組織管理架構與管理學概論

當公司擴大成為一間國際企業時，很自然的我們也間接面臨到公司在日常營 運上所浮現的一些管理方面的問題。談到管理學，是一門研究人類管理活動規律 以及應用的科學，且偏重於使用一些工具和方法來解決管理上的問題，定義上為 管理者透過部屬或組織內其他成員有效率及效能地完成營運活動的程序，也就是 在一定的組織內根據一定的決策、規章進行協調的活動，以達到某個明確的目 標。早期的管理科學主要利用運籌學來解決管理程序中所碰到的問題，然而近幾 年管理科學發展之快，讓它已經不再單純以運籌學來分析與改善組織內部的不效 率，取而代之的是結合自然科學與社會科學兩大學科的方法來分析如運作管理、

人力資源管理、不確定情況下之決策等，複雜之程度已不在是運籌學所能涵蓋 的。由於所有組織都可以被視為一個串聯的系統，管理也可以被視為一種人類行 為的表現，其中包含設計、促進使系統更好地創造產能。在營利組織中，管理的 主要職能是為股東服務。最為典型的活動在於盈利，創造消費者的利益，提供僱 員工作機會。這樣的觀點為管理本身創造了發展的契機。許多組織都有包含三級 管理層，分別是基層、中曾和高層。這些管理者於公司中組成權責層次，藉以完 成不同的工作。在許多組織中，管理人員的數目相對於等級而言呈現金字塔形 狀，每個等級的管理人員都有相對應的職責與頭銜。

現代的管理學將內容概括為計劃（決定未來需要發生些什麼事情，為行動立 下計劃）、組織（管理與員工之間的關係，以及進行職業分析，為職位聘用合適 的人才，優化資源並完成計劃）、領導（決定在某些特定情況下需要完成什麼樣 的事情，並組織人員將其完成）和控制（對應計劃檢查進度）。此外，需特別提 到的是激勵，這也是管理的一個基本功能，因為對於員工沒有激勵的成分，其在

工作上便會缺乏熱誠與動力，也因此我們認為如果只是安排員工做相同的事情長 時間下來也會限制了組織整體的創新能力，所以於後面段落也將說明為何要以目 標管理的方式讓每個職員都能對於未來的發展有所期待，然而在這樣的基礎下便 會努力為達成個人目標，之後主管在依照先前所擬定的考核項目逐項檢核，而待 個人目標的達成就會促成公司目標的達成，進而提升詳細的執行方法將於後面段 落做詳細的敘述。

表4-1：管理的功能

管理的功能

規劃

（Planning）

乃針對外來擬定採取的行動，進行分析 與選擇的過程。規劃的內容包括目標的 設定以及達成目標的策略、方法及步驟

組織

（Organizing）

將組織任務以及職權予以適當之分組 及協調，以達成組織目標

領導

（Leading）

是在一特定情形下，為影響一人或一群 人的行為，使其趨向於達成某種群體目 標的人際互動程序

控制

（Controlling）

為一種檢視程序，以確保各項活動能按 計劃達成，並矯正任何顯著偏離

資料來源：本研究整理

高階管理層包括董事會、總裁、或其他首席級別、同層級之管理人員。其任 務在於負責控制並負責監督管理整個公司，在最高處確定基調，制訂公司營運的 方針。此外，上層管理者在籌集外部資訊方面發揮關鍵的影響力，並為股東和公 司員工負責。董事會對股東富有誠信義務，但並不參與公司的日常活動，而這之 中又和公司的規模和文化背景有著密不可分的關係。高階管理人員的管理技巧會 因應公司類型不同而有所變化；此外，也需要負責督導管理階層完成資訊彙整、

規劃、溝通與協調，例如說明及編制部門預算、程序和計畫的要求，部門間的協 調等。另一方面，中階管理階層則由總經理、區域經理和部門經理等所組成，主 要為對上級管理階層負責，並會報所在部門的營運及工作狀況。如同公司內部總 經理和所有一級主管之工作內容，注重組織與指揮，並且根據公司之經營目標和 計劃，達成上級的要求；此外，更重要的任務是傳達高層的訊息與決策、解釋以 讓員工充分瞭解，在兩者之間建立良好的溝通管道，使基層的意見與想法能有效 傳達給上層，讓上級管理階層能適時提供回饋，如同我們公司一直以來在著重的 管理程序，加上給予基層管理人員觀念性的指導，以組織效率。最後，基層主管 則包含監督員、組長等，主要負責監度與指導日常工作，以及員工任務的分配。

第二節、公司現行之管理方式論述

回顧致揚這十幾年的發展，海外市場的佈局無疑是項重要、更是值得期待的 一項策略。正因國際化存有諸多問題而迫使企圖心不夠或願景不夠遠大者在遇到 諸多困難時打退堂鼓；然而，業績導向的趨勢卻也清楚地告知我們中國、韓國、

