國立臺灣大學管理學院臺大-復旦 EMBA 境外專班 碩士論文
Executive MBA Program for NTU-Fudan Joint Program College of Management
National Taiwan University Master Thesis
運用差異化協調機制管理跨國企業之從屬關係
－致揚科技個案研究
Managing Differentiated Coordination Mechanisms in Governing Headquarter-Subsidiary Relationships－A Case Study of Prosol Corporation
徐國勛 Kuo-Hsun Hsu
指導教授：莊正民 博士
Advisor: Cheng-Min Chuang, Ph.D.
中華民國 103 年 6 月 June, 2014
誌 謝
在研究所畢業後的二十多年職場中，能有機會申請上臺大-復旦班 EMBA 進修並完成學位，對我而言也是整理這幾年來管理致揚的經驗 與思緒的心得報告。首先，衷心感謝恩師莊正民教授的悉心指導，從 確定研究方向到文章架構以及個案討論所面臨的一些問題都不吝給予 建議和指導，使得本研究得以順利完成。在此一併致謝各位應允擔任 之口試委員對於本文內容細心研讀和垂詢聆聽，並針對不周之處提供 寶貴意見，使文章更臻完美。
此外，對於復旦大學的協同指導徐以汎教授針對文中的一些文詞
表達，以及 SWOT 分析給予修正的方向與建議，藉此表達誠摯的謝意。
同時，也感謝在學期間諸多學科教授之教導，激發我對於國際企業的 想法與視野。
最後，利用上班之餘唸書不免犧牲許多假期和家庭活動，在此更 要感謝我的家人能在這段期間給予諸多的協助、支持和鼓勵，讓我能 完成自己理想。
徐國勛 謹識
于台大管理學院
民國一○三年六月
中文摘要
本研究以個案研討方式針對致揚科技目前的管理制度、跨國企業 可能面臨之危機以及各種協調方式，討論於實務上採取的解決方案，
和比較在應用理論基礎下所提出的方法是否能加以改善結果，同時也 討論兩者在個案中之適用程度。研究發現在公司內部所存在的問題不 太可能只依賴特定一種型態的協調方式做處理與解決，如針對技術層 面將以中央集權的方式管理、管理公司員工的向心力則採用社會化方 式作協調，最後在公司制式化的制度方面就以正式化方式做處理，加 上就現階段臺灣各個企業的性質與國際化程度以及國內對於國際化政 策之實行，公司內部的協調將無法如同早期企業之單純，因此在針對 不同議題與面向時將採用不同的方式配合的彈性原則，藉以整合出最 恰當的方式做應用；當然，得到這樣的結論之基礎是建立在以個案的 方式討論公司的發展過程所面臨到的問題，表示不一定完全適用於其 他產業或公司，因此使用時需要做適當的調整與修正。
關鍵字：跨國企業、協調機制、目標設定、績效考核、渦輪分子真空
幫浦
THESIS ABSTRACT
EXECUTIVE MBA PROGRAM FOR NTU-FUDAN JOINT PROGRAM
COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY
NAME：Kuo-Hsun Hsu MONTH/YEAR：June, 2014 ADVISER：Cheng-Min Chuang, Ph.D.
TITLE ： Managing Differentiated Coordination Mechanisms in Governing Headquarter-Subsidiary Relationships: A Case Study of Prosol Corporation
The purpose of this research is to study the application of managerial regulations, the crises that multinational corporations would face, and coordination mechanisms to Prosol Corporation. We also compare the practical solutions with theoretical based methods to see which one is better. The findings show that we should use different ways to solve different problems, such as centralization for the technical ones, socialization for the coherence, and normalization for the rules. Besides, external environment is not as simple as before. That is why flexibility is also needed. However, the conclusion we get is based on this case. Therefore, adjustment has to be made when applying to other cases.
