跨國企業之定義、發展與特性

所謂跨國企業是相對於國內企業而言的一個籠統性概念，它泛指一切以國際 市場需求為導向，且在兩個以上的國家從事生產或銷售等附加價值的活動，目的 是為了實現全球利潤最大化，也就是企業經營宗旨為滿足國際市場的需求，而且 經營活動已超越了國藉。此外，基本上企業主體（位於本國）擔任母公司的角色，

外國生產或銷售據點則多以分公司或子公司的型態營運，且兩者之間存在著些許 之差異。許多跨國企業業務分布於全國各地甚至許多國家，從事這些業務的是公 司的分支機構或附屬機構，稱為分公司；至於某公司一定比例以上的股份被另一 公司持有或通過協議方式受到另一公司實際控制的公司，稱為子公司。此外，與 國際企業這名詞相似，包含跨國公司、多國籍企業的含義都存在著爭議。兩者之 比較將於表3-1 所示。（4.廖文忠，2003）

表3-1：分支機構型態與意義

分支機構型態 意義

分公司

跨國企業業務分布於全國各地甚至許多國家，從事這 些業務的是公司的分支機構或附屬機構

子公司

某公司一定比例以上的股份被另一公司持有或通過 協議方式受到另一公司實際控制的公司

資料來源：本研究整理

但我們可以說明的是，國際企業是多國籍企業（Multinational Corporations）、

跨國公司（Transnational Corporations）、世界企業（World Enterprises 或 World Corporations）和全球企業（Global Enterprises）的總稱。其中又以多國籍企業和 跨國公司為最主要的代表。然而，至於多國企業（又稱多國公司），基本上有兩 個含義，一則是指在多個國家從事國際經營活動，並以一國為母國的國際企業。

從這一點來看，多國籍企業實際上是跨國公司的同義詞；二者是指多個國家共同 出資在某國或地區註冊成立，從事國際經營活動的國際企業。這種形式的多國企 業沒有明確的母國，由兩個或幾個國家共同創辦和經營的公司即屬此類。1974 年聯合國理事會在美洲國家代表的提議下通過決議，以跨國公司取代多國籍企 業，來指稱此類屬性的企業型態。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.117；19. Bartlett and Ghoshal，1989)

表3-2：跨國企業的組織特質 資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.127-p.128；18.Ghoshal，1987)

國際企業的產生可以追溯到十六世紀的英國東印度公司，但真正開始迅速發

為主的市場需求量極大，因此許多美商企業便在此時奪得先機，紛紛轉向國際市 場，以他們雄厚的資金後盾、一流的技術以及豐富的經營管理知識，透過直接投 資在國際市場上發展壯大。這邊所提到管理知識的發展和我們後面的章節有著密 不可分的關係，並且將詳細敘述於後。

到了1960~1970 年代，又被稱為是國際化的時代，經濟和國家建設已經重整 到一定程度的日本和歐洲各國，恢復了戰爭所造成的創傷，此時再加上美國在國 際市場上的投資先例之示範效應在前，使得各國也開始積極的從事國際間直接投 資活動，至於投資的範圍以及重點區域也不僅限於美國、歐洲等發達國家，反而 開始著墨於開發中的國家；更有統計指出，從1960 年代中後期階段，全球每年 平均有超過四分之一的對外投資進入開發中國家。這樣的現象使得國際企業的數 量大幅度的增加以外，更成為世界經濟發展的重要推手，而且還創造了新加坡、

南韓、香港以及臺灣等一系列因外資進入而開始走向經濟起飛的道路。進入1980 年代以後，國際企業的發展還出現了一個新的趨勢，也就是新興工業國家和開發 中國家也開始積極參與對外投資的活動，出現了以開發中國家和地區為母國的國 際企業。此外，美國的大型企業在國際市場的拓展除了自行投資建立海外的分支 機構以外，還大量的併購當地的企業，藉以迅速擴大生產經營的能力；便是中小 型企業也紛紛的搭上了國際經營的趨勢，進而形成了前所未見的跨國投資熱潮，

這也造就了美國企業今日在國際市場上無可動搖的地位。世界各國在一個以上設 立公司的國際企業，據統計從1969 年的 7267 家擴增至 11000 多家。另一方面，

根據美國雜誌於1986 年的統計，到 1985 年，世界最大的 100 家公司銷售額已達 18536.57 億美元，其中僅前 20 家最大的公司銷售額就已達 8478.60 億美元。由 此可見，國際企業在整體經濟發展和國際關係中已到達非常重要的地位。

