。 (二) 不同「從事汽車服務業工作年資」的汽車服務廠員工，對廠長的 領導能力評價有差異。 (三) 不同「年齡」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評價有差異。 (四) 不同「性別」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評價有差異。 (五) 不同「職稱」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評價有差異。 (六) 不同「教育程度」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評價有 差異。 (七) 不同「教育背景」的汽車服務廠員工，對廠長的領導能力評價有 差異。 三、不同組織背景的汽車服務廠其員工對廠長的領導能力評價有差異。 (一) 不同「汽車廠牌」的汽車服務廠，對廠長的領導能力評價有差異。 (二) 不同「所在區域」的汽車服務廠，對廠長的領導能力評價有差異。. 4.
(13) (三) 不同「營運規模」的汽車服務廠，對廠長的領導能力評價有差異。. 第四節 研究範圍與限制 壹、研究範圍 依上述之研究目的，欲將本研究之分析結果，提供給大專院校、高職 學校汽車類科專業教師及汽車公司教育訓練相關單位參考之依據，因此本 研究之對象擬定於台灣地區之前五大汽車公司，依筆畫順序為中華汽車 (Mitsubishi)、台灣本田(Honda)、和泰汽車(Toyata)、裕隆汽車(Nissan)、福 特汽車(Ford)等之汽車服務廠(直營廠或經銷商服務廠)內的員工、廠長及 廠長的上級主管。五大汽車公司之汽車服務廠共有 482 家服務據點。 本研究之研究範圍將針對五大車廠之直營服務廠或經銷商服務廠之 廠長領導能力做相關研究。. 貳、研究限制 如上述研究範圍之直營服務廠或經銷商服務廠大多為乙種或甲種汽 車修理廠，不包含前五大之外的服務廠及私人服務廠、汽車車輪定位行、 汽車電機行、汽車鈑金廠及汽車保養所等之相關人員，皆非本研究之研究 對象。 另外，本研究調查之服務廠廠長及相關人員的隱私與保密理由，對公 司真實情況會有所保留，因而導致本研究所蒐集的資料可能不完整。再加 上未有質性的分析，其資料可能無法完全掌控。研究方法上，本研究採問 卷調查法，其編製之問卷內容，雖參考相關文獻整理歸納而成，但是無法 涵蓋所有相關資料。在問卷調查部分採用寄發的方式，受測者之情境、心 態及真實性較難掌握，並無法了解每位受測者是否能誠實以告，故本研究 均假設受測者都能按照其實際狀況填答問卷。. 5.
(14) 第五節 名詞解釋 壹、汽車服務廠 係指台灣地區之前五大汽車公司，依序為中華汽車(Mitsubishi)、台灣 本田(Honda)、和泰汽車(Toyota)、裕隆汽車(Nissan)、福特汽車(Ford)等之 汽車服務直營廠或經銷商服務廠。而其他私人之服務廠並不在本研究之汽 車服務廠定義之內。其中營業項目包含一般保養、引擎、底盤、電機及鈑 金等維修工作之服務廠。. 貳、廠長 廠長是汽車服務廠裡現場的最高領導者，也是整廠裡現場的領導者。 「領導者」即是影響他人，使他人自動為團體共同的目標努力，以達到領 導者的期望(Terry, 1978)。而葉怡成(1996)認為管理者或領導者能負責執行 一些法定的、象徵的或社交性的工作，並能指派、激勵、指導、監督部屬 等。管理者一般泛指在組織結構上居有某一特定職位，並有下屬供其指 揮，而其主要職責以管理性工作為主，就組織應如何運用其所擁有的各種 資源做決定並予以領導的人。也就是組織中實際負責一個單位，經由他人 力量來完成工作的人(林惠雯，2000)。 在本研究的範圍內， 「廠長」一職係指汽車服務廠裡現場的最高主管， 負責廠內一切所有營運、人事、技術、督導等，並帶領員工完成公司設立 的目標之領導工作者。. 參、領導能力 「領導能力」乃指幫助他人完成他能力所及的事，內容是描繪出未來 的遠景，鼓勵、教導他人，並建立與維持成功的人際關係(黑幼龍，1994)。 領導是影響他人了解並同意要做什麼、如何有效做的過程，也是一個能讓 個人及群體的努力皆朝向共享目標前進的過程(Yukl, 2006)。而Rost(1991). 6.
(15) 將領導定義是一種「存在於領導者和被領導者間多面向的影響關係，並和 達成實際變革之間具有互相關聯的效果」。 美國國定品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)對領導的 定義有不同的標準，其領導人的個人行動如何引導和維繫貴組織，並設定 組織願景、價值觀、和績效期望。其所關注的是領導人如何與員工溝通、 提高其個人領導技能、參與組織學習和發展未來的領導人、衡量組織績 效，並創造鼓勵道德行為和高績效的一種環境。該類別還包括貴組織的管 理系統以及貴組織如何履行其法律、道德、和社會責任，並支持其重要社 群。 本研究對「領導能力」的定義是汽車服務廠廠長為讓廠內營運正常， 並能達到低成本、高績效和高獲利等目的，而所需的行政管理、領導、計 畫組織、問題解決和專業技術等能力。. 7.
(16) 8.
(17) 第二章 文獻探討 文獻探討. 本章節根據研究目的蒐集相關參考文獻資料，分為三個部份，第一節 為汽車服務業概況，第二節為組織文化，第三節為管理與領導。. 第一節 汽車服務 汽車服務業概 服務業概況 業概況 本節根據目前汽車銷售現況及汽車服務業概況與特性分析並做詳細 說明。. 壹、 汽車產業概況 近幾十年來，由於台灣經濟社會發快速，帶動國民所得提高與生活品 質提升，大家所重視的不只是生活就好，而是在生活中求品質，所以「汽 車」再也不只是交通工具而已，是代表個人的品味主張、個性與身份地位 的代表，當然也是家家戶戶必備的外出休閒工具。在台灣非常發達的自由 貿易之下，五花八門的車都可看得到，只要消費者肯花錢，進口商皆願意 為消費者服務。「汽車」已經成為現代社會不可缺少的「日常用品」(林 進成，2007)。 經汽車業者多年來的努力，台灣整車製造品質已達先進國家水準，多 數汽車製造廠投入研發設計，推出符合台灣地區消費者需求的車輛，並在 於提升客戶服務滿意度後，國產車已普遍獲得國人之肯定。近十年來國產 車佔總市場之比率逐年提高，如表 2-1 顯示，1998 年為 84.08%，而至 2008 年小幅下降至 81.37%，於 2004 年曾經達高峰 87.2%，並也可得知在過去 十年間，每年平均銷售 46.5 萬台小客車。據交通部統計處(2009)統計小客 車數，至 2009 年 4 月底已有 5,665,267 台，台灣平均每 4 個人就有一台小 客車，相較於先進國家而言，台灣小客車是非常普及的。. 9.