Keywords: Multinational Corporations, Coordination Mechanisms, Goal-Setting, performance evaluation, Turbomolecular Pump
目 錄
口試委員審定書 ... i
誌謝 ... ii
中文摘要 ... iii
英文摘要 ... iv
目 錄 ... v
圖目錄 ... vii
表目錄 ... viii
第一章 前 言 ... 1
第一節、背景介紹
... 1第二節、研究動機與目的
... 1第三節、研究方法與架構
... 2第二章 背景介紹與產業概況 ... 4
第一節、公司沿革
... 4第二節、渦輪分子真空幫浦技術介紹
... 4第三節、幫浦構造
... 6第四節、抽氣原理
... 7第五節、真空技術應用實例
... 8第六節、應用範圍
... 10第七節、產業定位與競爭優勢
... 11第三章 文獻回顧 ... 14
第一節、跨國企業之定義、發展與特性
... 14第二節、溝通協調機制探討
... 24第四章 公司經營策略與管理模式 ... 30
第一節、組織管理架構與管理學概論
... 30第三節、目標設定與目標管理之比較
... 38第四節、績效考核制度
... 40第五章 研究分析與討論 ... 44
第一節、企業國際化之思考層面
... 44第二節、協調機制之實務應用
... 46第三節、組織績效衡量與評估之指標
... 52第六章 研究結論與建議 ... 58
第一節、研究結論
... 58第二節、未來研究方向與建議
... 61參考文獻 ... 63
圖目錄
圖 4-1 致揚科技股份有限公司公司組織圖 ... 34
圖 4-2 目標設定理論之架構 ... 39
圖 4-3 目標管理的過程 ... 39
圖 4-4 業績獎金計算方式 ... 43
圖 5-1 泵浦維修流程圖 ... 46
圖 5-2 電子產品維修流程圖 ... 47
表目錄
表 1-1 本研究架構 ... 3
表 2-1 真空系統之特徵 ... 5
表 2-2 真空技術的應用 ... 10
表 2-3 近十年我國真空幫浦進口總值情況 ... 13
表 3-1 分支機構型態與意義 ... 15
表 3-2 跨國企業的組織特質 ... 16
表 3-3 國際企業的發展過程 ... 18
表 3-4 企業國際化之動機與原因 ... 20
表 3-5 跨國組織的建立與管理 ... 21
表 3-6 組織管理程序的差異 ... 22
表 3-7 協調方式之分類 ... 27
表 3-8 事物流通的種類整理 ... 29
表 4-1 管理的功能 ... 31
表 4-2 致揚科技股份有限公司 SWOT 分析 ... 36
表 4-3 目標管理計劃書簡要格式 ... 42
表 5-1 組織整合的兩種途徑 ... 45
表 5-2 維修流程之問題彙整 ... 48
表 5-3 公司內部問題討論 ... 49
表 5-4 組織績效衡量指標 ... 53
表 5-5 魚骨圖法步驟 ... 55
表 5-6 SMART 原則細項說明 ... 56
第一章 前言
第一節、背景介紹
舉凡食品業、民生醫療、國防科技和科技產業尤其是晶圓代工製造業等工作 環境或製程來說，皆需要在真空的環境下才能進行，因此對於真空系統的發展、
應用與仰賴便可想而知。真空技術的應用非常廣泛，包括電子、機械、化學、金 屬、光電等，依氣體分子密度可大致上區分為粗略真空、中度真空、高真空以及 超高真空，而我們致揚科技所維修與保養的產品則屬於達到高真空狀態所使用之 渦輪分子幫浦，以及所搭配之控制器。真空幫浦的種類繁多，而具有高度真空、