日本等國家確實有他們的發展性可言，在這樣拉鋸之間，讓我們確切地成為一間 跨國公司。經過這些年來的技術發展、累積經驗以及重視品質的政策下，建立了 專業的維修以及研發團隊。

由於海內外的業務逐年拓展，公司主要提供半導體產業所使用之渦輪分子真 空幫浦與控制器之維修服務。由於生產供應面目前為國外所長期壟斷，而幫浦定 期的保養費用非常高，對於仰賴此產品的公司來說將會是頗大的負擔。因此，公 司在成立之初便希望以最專業的服務與最親民的價格服務廠商，至今已累積廣大 客戶群，並且希望能在這樣的基礎下開發出自家的產品。現階段已有能力製造出 幫浦內之各零組件，但仍有部分難題需克服，也就是國外廠商率先開發並已申請 專利的原件，即便我們可以複製出一樣的產品，但我們並不屬於原廠，這方面恐 會造成部分技術侵權。因此，在抽氣效率、成品良率以及耐用程度相同或至少差 異不大之前提下，修改零組件的結構或細部成分，並且我們在價格上相較於原廠 有著絕對的優勢，投入生產屬於國人自有品牌之渦輪幫浦。

目前公司員工狀況國內83 人、中國 23 人、韓國 10 人，共計 116 人。其中 國內部分包含總經理辦公室、管理、業務、客服、幫浦、製造、品保、研發一、

研發二以及工程。營運流程為業務先行開發新客戶，並與既有客戶維繫良好關 係，爾後由客服值班工程師前往廠內進行拆機並載回公司，交倉管建檔，分為一 般保修、保固維修以及單純測試，確定分類後先以進行外觀檢查（如包裝方式、

附屬品等），接著拆解檢查與拍照留存、清洗和維修，待完修後進行平衡測試，

這通常會花費一些時間，確認震動的幅度是在可以接受的範圍內之後，最後送入 庫房與報價。致揚科技現行各部門組織請參照圖4-1。

圖4-1：致揚科技股份有限公司組織圖

總經理室

業務處 研發處 維修生產處

中國分公司 韓國分公司

業務部 客服部 研發 1 部 研發 2 部 管理部 泵浦部 品保部 工程部 製造部 日本分公司

新加坡分公司

實線：既有 虛線：預計

此外，目前海外分公司所採取的運作方式則為聘請當地專業經理人管理公司 日常營運，其他各部門如業務、維修部門同樣也以當地員工為主，然而總公司每 個月會外派一至兩名工程師支援不足之人力，屬於短期外派，臺南辦公室也同樣 適用工程師南下支援的方式，而業務專員則於每週一回總部開會報告進度與客戶 洽談之狀況。

另一方面，也安排長期外派人員，並且於每三個月回臺灣乙次，負責回報分 公司營運狀況。至於專業知識與技術則由總公司負責進行教育訓練，總部同樣也 會不定期舉辦維修人員內部訓練，並且以會議與簡報的方式安排之。未來日本分 公司也將採行同樣的方式。至於我們聘用長期外派的想法，是在於希望能建立總 公司與分公司間的溝通橋樑，畢竟我們對於韓文或日文在一些比較專業術語或較 為技巧性的表達方面無法非常清楚的描述，也不願在協調中造成一些誤解，因此 則聘請熟悉當地語言的臺灣工作者前往該地區外派，藉此更能適時提供分公司的 營運狀況與員工之工作情形，讓總公司有相關的資訊可以調整適用於當地文化的 制度，與節省相關的監督成本。

表4-2：致揚科技股份有限公司 SWOT 分析

（二）多元化策略

由於國外廠商以成熟的技術在台灣打入市場，建立起品牌優勢與忠誠度後客 戶存在有較大的機會選擇原廠做維修與定期保養，甚至國外廠商能達到針對客戶 的需求客製化生產真空幫浦，如特定的抽氣效率或能夠抵抗各種腐蝕性溶劑的能 力等，加上國內諸多廠商也紛紛投入真空幫浦的市場，即便產業存在有一定的技 術障礙，但可以肯定的是在半導體迅速發展的支持下，大部分的製程都需要在真 空環境下作業，因此具有不容小覷的發展潛力。所以我們所要做的便是利用優勢 避免外在環境的威脅，提升維修的品質與良率，及降低保固回廠的次數，穩定獲 利來源，並且在此前提下持續加強研發能力。

（三）扭轉性戰略

在研發團隊的努力下，公司目前已具備相當程度的零組件製造技術，然而一

在研發團隊的努力下，公司目前已具備相當程度的零組件製造技術，然而一