(18) 表 2-1 台灣汽車產銷統計表 國產車 年度. 進口車. 合計. 銷售 成長率 佔有率 銷售 成長率 佔有率 銷售. 生產 成長率 台數. (%). 台數. (%). (%). 台數. 1998. 398576. 4.93. 84.08. 75493 -25.78. 15.92 474069 -1.57 404545. 1999. 363066 -8.91. 85.72. 60474 -19.89. 14.28 423540 -10.66 350273 -13.42. 2000. 356546 -1.80. 84.82. 63918. 15.18 420464 -0.73 372872. 2001. 201307 -17.84. 83.85. 56113 -12.06. 16.15 347420 -17.35 271704 -27.13. 2002. 245211. 18.5. 86.54. 53671. -4.35. 13.46 398882 14.81 333699 22.82. 2003. 357285. 3.50. 86.32. 56629. 5.51. 13.68 413914. 3.77. 38686. 15.88. 2004. 422410 18.23. 87.22. 61882. 9.28. 12.78 484292 17.00. 43814. 11.41. 2005. 444470. 86.37. 70157. 13.37. 13.63 514627. 446345. 3.63. 2006. 306388 -31.07. 83.64. 59928 -14.58. 16.36 366317 -28.82 303229 -32.06. 2007. 271665 -11.33. 83.13. 55116. -8.03. 16.87 326781 -10.79 283439 -6.53. 2008. 186753 -31.26. 81.37. 42744 -22.45. 18.63 229497 -29.77 182969 -35.45. 5.22. (%). 5.70. (%). 台數. 成長率 (%). 6.26. 6.15. 6.45. 資料來源: 台灣區車輛工業同業公會(2009)，本研究整理. 以台灣五大汽車廠中華汽車(Mitsubishi)、台灣本田(Honda)、和泰汽 車(Toyata)、裕隆汽車(Nissan)、福特汽車(Ford)而言，由表 2-2 可得 2007 總銷售量為 256,888 台，每月平均銷售量爲 4,011 台，2008 總銷售量為 174,643 台，每月平均銷售量爲 2,911 台, 而 2009 年至 5 月總銷售為 74,312 台，每月平均銷售量為 2,972 台，由上述已知台灣汽車銷售量已經明顯的 下降，尤其 2008 年較 2007 年的銷售量下滑 32%，如此巨大的變化對汽車 產業而言是非常大的衝擊，這將歸因於能源危機、物價上漲、環保意識抬 頭、汰舊換新及中古車交易數大增等大環境之影響。又因，台灣有中產階. 10.
(19) 級人員及眷屬轉戰中國大陸，這些人相繼賣掉汽車而在中古車市場流通， 致使 2006 年汽車市場銷售減少 10 萬輛，2007 年再減少 13 萬台，2008 年車市只有 23 萬輛。若無其他外在因素影響，今年車市可望會回升為 24 萬至 25 萬輛(中時理財，2008)。. 表 2-2 台灣五大廠銷售統計表 汽車品牌. 2007 銷售量. 2007 月平均. 2008 銷售量. 2008 月平均. 2009/5 銷售量. 2009/5 月平均. 中華汽車(Mitsubishi). 46,765. 3,897. 36,465. 3,039. 14,995. 2,999. 台灣本田(Honda). 28,354. 2,363. 20,015. 1,668. 8,225. 1,645. 和泰豐田(Toyota). 104,835. 8,736. 79,367. 6,614. 34,356. 6,871. 裕隆汽車(Nissan). 35,791. 2,983. 26,184. 2,182. 11,526. 2,305. 福特六和(Ford). 24,898. 2,075. 12,612. 1,051. 5,210. 1,042. 合計. 總銷售量 平均銷量 總銷售量 平均銷量 總銷售量 平均銷量 4,011 256,888 174,643 2,911 74,312 2,972. 資料來源: 本研究整理. 受到全球性金融風暴和產業景氣惡化及失業人口增加的影響，國內汽 車消費市場嚴重的萎縮，為因應加入 WTO 之環境變化挑戰，各大汽車製 造廠積極開拓海外市場並成立研發中心，建立海外經銷據點，已見成效。 據產業分析研究，加入 WTO 對我國汽車產業的影響如下： (一) 供需關係：關稅降低，進口車降價衝擊國產車的銷售量，也影響 零件供應商，且自製率取消，國內需求萎縮，零件業者必須拓展 外銷及維修市場，以避免需求減少。 (二) 同業間的競爭：為與進口車及進口零組件一較長短，國產汽車廠 將致力於技術與品質層次的提升，同業間的策略聯盟現象將為之 加劇。同時成長迅速的市場使得同業間的競爭更為激烈，各廠逐 漸以統合經銷體系等來整合通路，以達到規模經濟的效益。 (三) 相關廠商的影響：對整車廠而言，由於自製率的放寬、零件及原 料進口關稅的調低，使得零件選擇面提高，有助於成本的降低以 11.
(20) 及品質的提升。在零件業者的方面，原材料的成本降低，也同樣 有助於提升價格競爭的優勢。 貳、 汽車服務廠概況 汽車服務業必須提供更完整的服務，除了維修技術品質外，還要了解 客戶的需求與關懷客戶，才能夠在市場中生存，所以現今的汽車服務廠必 須能提供全面的服務給消費者 一、汽車服務業定義 汽車服務業系指凡從事汽車之引擎、底盤定位、電機、零件、空調、 輪胎、音響、隔音、鈑金、烤漆、玻璃、柴油噴射泵及汽車檢驗等維修服 務之行業均屬之。從事汽車檢驗之行業亦歸入本類 ( 行政院主計處， ，汽車業的範圍始於設計， 2008)。汽車及其零件製造業簡稱為「汽車業」 歷經製造、銷售使用、維修、保養乃至於報廢處理為止，其範圍相當廣泛， 汽車概分為上、中、下游三部份(賴柔雨，2000)。從汽車零件生產、汽車 組裝製造、汽車銷售體系直到汽車服務廠，一系列的過程，汽車服務廠屬 於售後服務業的一種，也是在汽車業裡最重要的一環，介於汽車製造廠與 消費者之間，也是汽車產業裡直接面對消費車的最前線。它代表了企業的 行銷後售後服務的品質與商譽，也是企業最大獲利的來源。 依其汽車服務業管理辦法(2001 年已廢止)之設置三級標準及業務範 圍如表 2-3 所示:. 12.