高排氣速率以及無油氣汙染等性質的渦輪分子真空幫浦是半導體等高科技產業 中非常適合的產品；而在不同的使用環境當然需要使用不同性能的幫浦。就臺灣 現階段狀況而論，真空幫浦產業的進入障礙相對門檻較高，加上至今擔任渦輪幫 浦生產者角色者皆為國外廠商，並長期處於壟斷的情形；然而對於國內維修和保 養真空幫浦為主要營業項目的廠商而言，本公司確實佔有不容小覷的地位，更在 這樣的基礎下投入研發自有品牌之幫浦與控制器的工作，並積極向海外拓點，繼 中國、韓國分公司之後，近期則專注於籌備日本分公司之設立。
第二節、研究動機與目的
致揚科技在公司成立之初還是一個十人左右的小公司，主要從事真空系統設 備銷售及維修，並在國內半導體產業蓬勃發展的階段迅速累積客戶群，而逐漸成 長壯大，且已在海外創立「上海致鼎貿易有限公司」、韓國分公司，預計在不久 的將來要前往日本和新加坡設立分公司。在這十幾年之間，筆者以股東兼管理者 的身分執掌公司大小事務，也常為此而煩心傷神，因此為了能找尋在國際企業經 營上諸多疑問之解決方式，其中包括組織在各種情境下之溝通與協調的程序和機
大管理學院碩士在職專班進修，更進而構成撰寫本文的研究動機。
第三節、研究方法與架構
至於研究方法層面，因為產業特性以及技術障礙等因素，加上相關企業的研 究非常之少，以至於排除技術相關之工程方面的文獻，以管理為基礎之直接參考 的文章確實不多，因此在方法論上將採取以問題研討的方式，探討公司在面對問 題時所採取的措施與由理論背景出發將會以何種方式處理與解決，提供未來做指 引。本文之架構將分為六個章節，彙整於下方表1-1。
表1-1：本研究架構
章 節 內 容
壹、前言
一、背景介紹
二、研究動機與目的 三、研究方法與架構
說明本研究之緣起，並提出對於此研究 議題之動機與目的，以及說明文中將採 用問題討論和理論驗證的方式研討出 於實務上最佳管理與協調方式。
貳、背景介紹與產業概況 一、公司沿革
二、渦輪分子真空幫浦技術介紹 三、產業定位與競爭優勢
本章節將描述公司組織沿革與規模擴 大之過程，以及主要產品與業務情況介 紹，並分析公司在半導體產業以及幫浦 維修所佔有的發展優勢。
參、文獻回顧
一、跨國企業之定義、發展與特性 二、溝通協調機制探討
將區分成三大方向，閱讀並彙整文獻中 所提到之理論，描述於此章節。
肆、公司經營策略與管理模式
一、組織管理架構與管理學概論 二、公司現行之管理方式論述 三、目標設定與目標管理之比較 四、績效考核制度
談公司部門組織設計與人力資源之運 用規劃，以及如何發掘海外市場的潛力 之國際化過程和成立分公司之步驟、過 程與之中的考量。
伍、研究分析與討論
一、企業國際化之思考層面 二、協調機制之實務應用
三、組織績效衡量與評估之指標
討論公司在國際化過程以及組織管理 層面上所面臨到之瓶頸與問題，於實務 上採取的解決方案，並進一步比較在應 用理論基礎下所提出的方法是否能加 以改善結果，同時也討論兩者在個案中 之適用程度。
陸、結論與建議 一、研究結論
二、未來研究方向與建議
針對理論和實務上處理方式之探討做 出結論，並提出未來跨國企業組織管理 與規劃之建議和未來研究方向。
參考文獻 歸類並整理文章中所引用之文獻。
資料來源：本研究整理
第二章 背景介紹與產業概況
第一節、公司沿革
致揚科技股份有限公司成立於民國九十一年，主要從事真空系統設備銷售及 維修，筆者在成立公司之初還是一個十人左右的微型企業，然而拜國內半導體產 業蓬勃發展所賜，迅速累積客戶群而逐漸成長壯大，並著眼於亞洲為高科技產品 之生產重鎮，包含中、台、韓、日、新…等國家，母公司致揚在台灣有一席之地 後，先在中國和韓國市場拓展，便在上海建立「上海致鼎貿易有限公司」、韓國 分公司(Prosol Korea Corporation)，將發展觸角延伸至海外，目前正積極洽談與 籌備日本分公司設立之程序，日後也計劃前往新加坡拓展版圖。
第二節、渦輪分子真空幫浦技術介紹
在正式介紹渦輪分子真空幫浦（Turbo Molecular Pump, TMP）前，必需先對 真空系統有基礎之概念，再加以說明產生真空之方法、技術與其在科技製程中所 扮演角色和應用層面。