有些大型的跨國公司規模之大，年度預算甚至超過許多國家的政府預算。它 們對全球政治具有很大的外交影響力，這不僅是因為公司經濟實力直接影響到許

多政治人物選區的經濟以外，也在於公關與政治遊說上提供了強大的資金後盾。

1960 至 1970 期間

被稱為是國際化的時代，各國，恢復了 戰爭所造成的創傷，再加上美國在國際 市場上的投資先例之示範效應在前，使 得各國也開始積極的從事國際間直接 投資活動

1980 以後 新興工業國家和開發中國家也開始積 極餐與對外投資的活動

資料來源：本研究整理

不同的企業走向國際化的具體原因相差甚遠，出於各自不同的考量，以及不 同因素的使然，但不外乎是為了尋求更大的市場、更好的資源、更高的利潤。我 們不難發現，企業從事國際化活動最直接的動機是為了開發海外市場，在國內市 場趨於飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。其次，企業為在海外市場尋找 更優質和低廉的資源，以降低現有的生產成本，獲得更好的發展優勢；而可以降 低成本的資源主要包含原物料、勞動成本；再者，核心競爭力是企業發展的泉源，

也是比競爭對手更具優勢之所在。企業將經營活動領域從國內市場擴展到海外市 場，可以在更大的範圍內學習到新的技術、管理知識以及累積對顧客需求的瞭 解，藉以打造出更強大的核心競爭力。公司的存在是為了創造利潤，因此一個成 功的企業組織必需維持某種對於同產業競爭者的優勢，換句話說，一間公司要建 立起優越的市場定位，才能處於屹立不搖的地位。如同前面所提到，成本優勢即 在提供相同品質的產品或服務為前提下，能夠取得或以較低的價格進行生產，以 創造其優勢；實現成本領先的方式有許多種，通常透過提高生產力和降低生產成 本來實現。儘管各家企業希望能藉由各種方式提高獲利，但都必需透過人員來操 作。因此，人力資源的管理與實踐將會是所有制度實行基礎，如何有效的管理公 司 員 工 也 將 是 一 個 重 點 項 目 。 (10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.110-p.112；

21.Bartlrtt and Ghoshal，1987)

表3-4：企業國際化之動機與原因

企業走向國際化的動機與原因

1.開發海外市場 4.更優質和低廉的資源

2.為現有產品與服務尋找新的顧客 5.學習新的技術、管理知識

3.累積對客戶需求的瞭解 6.尋找更優秀的人才

資料來源：本研究整理，(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.178-p.180)

對大多數的公司而言，進行國際化的速度都是緩慢的，整個過程通常和它們 在國內市場的策略目標關聯甚大。建立國際據點的目的是為了確保國內生產的補 給品，或為了和國內對手競爭，藉此可以降低成本又能提升競爭地位。然而，一 旦國際銷售和生產據點建立起來，管理者的看法和策略動機通常就隨之改變了。

起初他們多半認為海外分公司是國內視業在策略上和組織上的附屬品，當他們開 始以更趨世界整合的方式來思考策略的時候，通常會發展出一套新方法，認知國 際化經營有不同的利益。新的跨國心態的基礎，是對於企業國際據點的腳色有一 套完全不同的動機和假設。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.23-p.26；20.Bartlrtt and Ghoshal，1986)

從國際的角度來看，各國分公司成為策略上的夥伴，它們的知識和能力是總 公司維持長期全球競爭優勢所必需的。對於國際化盛行的今日而言，新的動機正 促使企業往海外發展，其中最重要的是尋求稀有的資訊或新知。海外據點的全球 掃描能力正可顯示這項重要的競爭優勢，舉例來說，某家公司原來是利用海外據 點來確保原物料，現在他更可能曉得利用全球不同地區的低成本生產要素；另一 家公司原來是要找尋市場機會，現在多半是置身於新技術或新的市場需求之中，

而這些環境會刺激它開發出創新的產品。同時，置身於世界各地是一項巨大的資 訊優勢，利用此一優勢，企業可以得到更有效率的物源，以及更先進的產品與技 術。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.122-p.123；22.Bartlrtt and Ghoshal，1987)

表3-5：跨國組織的建立與管理

資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.128-p.129)

當我們瞭解到公司國際化的動機與大環境的引導因素之後，將說明跨國企業

賦予不同的角色和責任，所以管理階層必須建立一套具有彈性的協調程序，以至 於讓每個單位和工作的管理保持最恰當的方式，然而正因為恰當的制度和管理程 序是不可或缺的。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.128, p.137；29.Gatignon and Anserson，1988)

表3-6：組織管理程序的差異

與傳統組織管理程序的兩項差異

差異一 因為新的協調工具的出現，加強了單一層面之系統和實務的 不足，因此組織對控制的依賴開始減低

差異二 新的管理程序是採用差異化的方式，不單只是管理每個問題 的時候如此，而是管理所有的事業和組織單位時都是如此 資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.176-p.177)

組織角色和管理程序的內部差異化，可能在公司內造成一些管理上的衝突，

為了讓公司內的每個階層都感受到組織內和諧一致的氣氛，營造公司的價值與目

為了讓公司內的每個階層都感受到組織內和諧一致的氣氛，營造公司的價值與目