(21) 表 2-3 汽車服務業分級標準與業務範圍 級別 設置標準. 甲種汽車修理廠. 乙種汽車修理廠. 汽車保養所. (1)面積應在400平方公尺以上。(2) 修車位至少兩位，每位面積60平方 公尺(5公尺X12公尺)以上。(3)引擎 拆裝及機件加工廠房至少一間，每 間面積24平方公尺以上。(4)設置於 出入口應臨接寬8公尺以上道路。(5) 至少僱用合格之汽車檢驗員1人，汽 車修護技工或乙級以上技術士2人。. 業務範圍. 從事汽車之清潔、潤 滑、調整、維修、總成 更換、校正及翻修業 務。. (1)面積應在144平方公尺以上。(2) 修車位至少兩位，每位面積60平方 公尺(5公尺X12公尺)以上。(3)引擎 拆裝及機件加工廠房至少一間，每 從事汽車之清潔、潤 間面積24平方公尺以上。(4)設置於 滑、調整、維修、總成 出入口應臨接寬8公尺以上道路。(5) 更換、校正業務。 至少僱用合格之汽車檢驗員1人，汽 車修護技工或乙級以上技術士1人。 (1)面積應在76平方公尺以上。(2)檢 查位至少兩位，每位面積32平方公 尺(4公尺X8公尺)以上。(3)工具間至 少一間，每間面積12平方公尺以 上。(4)設置於出入口應臨接寬8公尺 以上道路。(5)至少僱用合格之汽車 修護技工或乙級以上技術士1人。. 從事汽車之清潔、潤 滑、調整、維修、總成 更換、或僅從事單項汽 車車輪定位、汽車電機 業務。但單項洗車除 外。. 註: 汽車修理業除單項汽車保養所外，應至少僱用領有環保單位訓練合格之汽車惰 轉排氣儀器檢驗及排放控制系統檢驗人員1員，該人員得由汽車檢驗員、汽車 修護技工或乙級以上技術士兼任。 資料來源:本研究整理. 二、汽車服務業特性 在過去的幾十年，台灣汽車服務業一直在改變。在過去社會大眾認為 修車的就是「黑手」 ，學個 3、5 年就出師了，是屬於較低階的工作性質。 但現今汽車電腦控制系統非常的發達，各系統皆以電子化或區域控制網路 (CAN)方式來控制，汽車科技日新月異，不得不讓汽車服務業也必須跟著 13.
(22) 提升維修技術。目前在成熟的汽車服務業，決戰於技術為根、品質為幹、 服務為枝葉的樹林法則(陳熙樞，1999)，若沒有出色的技術與服務品質， 很難讓車主蜂湧而來，更不用說車主會再次光臨；缺乏穩定維修品質，就 不易留住車主；少了紮實的專業技術，就不易讓車主感到安全感與信任。 二十一世紀的時代特色之一，就是服務業所佔地位及就業比例日益吃重。 而汽車服務業即屬於穩定良好的服務業，對社會會最大的影響有三(蔡正 勝、徐銘善、蘇桔良，1997): (一) 提供數百萬輛汽車行駛的安全。 (二) 穩定及中高所得的工作環境，提供了數十萬個就業人口。 (三) 關係著環境環保品質相關性之產業。 由上述可知汽車服務業以專業技術與服務性質為主，故市場特性與其 行業性質有極大關係，將汽車服務業之特性分述如下(林豐隆，1999): (一) 以服務為導向的行業 汽車銷售後，車廠會提供車主保固期及保證使用里程，如以確 保該車在此期間內因製造瑕疵而產生的問題給予保固，也提供 車輛從領牌到車輛報廢期間之維修、保養等服務，確保車輛可 以安全又舒適的使用。 (二) 高度重視客戶滿意度之行業 由於汽車選擇日益多元化，汽車市場已轉變為買方市場，消費 者對汽車服務廠的忠誠度，取決於車廠的服務品質。為爭取客 戶，業者無不努力加強本身功能，以滿足顧客需求，加強汽車 修理廠之競爭力。 (三) 強化客戶及車輛資料之管理 建立完整的客戶資料與車輛維修資料，可依客戶需求、車輛狀 況與客戶保持聯繫，掌握商機，使車子的品回廠率提高。 (四) 汽車維修專業化 汽車服務業可依維修類別加以專業分工，可分為一般修護(引. 14.
(23) 擎、底盤、電系)、鈑噴專業廠、快速保養連鎖站、輪胎及車輪 定位廠、汽車電機、車輛精品及車輛美容等，可依其種類發展 不同專業技能，使之得到良好的發展。 (五) 技師須接受專業訓練 以往汽車修護採學徒制，完全是實際操作多於理論。但車輛科 技日新月異，如電子、電腦化零件增多，若未經專業訓練則無 法勝任崗位工作，因此必須針對技師、技工實施專業訓練及資 格認定，以保障員工及客戶車輛維修滿意度。 隨著生活與交通型態的改變與同業互相競爭的壓力下，汽車是人們移 動的基本配備，汽車服務業必須提供更完整的服務，除了維修技術品質 外，還要了解客戶的需求與關心客戶，才能夠在市場中生存，所以現今的 汽車服務廠必須能提供全面的服務給消費者，如代客驗車服務、代步車、 洗車美容、客制化設計、需求性改裝等，其工作項目極多且雜。 汽車服務業在提供全面服務的同時，廠長是最主要的推手，除了業務 推行與問題解決外，如何讓廠內的服務達到客人所需，這就靠廠長如何來 掌管服務廠。 如上述所述，此龐大的汽車數量，勢必帶動其他相關產業的成長，尤 其是汽車服務業，汽車需要定期保養，或故障了就必需維修。以目前小客 車輛總數約為 570 萬輛，平均每年每一輛一年保養支出費用以一萬元估 算，一年的維修業總營業額預估即高達 570 億元。以經濟的觀點而言， 「汽 車服務業」確實是一個持續成長中的行業。. 15.
(24) 第二節 組織文化 本節針對組織與文化的定義詳細說明，最後再做組織文化的定義，並 將其組織文化分為三個類型。. 壹、組織的定義 「組織」(Organization)是一個社會體，由兩個以上的成員組成，經過 密切的協調與整合，以回應環境的需求，完成共同的目標(溫金豐，2006)。 Jones (2005)將組織定義為是人們來協調行動的工具，以便獲得他們想要 或是他們覺得有價值的東西。而 Dessler( 2005)認為組織是成員自扮演正 式指派的角色，共努力達成目標。但所有的組織都有一些共同點，組織一 定有目標。如同在公車上的 30 名不互相認識，這不能算是組織，因為他 們並非為了達成某個目標而共同努力。也就是說人們利用組織來達成他們 的目標。 學者 Ddaft(2006)認為儘管教堂、醫院及公司等組織，可能因功能而 有所差異，但都有一些相同的特微：組織是社會實體，為目標導向，具有 特定結構與協調活動系統，與外界環境相互連結。組織的重要元素，不只 是建立或設定政策及程序，而是由人與人之間的關係組成，當人們互相交 往以達到目標時，組織就已存在。管理的最新趨勢是體認人力資源的重 要，盡量賦予權能給員工，讓他們在共同工作、完成目標的過程中，有機 會學習及貢獻。管理者精心設計組織結構及協調組織資源，以達成組織目 標，雖然工作可能分由功能部門負責，但愈來愈多的組織利用專案的方 式，融合不同功能部門的人一起工作。 根據以上定義，大概可以看到組織形成四個要件，(1)組織應是一社 會實體，由人所組成 ; (2)組織透過密切的協調與整合，確定每個人在組 織運作過程中的分工，瞭解自已在運作過程中扮演何種角色，這類的協調 除了透過很多面對面接觸溝通外，也能透過各項結構、制度及程序進行; (3). 16.