所謂真空在字面上的意義為不存在任何物質的空間。以往人眼所能觀察到的 東西即為物質或由物質所組成的物體，而自從氣體被發現之後，對於物質的定義 便包含看不見的氣體，因此依照前面所述真空不包含任何物質，表示連氣體都不 存在，建立在這種觀念下之稱為絕對真空，氣體壓力為零。但是人類至今仍尚未 於宇宙間找到絕對真空的地方，科學家也未能創造出一個壓力等於零的空間，因 此討論真空即為空間內之氣體壓力，其中仍有氣態物質存在，是個有別於大氣壓 力的環境，茲將定義如下：（3.蘇青森，2003，p.4-p.5；9.陳本何，2003）
真空＝氣體壓力＜大氣壓力
另外，抽氣速率（Pumping Speed）則為在真空系統習慣上多以此表示在系 統中某一斷面每單位時間通過氣體之體積或真空幫浦的進氣口每單位時間抽入 幫浦中的氣體。在瞭解基本量後，接著將談到真空系統之特徵，之所以和一般常 見的系統有所不同於下表所示。（3.蘇青森，2003，p.16-p.17）
表 2-1：真空系統之特徵
特徵 內容
1.壓力範圍廣
一大氣壓力約為 103 毫巴，若將某一特 定空間抽至超高真空，約 10-9 毫巴，
兩者壓力差將高達十二個個方次，即便 系統僅要抽到 10-3 毫巴，所涉及的壓 力範圍仍高達六個方次，此外，抽真空 的過程亦需要隨時監測壓力值，實務操 作上的困難度也頗大。
2.高度潔淨
真空系統本身即要求高度潔淨，而高度 潔淨的工作亦得在真空中進行。而在此 所要求之潔淨，包含固體和液體的汙染 物外，甚至在有些製程上氣體附著在表 面亦被視為不純淨，因此以上三個層面 的汙染皆需加以排除。
3.節省能源
真空狀態為一最佳的電、熱絕緣體，故 可用以減少或阻斷能量的傳遞。藉由壓 力低的特性，物質很容易蒸發，因此利 用真空蒸發或純化物質可減少甚至無 需加熱過程，減少能源使用。
4.承受大氣壓力
真空系統內的壓力均小於 103 毫巴，故 任何時刻內外均有約一大氣壓力的壓 力差。
5.材料性質不同
材料在真空中會蒸發、分解、甚至聚 合，而反觀這類情形在一般大氣環境中 並不容易發生。
6.利用壓力差 為人類最早利用的真空技術，包括輸
送、起重、改變狀態等。
7.減少活性氣體
一般利用真空減少的活性氣體多為氧 氣，然而在不同製程的活性氣體亦可能 不同。減少活性氣體的技術應用很廣 泛，在民生工業上尤多，例如防腐、防 菌、保鮮等。
8.減少氣體碰撞
各 型 的 粒 子 加 速 器 （ particle accelerator）、電子顯微鏡、質譜儀、
電子能譜儀等均要求高真空以減少氣 體對自由飛行粒子的碰撞。
9.增加單層氣體附著時間
利用高真空可增長單層氣體附著時間 達數分鐘甚至小時，故可以清晰研究固 體真正的表面，及在製程中可消除氣體 雜質保持潔淨。
資料來源：本研究整理，3.蘇青森（2003）p.16-17
經由以上對於真空系統之性質與概念有所了解之後便可發現，無論在工業生 產、科學研究、或是民生相關的產業上，皆可利用真空技術創造或增進功效，以 及達成其他技術所無法完成的任務，茲將彙整常用的技術原理和應用範圍於下。
第三節、幫浦構造
一般渦輪分子真空幫浦分為兩種形式：單轉子垂直式（Single-Rotor Type）
與雙轉子水平式（Dual-Rotor Horizontal Type），由於抽氣效率等因素的考量下，
前者目前為主流，後者已逐漸沒落、淘汰。幫浦內主要的零件包含轉子（Rotor）、
靜子（Stator）、轉子驅動馬達、軸承組（Bearing）、軸承潤滑裝置。（3.蘇青森，
2003，p.38-p.47；7.蔡鴻志，1999）
單轉子垂直式渦輪分子幫浦因設計為垂直形式，氣體由上往下流動，故容易 有異物掉入幫浦內造成葉片的損壞，所以常在進氣口處加一金屬網以保護渦輪葉
片。當渦輪葉片在全速運轉時，軸承會遭受到很大的衝力，而且由於上、下兩軸 所承受負荷不一，因此較不穩定，容易產生震動問題，因此在產品完修後需要做 動平衡測試，檢驗幫浦運轉時是否穩定（3.蘇青森，2003，p.114-p.123）。
