組織績效衡量與評估之指標

在以上對於組織協調機制之想法與應用付諸實行後，我們也希望能有客觀的 指標得以衡量，當公司套用這些政策以後是否有顯著的成長與改善，畢竟營利事 業組織中一切活動的終極目標均在於創造利潤，提升組織績效。組織的績效表現 反應著一個組織的營運管理成功與否。因此，績效的衡量亦是我們所關注的部 分。所謂績效，即企業目標的達成度。對一間公司而言，除了為組織對資源利用 之效能與效率做評估以外，對於以往的錯誤做出改善，更進一步指引企業未來的 決策方向與資源分配。組織為了有效衡量全面的經營績效，往往必需考慮多重的 構面。績效指標就像一把尺，必須同時具備信度與效度才有意義。選擇適當以及 具代表性的績效指標，將可確實反應出組織內各個策略與活動存在的價值與必要 性，以作為組織一切行為的最高指導原則。然而根據執行目標的結果來進行考 核，往往使員工形成莫名的壓力，如同前面所述，管理者當局故意把目標訂的很 難，便容易做假，使員工在目標難以完成的狀況下，為了避免受到處罰或希望獲

得獎勵，便會選擇不適當的手段，可能會在進度報告上做一些調整，於是目標管 理制度將會變成一種形式、有名無實且失敗的管理方案，不但會破壞上下級的關 係，更會造成彼此之間的不信任，甚至會擴大職員的工作不滿足感，這些都是我 們在設計衡量績效指標時需要注意的項目；因此，當我們構想目標管理的同時也 有必要設計一套相互配合與對應的績效衡量指標，才得以確保管理制度施行的有 效性。（2.黃中怡，2002）

表5-4：組織績效衡量指標

組織績效指標 範例

財務績效 Financial Performance

資產報酬率、投資報酬率、銷售額報酬 率、銷貨收入、現金流量、銷售成長率 等

營運績效

Operational Performance

市場佔有率、產品品質、新產品導入、

附加價值率等

組織績效

Organizational Performance

員工士氣、離職率等

資料來源：本研究整理

組織績效指標之分類請參見表5-4。因此我們可得知有效的績效衡量有助於 特性（17.Hitt，1979）。

此外，除了傳統文獻所提到的績效指標需符合之條件以外，尚有一個理論說 明了關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）的概念，透過對組織內部流 程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析與衡量流程績效的 由這樣的安排下使公司發展出針對個人合適的考核制度（17.Hitt，1979）。

當以上對於關鍵績效指標的觀念有所瞭解之後，應用於實務上便需要加以設 計，而最為常見的方法為魚骨圖分析法。魚骨圖方法是一個十分象形的方法，以 企業戰略目標為魚頭，層層分解出魚骨；也就是依照公司級的關鍵指標逐步分解 到各部門，再由部門分解到各個職位，為依次採用並層層分解，相互為支持的方 法，確定各部門、各職位的關鍵績效指標，並用定量或定性的指標將其明確化。

主要步驟之首為明確目標；接著尋找影響因素，集思廣益尋找各個主要因素；下 一步按照結果、策略進行邏輯分析，剔除不合理的因素，將相同的因素歸納在一 起；最後利用完成之魚骨圖，尋找衡量關鍵因素的指標。

表5-5：魚骨圖法步驟

魚骨圖法步驟 內容

明確目標 明確魚骨圖的魚頭，需要有一個明確的目標，若無則 所有指標都是空談

集思廣益 尋找各個主要影響因素

邏輯分析 利用所建立之魚骨圖，按照結果、策略、短版、板塊 進行分析，剔除不合理的因素，並歸納相同的要素

尋找指標 依據以上資料尋找衡量關鍵因素的KPI

資料來源：本研究整理

另外，確定關鍵績效指標有一個重要的SMART 原則，為五個英文單字首字 母的縮寫，請參見表5-6。

表5-6：SMART 原則細項說明

SMART 原則 意義

具體 Specific

績效考核要明確且具體不籠統訂定

可度量 Measurable

代表績效指標是可以數量化或者行為化，

並且驗證這些績效指標的數據或者訊息是 可以獲得

可實現 Attainable

代表績效指標在付出努力的情況下能夠實 現，且避免設立過高或過低的目標

關聯性 Relevant

代表指標是與上級所訂之目標間具有明確 的關聯性，最終與公司目標互相結合

有時限 Time Bound

最後為代表注重完成特定期限績效指標

相對應的目標，將確保整體上往正確的方向前進；從具體到績效管理的實施上，

制定目標的關鍵還是在於人與人之間的溝通和理解，此時需要管理者和自己的上 級、同級、部屬、客戶以及供應上進行全面的溝通；因此，在制定目標與落實戰 略的時候，就是一個溝通與協調的過程，而如此的階段性目標狀態便是藉由不斷 定義和實現而逐步達成的，這樣的理論與構想更將本文所關注之溝通協調機制與 目標設定理論、目標管理之方式環環相扣，其中存在著密不可分的關係，更加以 驗證這個方向對公司未來的發展是有幫助的。

除此之外，我們認為僅由內部的管理階層提出問題、開會討論與彙整出解決 的方案，其中可能會存在一些盲點，原因在於提議者和執行者皆為同一組人員，

因此我們為了確保能夠研擬出更佳的辦法與調整目前組織內部的一些問題與環 節；並且公司預計將聘請一位外部顧問，希望能以旁觀者的角度觀察與瞭解公司 運作的情形，當然我們也會請公司內部負責相關業務的職員配合提供輔佐決策判 斷的管理方面資訊，並希望顧問能適時提供一些改善之方向與建議，藉以改善公 司內部一直存在卻無法解決、或是從未發現是問題更有待解決的部份。