(25) 組織需能回應外界環境的需求，組織無法單獨存在，通常必須與環境適當 的互動，從環境中取得資源，並將產出釋放到環境中。最後，(4)組識要 能達成共同的目標，因為有共同目標，以驅動成員努力 ; 不過不可否認， 很多成員除了要完成共同目標之外，他保有一些個體目標，如獲得好的待 遇及其他私人目的，但須有共同目標才能使一群特定的人結合變得有正當 性與必要性。 組織是模糊而抽象的，不像一棟大樓那麼具體，但我們知道組織就在 我們身旁，我們每天都在享用組織所生產的的產品與服務，但我們卻不在 乎這些產品或服務是如何產生的，就因如此我們反而容易忽略它在存在。 大多數人以一種漫不經心的態度來看「組織」，這是因為組織沒有那麼具 體化、實質化。當你進入到一家便利商店，從你所看的櫃台人員、送貨員、 上架員、店長、商品、及 ATM 服務等，這一切所整合起來是你所需求的 產品與服務，這就是「組織」。. 貳、文化的定義 「文化」(Culture)的概念是從人類學引用而來。文化乃是人類行為的 整體模式，包括思想、語言、行動和人工製品，藉由人類學習和傳遞知識 的能力代代相傳(韋氏新大學辭)。學者 Daft(2006)認為文化是價值觀、信 仰、意識、思想方式的集合。它是為組織內成員所認同的，透過組織成員， 並以正確方法教導給新進的成員，它在組織內象徵著一種不成文以及感受 的一部份。我們每一個人都參與了這大環境的文化，但我們卻不會去注意 它的存在，只有當組織在實行新策略、新計畫或改變原有的基本文化價值 時，才會感受到強大的文化力量。 在對文化的定義上，Tyler 認為：文化是一種複合的整體，包括知識、 信仰、藝術、道德、法律、習慣及作為社會一份子所獲得的任何其他能力 (沙依仁，1998)。而 Malinowski 說：「文化包括前人遺留下來的古董、產 品、技術、創意、習慣和價值觀」；另外 Howard Schwartz 和 Stan Davis. 17.
(26) 提出更實際的說法:「文化是組織內的成員共有的信念和期望，這些信念 和期望產生規範，強而有力地塑造了個人和團體的行為」(蘇佩玪，1996)。 Pettigrew (1983) 認為文化是在某一時間，某一群體內運作，而被公開且集 體接受的意義系統。Ott (1989)則認為文化是社會中的人群所培育出來的 共同價值觀、信念，及特有的行為模式。Vijay (1983)則認為文化是社會共 同的重要假設，而這些假設可以分為信念與價值觀，此二者是已經內化 的，並非人們可知覺到的或口語上的信念和價值觀。Streers (1991)則更認 為文化是一群體成員不同於另一個群體成員思維程序的集合體，以及相互 作用的共同特微，會影響一個群體對外界的反應。 Schein (1985)曾經將文化的形成依據群體發展分成四個階段，分別是 「面對依賴與職權議題」 、 「面對親密性、角色分化、同儕關係等議題」 、 「對 創造力與穩定性議題」以及「面對生存與成長議題」，這四個不同階段的 主要不同，且管理上面對的焦點也不同。以下概略討論之(溫金豐，2006)。 (一) 第一階段：面對依賴與職權議題 在這個階段，通常組織才剛形成不久，所以組織成員關心的 往往是「誰是我們的領導者？」因為在組織形成初期，組織成員 會急於尋找適當的領導者，而領導者對於組織的文化形成具有非 常關鍵的影響。 所以在組織形成的最初階段，如果找到強而有力、能夠協助 組織存活的領導者，則領導者可能會主導組織文化，成員將受領 導者的價值觀、信仰與各種管理行為影響。很多企業組織最早期 的領導者會深深的影響組織文化，例如：當我們談到中鋼精神， 就會想到趙耀東先生；談到宏碁的創新文化，則會想到施振榮先 生；想到台塑集團的合理化，則會想到王永慶先生。 (二) 第二階段：面對親密性、角色分化、同儕關係等議題 當組織已經成功的在第一階中找到適當的領導者，並得以存 活下來，組織將進入另一個發展階段。延續第一階段的成功，組. 18.
(27) 織成員會發展出高度的凝聚力與情感，進而使得組織成為一個和 諧、有親密互動的組織。組織成員的認同感增加，並能進一步強 化第一階段所建立的文化。 (三) 第三階段：對創造力與穩定性議題 第二階段中，組織透過強化的成功經驗及作法，使組織持續 成功，不過組織將逐漸面臨一些環境或內部的問題，而這些問題 可能無法用過去的方法順利得到解決，所以組織可能必須進一步 啟動一些創新的機制。此時如何在不損及成功的傳統，又可以做 一些創新的改變便成為組織必須面對的重要議題。此時的組織文 化會在主流的強勢文化外，漸漸強調一些過去未被重視的價值 觀，或強調包容多元的文化，甚至鼓勵組織中的群體或部門擁有 自己的次文化，以激發不同的意見進而有助於創新。 (四) 第四階段：面對生存與成長議題 當組織成立很久，很多的組織因為致力於追求穩定，逐漸成 為成熟的組織，組織的文化容易一成不變，成員也不願意創新， 於是組織面臨嚴重的生存問題。組織成員不但難以產生新的創 意，甚至當組織希望進行變革時，還會抗拒變革，這樣的組織可 能走向死亡。這也是為什麼很多的大型企業最後走向衰敗的原因 之一，因為組織文化慢慢的僵化，無法因應組織的需要進行太多 的改變。 文化提供成員對組織的認同感，並產生一個比成員本身更廣大的信念 及價值的承諾。雖然成為文化的概念可來自組織內各個地方，但組織文化 一般是由企業最初的創始者或早期領導者所創建的，這些人一開始就清楚 的表達或實施某種特定的概念或價值觀。這些概念、價值觀可作為企業未 來的願景、經營哲學、公司經營策略。當這些概念及價值觀邁向成功時， 將會制度化，而反映創始者或領導者願景及策略的組織文化就會產生。 文化在組織內扮演兩項重要的功能：一為整合組織成員，使他們知道. 19.