雙轉子水平式渦輪分子真空幫浦的優勢為可同時或個別由上下及側邊入口 進氣，若有異物進入幫浦內時，比較容易掉落於幫浦底部而不至於傷害到幫浦葉 片，且此種幫浦穩定性較高，產生的震動較低。缺點為價格昂貴與體積龐大。
第四節、抽氣原理
幫浦工作和氣體分子碰撞的原理是依據鏡面反射（Mirror Reflection）以及漫 反射（Diffusion Reflection）。鏡面反射是假設在理想氣體中，氣體分子間的碰撞 為彈性碰撞，因此當氣體分子在一假設為完全光滑的器壁間碰撞時，會產生入射 角等於反射角的現象。但若器壁表面相較於氣體分子的大小視為粗糙時，這種反 射方式則稱為漫反射，這時氣體分子與器壁表面不一定為彈性碰撞，入射角不等 於反射角，反射速度亦不等於入射速度。（3.蘇青森，2003，p.49-p.52；8.郭宗榮，
2000）
在高度真空中，氣體吸附在器壁表面的現象隨著真空度的提高而越為人所注 意。根據單層分子的觀念，在10-6torr 真空度下，一個表面完全乾淨的器壁在理 論上只要2.2 秒的時間其表面上就會覆蓋一層空氣分子。也就是說這一層的空氣 分子撞向器壁時，由於分子與器壁分子間的親和力較分子間碰撞反彈的力量還 大，所以氣體分子不反射而留在器壁，此為吸附作用（Absorption）。然而隨著時 間的推進，器壁表面的分子數將會越來越多，後來的空氣分子就不一定找的到一 個適當的空間能夠讓氣體分子停留下來，所以它會再跑出去。最後，射向牆壁和 由牆壁釋放出來的氣體分子達成一種平衡狀態，此時器壁表面所吸附的分子層也
由以上敘述的分析可知，在高度真空中，氣體分子與器壁間的碰撞並不一定 是彈性碰撞，所以其入射角就不一定會等於反射角，必需經過一段時間才會再彈 出去，而且反射出去的速率也不見得與入射時的速率相等。像這樣的現象亦可稱 之為擴散反射。又由於渦輪幫浦內之分子流環境為一定程度之真空狀態，故氣體 分子之間的互相碰撞情形很少發生，因此只需著重於葉片與氣體分子間的碰撞。
當葉片靜止不動時，葉片兩邊之分子數目相同，亦即葉片兩邊之壓力相同，分子 相對於葉片的速度分佈也一樣，故兩邊的分子流通過葉片的流量相等。當葉片以 高速運動時，氣體分子相對於葉片的速度分佈就不同於靜止之葉片兩邊的狀態，
其結果是葉片某一邊的分子數越來越少，原因在於由葉片某一邊流向另一邊的分 子其速度在與通道平行的方向上之分子數量很多，因此很容易通過。相反的，由 葉片右方流向左方的分子其速度在與葉片通道平行的方向上之數目分佈很少，故 通過的機會不大。因此便可得知當幫浦啟動，葉片開始至轉動之後，氣體分子有 由朝向某一方向流動的趨勢，也就是氣體分子會因為渦輪葉片的轉動而由原本向 任一方向的運動變成往特定方向的運動，表示這樣的葉片具有抽氣的效果。（蘇 青森，2003，p.69-p.72；8.郭宗榮，2000）
第五節、真空技術的應用實例
真空幫浦（Vacuum Pump）為真空系統的主軸，即將特定空間內之氣體去除，
降低氣體分子數目，使特定空間內達到某種程度的真空。依據經濟部工業產品分 類（民國一百年八月第十五次規定）產品碼為2933130，然而在中華民國商品標 準分類中，分類碼為 8414100000，定義為將真空狀態的低壓氣體壓縮成高壓後 排出的機械，入口壓力一定為0~760torr(mmHg)的真空狀態，而出口壓力一般為 大氣壓，亦可高於或低於之；其範圍包含機械式真空幫浦、液體噴射真空幫浦、
蒸氣噴射真空幫浦、離子真空幫浦、冷凍真空幫浦。（5.盧素涵，2009，p.1）
依據幫浦抽氣型態的不同，可分為排氣式及吸附式兩大類，前者作用為將低 氣壓氣體排送至高氣壓之處。假若只利用一個幫浦抽氣，通常多將系統中的氣體 直接排出至系統外的大氣中；如果應用兩階段抽氣，則使用兩種不同的幫浦串聯 真空，將氣體從系統中低壓之處自一個幫浦抽至高氣壓之處，此裝置稱為高真空 幫浦；接著在以另一台幫浦將氣體抽送到大氣中，則稱之為前端幫浦（Fore Pump 或Backing Pump），也可稱粗抽幫浦（Rough Pump）。後者則為將被抽出之氣體 抽入幫浦中永久或暫時藏在裡面而不排出，受幫浦中的某些特殊物質物理吸附
（Physical Absorption），或受高壓電離子化後結合成化合物，稱為化學式吸附
（Chemical Absorption）。此外，亦有受到正離子、電子甚至放射線的作用，使氣 體分子電離，然後在高壓電或磁場的作用下被某些物質所吸引，亦有使用低溫將 氣體分子冷凍而儲存至幫浦內。（5.盧素涵，2009，p.1）
渦輪分子真空幫浦，簡稱渦輪幫浦，係一種排氣式幫浦，是一種在高真空狀 態下運轉的真空幫浦，其工作壓力範圍在10-3~10-10torr 之間，利用高速轉動的 葉片使氣體分子獲得動能而壓縮，由於在這高真空度下運轉時的氣流屬於自由分 子流，幫浦在此狀態下之抽氣工作原理不同於一般其他的真空幫浦，所以將針對 高真空下自由分子流的特性與渦輪分子真空幫浦如何於此高真空度下將氣體分 子持續的排出，以達成更高的真空度。（5.盧素涵，2009，p.1）
在高真空下的自由分子流原本是往任意方向運動的，即在一空間中呈現無規 則的運動，然而渦輪分子真空幫浦則是利用其交互排列又高速旋轉的傾斜式葉片 之特性，讓原本混亂的氣體分子從進氣口引入並導向出口排出，讓氣體分子與各 個特定角度的葉片碰撞後，因動量的移轉而使氣體分子產生同方向的作用，並且 不斷重複的產生相同的運動效應，再利用多層之靜子與轉子的將交叉排列之葉片 幾何形狀的變化提升壓縮比，使其能更有效率地抽出氣體分子達成更高的真空 度。也因為此類幫浦是利用氣體分子與葉片間的相互運動而抽出氣體，所以幫浦
不只擁有高的抽氣能力與排氣速率外，更擁有無汙染的優點，加上表面的特殊鍍 鎳處理，所以還可具有耐腐蝕的優點。此外，在其工作環境中，氣體分子密度非 常低，且平均自由徑與葉片的流道空間相比相當大，氣體分子和幫浦葉片碰撞的 機會遠大於和流道內其他分子碰撞的機會，所以高轉速下的轉子葉片對於氣體分 子的作用很大，也因此渦輪分子真空幫浦容易使氣體朝單一方向流動，進而使幫 浦達到抽氣的目的。也因為其工作區域是位於自由分子流區，所以相對於高密度 下的氣體就不能發揮其優異的抽氣功用了。所以一般做法為串聯前端幫浦和渦輪 分子真空幫浦使其能在自由分子下啟動。（3.蘇青森，2003，p.69-p.72）
第六節、應用範圍
真空技術的應用甚廣，從科學研究、工業生產，到民生有關的產業，而包含 的真空範圍也從粗略真空到超高真空。應用真空的基本原理不同，其適用的真空 範圍也不同，例如利用壓力差約在粗略真空至中度真空範圍，減少活性氣體與減 少氣體碰撞則在中度真空至高真空範圍，而增長單層氣體附著時間則在超高真空 範圍。但如上述幾個實例其真空度亦不一定限於某一真空範圍，故應是其應用的 內容而定。（3.蘇青森，2003，p.46-p.50）
表2-2：真空技術的應用
應用項目 真空壓力範圍（毫巴）
質譜儀 10-4~10-8 分子束 10-4~10-8
離子源 10~10-6
粒子加速器 10-6~10-9 電子顯微鏡 10-4~10-7
電子繞射儀 10-4~10-11 真空光譜儀 10-4~10-6
低溫實驗 10-1~10-12 薄膜製程 10-3~10-9 表面物理 10-6~10-12 電漿研究 10-2~10-4
核融合 10-3~10-10 太空模擬 10-4~10-12 材料研究 10~10-12 樣品製備 100~10-7 資料來源：真空技術精華，3.蘇森青（2003），p.18-p.22
第七節、產業定位與競爭優勢