(28) 如何融洽地相處。二為幫助組織適應外在的環境。內部整合（internal integration）是指成員發展出一種共通的認同感，並且知道如何有效的一 起工作。文化指引每天工作的聯繫，決定組織內成員如何溝通，哪些行為 是可被接受的，權力地位如何分配。外部適應（external adaptation）則是 指組織如何達成目標，如何跟局外人相處。文化幫助員工的日常活動以達 成某種既定目標，並可協助組織針對客戶需求及競爭者的動作做出迅速且 適當的反應。文化在組織從一般企業轉變成高績效企業中扮演一個關鍵的 角色(李再長譯，2006)。 綜合上述學者之見解與，「文化」一詞尚無一致性的解釋，但文化與 文化的形成是由幾個重要因素主導，如環境、成員及管理者，這些主導透 過一些特定的機制或過程影響組織文化走向。就如同本研究裡的廠長，廠 長是廠裡的最高主管人員，他個人的背景因素、信念、價值觀、管理能力 等，都會造成汽車服務廠裡的各自獨特廠內文化。. 參、組織文化 文化的概念是由人類學引入至組織管理中，學者對其意義尚未有一致 性的看法，使得組織文化亦成為一個較為複雜，每個研究者都有自已獨特 定義。 依據學者 Schein(1996)的說法，「組織文化」 (Organization Culture)， 用來建構組織與管理支配組織內的成員，是組織成員共享且傳承的意義體 系，組織成員所共有的、視為理所當然的、明顯的假設，它決定了組織在 不同環境下如何知覺、思考以及反應(余朝權，2005)。也就是說組織文化 會影響成員在工作上的表現，而新的成員須經過社會化的過程後而接受了 組織文化，才會被其他組識的成員接納。而組織文化為組織內部成員所共 同擁有的理念、信念、價值觀與工作習慣或工作行為( 蔣台程，2004)。Jones (2005)認為組織文化是控制組織成員間以及成員與組織以外的人(如供應 商、顧客)之間，如何互動的一組共有的價值與規範。組織文化受組織內. 20.
(29) 的人、組織的倫理觀、員工被賦予的僱權以及組織結構的影響。就像組織 結構一樣，組織文化影響並控制組織行為，組織文化影響成員如何對情境 做出反應，以及如何解讀外部環境資訊(楊仁壽、許碧芬、俞慧芸譯， 2005)。吳焰修(1987) 指出，組織文化是一種因應外在環境變化及維持內 在穩定系統長期累積下來的產物(如典章制度、法令規章、行為習慣、信 念價值)，並經由其成員從日常生活經驗中學習後，以一種自然的行為方 式表現出來。丁虹、司徒達賢與吳靜吉(1988)並指出，組織文化為組織成 員所分享的一些重要價值觀念，這些價值觀念會影響員工在組織中的行為 與決策方向。 文化可以是非常多樣化的，在不同的組織裡所能承受的風險程度、對 待員工的方式、團隊工作、規則和規定、衝突、批評及獎勵等，其組織所 重視的部份會直接影響到組織文化，而形成一個組織裡的特有的文化，每 個組織裡的都有不同的組織文化類型。若將企業的文化來歸類研究，可以 了解你所在的公司是屬於那一種類型的文化，在管理過程中也可以明白那 一類型的公司文化，業績持續成長。根據 Wallach(1983)年提出組織文化 可分為三個類型 : 官僚型文化、支持型文化、和創新型文化。 (一) 官僚型文化：通常為層級式組織，有清楚的責任和授權，工作性 質大多已標準化和固定化，此類型文化通常建立在控制和權力的 基礎上。 (二) 支持型文化：此類型的文化通常相當開放、和諧，具有類似家庭 的溫暖，組織中有高度的支持、公平、鼓勵、開放與信任，是十 分重視人際關係導向的工作環境，此類型文化具有相互合作的精 神。 (三) 創新型文化：此種組成所面臨的競爭環境通常較為複雜、多變、 激烈及動態性，在這種環境下，具有企業家精神或充滿企圖心的 人較容易成功，工作也比較具有創造性和風險性。. 21.
(30) 第三節 管理與領導 本節針對其本研究相關之管理與領導的定義和內涵詳加說明。在過去 較少有針對汽車服務廠廠長的領導能力之相關研究，故本研究將一般企業 之領導能力整理如下:. 壹、 管理的定義與內涵 Peter Ducker 曾說，在過去五十年中，世界所有已開發國家都已轉變 為一機構性社會，任何重要的社會任務都交由一些大型組織擔任，因此這 些機構績效的高低，直接影響了社會，而管理乃是促進這些機構有效的營 運，達成高度的成就，來實現並保障人們各種不同種類與層次的價值觀及 自由(蔣台程，2004)。 「管理」(Management)是指管理者運用組織整體的資源，以激勵他人 勞心與勞力為目地，來達成一系列管理活動的目標(蔣台程，2004)。因此 學者蔣台程認為管理是一種過程，它包含三個要素，(1)管理者與被管理 者。(2)管理活動。亦即為了達成管理目標而採取的行動。(3)管理目標。 目標的不同，管理過程的內容也因而不同。 Khalil(2000)認為管理是一種技巧，其利用知識、經驗和對人類與組 織行為的了解，運用領導與控制的方式幫助組織完成目標。領導是提供組 織一個明確的方向以達成組織的使命，領導的資訊傳遞由上而下的。管理 控制功能隨時修正偏離計畫的活動，以使得組織能循正確的方向完成目 標。管理是一個封閉的系統，持續性規畫以及協調合作，理想的管理要能 使組識內部的資訊在組織架構中多方向的流通，包括從上到下、從下到 上、交叉互動等方式。管理也是一種技術，是一種指導的原則，其目的是 公司得以達成目標(孫善政譯，2002)。Hess and Siciliano(1996)認為管理是 整合組織所需的人力、物力、技術以及財務資源，以達成組織目標的協調. 22.
(31) 機制(蔡培村、武文瑛，2004)。 所以管理是一種群體的合作，代表人們在社會中採取的一類具有特定 性質和意義的活動，其最終目的是藉由群體合作，以達成某些共同的任務 或目標。也就是說為了求群體合作的效率提高，遂有管理之需要，然而為 滿足此種需要，故有管理學知識的累積(蔣台程，2004)。而管理真正厲害 的地方，是能將複雜的情況和高度的專業轉成績效表現(Magretta , 2003)。 當世界經濟變得更加以知識為導向，更加全球化時，人們的工作也會更加 專業化及複雜。也因此，管理在我們的目常生活中所扮演的角色將更加吃 重。. 貳、 領導的定義與內涵 領導雖是很常見的字，也是常常聽到的字語，且成為科學上專業的詞 彙，當它傳達一些外加的涵意時，會造成其意義上多種不同的解釋，另外， 有些諸如權力、職權、管理、行政、控制、監督等用詞常被用來形容類似 現象，而這也是造成對領導意義來愈混淆的原因。 大部分的領導定義，反映出這樣的假定：領導涉及的是一種過程，在 此過程中，群體或織中的某個人為了超越他人，達到引導、結構化、協助 活動及關係等目的，所運用的一種刻意的影響力。許多對領導的定義只有 少數具有交集，這些定義間的差異包括許多方面，如：誰運用影響力、影 響力的目的、運用影響力的行為，及企圖運用影響力的結果。這些差異不 只是學術上的吹毛求疵，還反映出研究者在領導者與領導過程的認同上， 相當深入的不同觀點。對領導有不同觀點的研究者，會選擇不同的現象來 研究，並用不同的方法來解釋其結果。若研究者以受到限制的方法來定義 領導，可能會採用一種較狹隘的觀點來研究領導程序( Yukl, 2006)。 領導是一種過程也是影響的一種，且發生在團體中，而必需包含組織 目標的達成。領導最重要的關鍵為對高層的信任與信心，預測組織成員滿 意的最有效因素及有效的溝通是贏取信任與信心的關鍵(張明輝，2008)。. 23.
(32) 我們總是好像很難真正抓到領導的觀念。關於領導，學者不斷出現其 他各種字眼來描述，並增加無窮的用詞來處理它，如表 2-4 為各學者對領 導的定義。. 表 2-4 領導的定義 研究學者 Hemphill & Coons(1957) Hersey & Blanchard(1977) D.Katz & Kahn (1978) Burns (1978). Rauch & Behling (1984) Richards & Engle (1986) Jacobs & Jaques (1990). Bass(1990). Schein (1992). Rosenbach & Taylor(1993). Drath & Palus (1994) Rost (1998) House et al (1999). Yukl(2006). 領導的定義 領導是個人行為，引導群體活動朝向共同目標 引導與影響成員，努力達成目標的過程 領導是組織中淩駕機械式服從指令之上，影響的遞增 當人們動員機構性的、政治性的、心理上的，及其他 的資源，以激起、吸引、滿足被領導者的動機時，領 導便展開作用了 領導是在一個有組織的團體中藉由影響活動來達成特 定目標的過程。 領導是清楚地表達願景、將價值觀具體化、及創造一 種能夠達成成功的環境」 。 領導是一種藉由提供有意義的方向來凝聚努力，並促 使團結擴大以達成目標的過程。 團體中二位或二位以上成員之間的一種交互作用，牽 連到團體情境，以及成員知覺與期望的解構與建構， 並藉由滿足成員動機與能力需求的過程，達到團體最 絡的目標。 領導是跨文化及產生變革過程的一種能力，這種過程 具有更高的適應性。 領導力，是指有能力「匯集眾人之力，成就眾人之事」 ， 若非領導力，此事即無法成就；或避免某事，若非領 導力，此事即會發生。 領導是一個使人們有意義的團結，以利相互了解和投 入的一種程。 領導力是領袖與追隨者之間的影響關係，期能真正帶 來反映出共同目的改變。 領導是個人能夠影響、激勵和促使人們朝著組織效能 和成功去努力的一種能力。 領導是影響他人了解並同意要做什麼、如何有效做的 過程，也是一個能讓個人及群體的努力皆朝向共享目 標前進的過程。. 資料來源: Yukl (2006)，本研究整理. 24.
(33) 由上述各學者對領導的定義可得，若以目標達成策略的面向而言，領 導是藉激勵、獎酬、關懷、說服、溝通及驅策等方式，促使部屬朝正確的 方向來努力。近代的行為科學家普遍認為組織是一個心理社會體系，領導 應能以不同的策略激起團體每位成員發揮潛能，實踐目標。此項分類極符 合現代社會的演化趨向，強調領導的柔性面與人性面，但缺少權力與法職 權行使的正當性與剛性層面，也忽略達成共同目標的重要性(Yukl, 2006)。. 參、 管理與領導 關於領導和管理的差別是長久以來的持續性爭論。一個人可以是領導 者但卻不必然是一個管理者，而且，一個人也可能是沒有領導功能的管理 者。實際上，有些人雖頂著管理者的頭銜，卻沒有任何部屬（專案經理）。 沒有人認為管理和領導可以畫上等號，但是，兩者間若涉及重疊或相同之 處，往往又產生非常多的爭論。 Kotter(1990)為了區別管理和領導，利用它們核心的程序及期望的結 果來加以畫分。管理是透過以下的程序，追求可預測性及秩序： (1)設定 營運目標，建立行動方針和時間表，並分配資源；(2)建立組織和用人(建 立組織結構、分派人員工作)；(3)監督結果、解決問題。領導則是以組織 變革為追求方向，係透過：(1)為了必要的變革，發展未來的願景和策略； (2) 溝通和解釋願景；(3)激勵人們達成願景 管理和領導兩者都牽涉到以下幾點(Yukl, 2006)：必須決定所須做的 事、建立關係網絡以完成之、並試著確保能夠完成這些事。然而，這兩種 程序在本質上仍有一些不相同的地方，強勢領導者則會產生不切實際的變 革。這兩者間相對的重要性及最佳的整合之道，須視當時的情境而定。 Rost(1991)將管理定義為一種「為了製造銷售商品或服務，而存在於 管理者和部屬間的權威關係」；而領導則是一種「存在於領導者和被領導 者間多面向的影響關係，並和達成實際變革之間具有互相關聯的效果」 。 當變革時，這兩個角色彼此是會互相影響關係。. 25.
(34) 管理者偏好穩定、秩序和效率；領導者卻喜愛彈性、創新和適應性。 管理者關心事情如何完成，會試著讓人們表現得更好；領導者關心事情對 人們的意義，並且嘗試讓大家在最重要、所需完成的事情上先取得共識。 Law and Glover(2000)歸納了領導與管理定義的不同。由表 2-5 中可知 領導較強調發揮啟發、引導、制定與激勵等功能，其目的在改變組織文化， 找尋新途徑，也偏重鉅觀、抽象、未來發展、規範等性質的事務；而管理 則偏重引發、完成、負責與處理，重視制度面的微觀、具象與即時性的層 面。管理的層次較領導低，其差異就如同思想與行為一般，領導主要在確 立方向，偏重決策與指導；管理則為有效執行，偏重問題解決及控制(蔡 培村、武文瑛，2004)。. 表 2-5 領導與管理之區分 領導 建立和改變組織文化 找尋新途徑 做對的事 以激起信賴感來促成發展 關注於創造未來的願景 訂定任務，提供人員方向感. 管理 建立和維護組織的結構 依循既定途徑 把事做對 以控制方式來促成維護 關注於達成目前的目標 設計和實行計畫，執行工作，使人員 工作有效率. 資料來源：蔡培村、武文瑛，2004 美國知名的領導學教授謝茲尼克(A. Zaleznik)，認為管理者與領導者 在個性、對目標執行的態度、對工作的想法、人際關係，以及對自我的知 覺方面均有所不同。學者蔡培村、武文瑛(2004)對社會的發展趨勢，加上 領導者與管理者的組織權力分為六大不同點如表 2-6 所示，而學者吳秉恩 (2006)以人格構面來分析如表 2-7 所示。. 26.
(35) 表 2-6 領導者與管理者之不同點 差異項目. 管理者 領導者 1. 毅力、勤奮、和善 1. 孤獨、愛夢想、自制 自我個性 性格類型 2. 具挫折忍受力、穩健、致力 2. 抱持理想與冒險 均衡 之差異 重在思考組織未來的願景與價 時間觀念 重在思考組織現在的運作流暢 值觀 目標態度 之差異. 目標源起 目標源自於需求. 目標源自於渴望. 1. 重視效率(efficiency) 1. 目標執行 2. 被動執行目標，重理性控 2. 制，降低成本，增進效率 1. 對象較廣，包含人、事、財、1. 目標對象 物等 2. 依正確的方法做事 2. 1. 專注於制度與組織結構，重 1. 視科學方法的實施，有一定 原理原則可循 工作性質 2. 工作想法 2. 像個禮儀周到，中規中矩的 之差異 外交家. 重視效能(effectiveness) 主動創造目標，重人性需 求，達成組織的使命與任務 著重在人際關係技能的運 用 做正確的事，並做得更好 工作是藝術的，賦予工作有 生命力與冒險力 像個創意恣意奔流的藝術 家. 職位性質 正式職位. 正式或非正式職位. 群眾帶領 組織與安插員工. 整合群眾. 變革化解 控制與問題解決. 激勵員工. 朋友少，屬深交型、情感強烈 人際關係 情感投入 排解糾紛、強烈均衡感之維持 投入 之差異 只重視組織成員角色扮演之關 專注於直觀的個人意念 人際交往 係 屬和尚撞鐘型：與人建立良好 屬浴火重生型；自我意強，與 自我知覺之差異 關係，低度感情投入。他人意 人深交，具同理心。對組織有 識強 一份使命感 中階的管理階層，偏重計畫、 高階的決策階層，確立方向， 科層體制 執行、監督與考核 偏重決策、指導與計畫 組織權力 除有既定的法定地位外，也依 之差異 依賴法定地位的權力控制，如 權力基礎 賴聲望形像的魅力領導，偏重 法職權與強制權 功能權力，如專家權與參照權. 資料來源：蔡培村、武文瑛(2004). 27.
(36) 表 2-7 管理者和領導者的差別 人格構面 (personality dimension). 管理者. 擁有非屬個人化、被動的及 功能的態度；相信目標是因 為需求及現實產生的結果。 將工作視為一個整合人 員、想法和事件以完成目標 工作觀念 (conceptions of work) 的過程；透過合作和平衡尋 求適當的風險。 避免獨自工作，較喜歡與他 與他人的關係 人一起工作；避免親密或緊 (relationships with others) 張的關係；避免衝突。 一次產生的；做簡單的生活 自我意識 調整；接受原本的生活模 (sense of self) 式。 追求目標的態度 (attitudes toward goals). 領導者 擁有個人化及積極的態 度；相信目標是來自於慾望 及想像。 對既有問題尋找新的解決 方式；尋求較高的風險，尤 其是具有高報酬的風險。 對獨自工作感到自在；鼓勵 親密或緊張的工作關係；並 非衝突驅避者。 反覆產生的；專心努力的調 整生活方式；質疑原本的生 活模式。. 資料來源：吳秉恩(2006). 許多關於領導的文章在討論領導的同時，也談到管理，而傳統的管理 理論也把領導當作管理的次領域來討論（即管理包含領導）。一位經理人 必須完成的主要流程之一（其他還有規畫、組織、用人、評估、持續改善） ， 就是領導。許多領導理論則持相反觀點，認為管理才是領導的次領域之 一，即領導包含管理。領導者及（或）經理人，通常會被稱作行政人員、 領袖、協調者、專案領導人等等（不因頭銜的差異而致使方法不同）。他 們可能是既能領導又懂管理，或是只懂領導、只懂管理，也可能兩者都不 會。要完成一項任務，或是讓一個組織成功運作，領導與管理這兩種技能 都必須具備。學者吳秉恩(2006)認同目前世界呈現「管理過度，領導不足」 的現象。 管理具有如此深遠的意義，而管理者又在做些什麼？一般而言，大家 都同意管理者的工作由五項功能組成，包括；規畫、控制、組織、用人及 領導，如圖 2-1。而相對新興的觀念，則視「持續改善」為管理的第六項 功能。. 28.
(37) 圖 2-1 管理的傳統功能(包括領導) 領導是否只是管理的一部份？一些管理學者認為，沒錯，領導是管理 其中的一個構面。譬如，在軍隊中主張領導是一種可以被完全定義的技 巧，也是一門可被學習的科學。他們的訓練守則中描述了標準化領導的行 為，因此，只需養成那些技巧和行為，便可以學會領導。但有些其他領導 理論學者的觀點並不這麼認為，我們同意領導是整體管理的一項，是管理 的一部分，但是領導中有一部分是不能當作管理的細節。領導與管理共有 一些特質，但兩者是互有區別且不同的。如表 2-8 所示。. 29.
(38) 表 2-8 管理與領導的區別 活動. 管理. 領導. 規畫與編列預算。建立詳細步. 建立方針。發展未來的（通常是. 排定工作目標與時程 驟及時間表以達到必要的結 (creating an agenda). 長期的）願景；並為必要的改變. 果；分配所需的資源來達成必 發展策略，以達成願景。 要的目標。. 發展人際網絡以符合預 期目標 (developing a human network for achieving the agenda). 執行計畫 (executing plans). 設計組織及選任人員。建立組. 調節與統整人力，以言語和行動. 織結構以達成計畫的要求；為. 及瞭解願景和策略接受它們的. 該結構配置人力；分配職責與. 人員，溝通組織方針。在組成工. 職權以完成計畫；提供政策與. 作團隊時，這些人的合作是必要. 作業程序做為指導依據；建立. 的。. 方法與系統以監督執行過程。 控制與解決問題。監督執行結. 激勵和鼓舞。藉由滿足非常基. 果和原先計畫；辦認其中的差. 本、但是通常未被滿足的基本需. 異，之後，計畫和組織如何解 求，藉以鼓勵人員面對改變時， 決這些問題。. 克服所產生有關政治、官僚以及 資源分配的障礙。. 執行成果 (outcomes). 增加可預測性及秩序，並有潛. 創造改變，通常是重大而徹底的. 力持績的創造不同利害關係. 改變，並有潛力創造非常有用的. 人預期重要結果（譬如對客戶. 改變（譬如客戶想要的新產品；. 而言，永遠提供即時服務；對 勞工關係的新方案使公司更具. 股東而言，達到盈餘目標）。 資料來源：吳秉恩(2006). 競爭力） 。. 肆、 能力的定義與內涵 「能力」(competence)的概念，最早是由美國哈佛大學教授 David McClelland(1973)所提出，他針對高等教育普遍使用智能測驗來篩選學生 制度提出質疑，認為校方應更重視實際影響學習績效的才能，而非智商； 此外，也針對卓越的工作者進行一連串的研究，發現影響卓越績效行為的 因素，智商並非唯一因素，還包括態度、認知以及個人特質(Trotter & Ellison, 1997)。 Trotter and Ellison(1997)曾針對 competence 及 competency 的定義與含 意予以 整理並歸納其內涵與本質。他們認為 能力(competence) 和才能 （competency）都是有關工作任務與職務的技術及特質，以及需要作什麼. 30.
(39) 才能有成功的績效表現。至於「能力(competence )」和「才能 competency)」 的區別，簡單地說「competence」是指從事某特定工作任務所需的能力， 而「competency」則是關於個人的潛在特質，此特質可以使人在各種情況 下都能有良好的表現。 英國的 MCI(The Management Charter Initiative )對「competence」的定 義為完成指定標準的工作要求的能力，且能夠將技能與知識轉變到新的環 境中。由此可知「competence」是指在工作中必須做什麼以滿足規定的標 準。而「competency」的概念則與「competence」不同，依據 Hay Group/McBer Organisation 的定義，competency 是指個人潛在的特質，此特質可以使得 工作在多數的情況下能執行得更好、有更佳的結果。因此， 「competency」 可以用來區別達致最佳工作表現的因素，它不是工作的任務，而是指能夠 執 行 此 任 務 的 能 力 ， 是 一 種 關 於 能 否 達 致 成 功 的 特 質 (Trotter & Ellison,1997)。 產業結構從大量生產發生改變以及勞力市場部門的轉變，主要的經濟 趨勢之一是人們期望能對決策（decision making）、問題解決（problem solving）和程序管理（process management）做出貢獻。因此人類對工作 貢獻的價值觀也改變了，已經不再相信工作者的能力必須被嚴格精確控制 以及機械化，現在這被視為道德品質降低和無效率的（Mansfield, 2001）。 國家的政策目標、經濟結構、社會文化特性和歷史時代之背景，都將會影 響到當今對能力的定義與內涵的詮釋(廖興國，2004)。 能力是極為普遍的一個名詞，通常表示個人具有某方面的才能，一般 說來，「能力」 （competence）、 「能力」（competencies）、「有能力的行為」 （competent behavior）或「有能力的人」 （competent person） ，這些名詞也 可以說成是「才能」 （ability） 、 「資格」 （qualification） 、 「技能」 （skill） 、 「效 率」（effectiveness）、或「表現」(performance)等，例如韋式字典中將 competence 定義為「適能或才能」（fitness or ability），其同意字則有「能 耐 」（ capability）、「能 量」（ capacity）、「 效 能」（ efficiency）、「 精通」. 31.
(40) （proficiency）與「技能」（skill）等（田振榮，2002）。 根據 Weinert（1999）的研究發現，能力（competencies）有許多不同 的意義（田振榮，2002）： (一) 所有表現於外的才能（abilities）與技能（skills）。 (二) 屬於遺傳且在特定領域所需，以便獲得主要知識的才能。 (三) 特定領域上所學到的知識與技能。 (四) 達成個人效率要求的屬性。 (五) 個人自主與自我評鑑的需求。 (六) 個人的行動能力，包括認知、動機與社會需求等。 (七) 能力在此被認為是一種認知的、學習的、行為的特定表現。 因此上述的能力是指個人經由學習或經驗，所獲得的知識、技能與態 度，並且可以應用在人生的各領域，而「能力」和「技能」在意義上是相 通的。 羅虞村(1976)認為能力係指對知識本身、知識管理範圍及知識領域的 熟練，並運用這些知識去提高特定之學習效果的高度技巧，能力也指對行 為改變技巧的熟練及提高學習效果的策略。以教育的觀點而言，有學者認 為能力包括解決問題是的能力，及學習新知識或技能的能力(林孟宗， 1979)。黃政傑則將能力定義與目前一般人所謂的能力有所區別，更與傳 統教育中的能力一詞有極大差距。一般所謂的能力，往往是指工作的知識 和技能，而傳統的教育觀點對能力定義為更狹隘地僅知識之記憶而已。目 前較能廣為接受的說法是「勝任某一個工作」，而勝任是擁有從事某一工 作時所需的知識、技能和態度等(林惠雯，2000)。能力並不等於是知識的 記憶，而是能被執行或從事某項工作。 Gary 將能力定義為直接影響個體順利有效地完成活動的個性心理特 徵。能力是在人的生理素質的基礎上，經過後天的教育和培養，並在實踐 活動中形成和發展起來的，由於各種活動方式不同，所需要的心理特徵在 個體身上的發展程度和結合方式不同，形成了能力的個別差異(胡瑋珊 32.
(41) 譯，2005)。 McClelland 教授對表現優秀的工作者做了一連串的研究，發現傳統的 智力、性向、專業測驗以及學業成績等因素，無法有效地預測工作者實際 的工作績效，他提出了一些影響卓越績效行為的因素，例如態度認知、以 及個人特質等，稱為「competence」(McClelland, 1973)。本研究採用「能 力」為 competence 的中譯名詞。 能力的涵義常因用語的概念清楚性，和其在定義上的一致性，不易獲 致共識。能力通常在內涵上可分為一般能力及專業能力，專業能力通常是 指有效的能力（ability） ，能完成指定的工作。而能力一詞的意義，國內外 學者相關的解釋與闡述極多，最廣泛的意義如聽、說、讀、寫、動作、反 應等，甚至在於專精之工作任務上皆有在有關「能力」名詞的定義方面(廖 興國，2004)。在過去 10 年之中，有許多學術研究企圖統一「能力」的名 稱與定義，但是由於各國對能力名稱的異質性頗大，以致難以獲得一致的 共識，如表 2-9 為各學者對於能力的定義各有不同看法如下：. 表 2-9 能力定義整理表 學者 Knowles (1970). Guglielmino (1979). Peak & Brown (1980) McLagan (1980). Hager & Gonczi (1980). Boyatzis (1982). 能力定義. 執行特定功能或工作所包含的必需知識、個人價值、技能及態 度。 能力應包括三方面： 1. 概念方面：包括作決策的能力、為組織利益找尋機會與創新 的能力、考量經濟與競爭環境的能力、及如企業家一般的思 考能力等。 2. 人際方面：包括溝通、領導、談判、分析、及自我成長的態 度等。 3. 技術方面：包括計畫個人事業、掌管自我時間的能力等。 為求成功的執行各項任務，所應有方相關技能、認知及態度。 足以完成主要工作結果的一連串知識、技術與能力。 能力包含三個因素，知識、技巧及態度，會產生交互作用且同 時發生在具體的行為上。 1.知識：每日工作所需瞭解的事實與資料，被認為是實際工作 表現的必要條件。 2.技巧：指運用知識以及解決問題的能力。 3.態度：指一種情感的趨避作用，常藉由觀察行為表現與對話 中就可以衡量出一個人的態度。 某人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是導致、以及 影響個人在工作上，表現出更好、更有效率的工作績效、以及 成果之基本關鍵特性。(Yeung,Arthur k., ”Competencies for HR Professionais: An Interview with Richard E. Boyatzis”). 33.
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