目前國內真空幫浦供給主要來自於國外進口，而就進口變化來看，受半導體 產業大幅擴廠所致，出口值較前一年成長將近一倍，高達新台幣48 億元。隔年 因半導體產業資本支出縮減所影響，衰退至新台幣39.8 億元。至於 2006 年至 2007 年則受惠於全球半導體與面板廠蓬勃發展，包括臺灣、日本、歐洲、美國、中國 等各國家半導體與面板製造業者相關設備支出均增加，將2007 年我國真空幫浦 進口值推升至新台幣65.6 億元的歷史新高。至於 2008 年則是下半年全球金融海 嘯所引起的經濟衰退，造成總體面消費需求不振使得廠商不斷下調產能利用率，
更延後原有擴增產能的計畫，故該年度的進口值衰退至53.5 億元，更導致 2009 年進口值減半。2010 年後景氣逐漸回升，光電產業市場復甦，進口值也回到之 前的水準並趨於穩定中。相關進口數據請參閱表二。（5.盧素涵，2009，p.2-p.3）
致揚科技所維修之產品為渦輪分子真空幫浦，並且投入研發幫浦之零組件，
更具備獨立製造之能能力，目前已和量產階段相去不遠。單就這類機械式真空幫 浦而言，目前國內其他廠家礙於技術和研發能力的限制下，僅從事保養與維修的 工作，因此公司在各方面皆具備領先優勢。此外，由於產業特性之因素，受半導 體產業影響甚劇，以2006 年為例，真空幫浦的市場規模估計約六十億元，其中 來自半導體產業的貢獻就高達六成，而其他真空幫浦製品也隨著半導體產業起飛 發展。另一方面，產品運用在半導體、LCD 及電子相關產業較多，必需具備無 油氣回漏汙染、高效率、故障率低、耐腐蝕等要件，因此對於品質之要求程度頗 高。（6.盧素涵，2011，p.1）
表2-3：近十年我國真空幫浦進口總值情況
單位：新台幣千元
年度別 貨品分類 進口總值
2003 84141000002 真空幫浦 2,537,086 2004 84141000002 真空幫浦 4,818,759 2005 84141000002 真空幫浦 3,989,836 2006 84141000002 真空幫浦 5,922,888 2007 84141000002 真空幫浦 6,562,428 2008 84141000002 真空幫浦 5,354,818 2009 84141000002 真空幫浦 2,649,580 2010 84141000002 真空幫浦 6,528,904 2011 84141000002 真空幫浦 6,210,486 2012 84141000002 真空幫浦 4,471,374 資料來源：財政部關務署統計資料庫、6.盧素涵，2011，p.3
第三章 文獻回顧
針對本研究主要的核心問題，文獻回顧將依據無國界管理(10.Bartlett and Ghoshal,1992）一書為基礎而分別從跨國企業特徵、組織管理、溝通協調機制三 方面之觀點探討相關議題。
第一節、跨國企業之定義、發展與特性
所謂跨國企業是相對於國內企業而言的一個籠統性概念，它泛指一切以國際 市場需求為導向，且在兩個以上的國家從事生產或銷售等附加價值的活動，目的 是為了實現全球利潤最大化，也就是企業經營宗旨為滿足國際市場的需求，而且 經營活動已超越了國藉。此外，基本上企業主體（位於本國）擔任母公司的角色，
外國生產或銷售據點則多以分公司或子公司的型態營運，且兩者之間存在著些許 之差異。許多跨國企業業務分布於全國各地甚至許多國家，從事這些業務的是公 司的分支機構或附屬機構，稱為分公司；至於某公司一定比例以上的股份被另一 公司持有或通過協議方式受到另一公司實際控制的公司，稱為子公司。此外，與 國際企業這名詞相似，包含跨國公司、多國籍企業的含義都存在著爭議。兩者之 比較將於表3-1 所示。（4.廖文忠，2003）
表3-1：分支機構型態與意義
分支機構型態 意義
分公司
跨國企業業務分布於全國各地甚至許多國家，從事這 些業務的是公司的分支機構或附屬機構
子公司
某公司一定比例以上的股份被另一公司持有或通過 協議方式受到另一公司實際控制的公司
資料來源：本研究整理
但我們可以說明的是，國際企業是多國籍企業（Multinational Corporations）、
跨國公司（Transnational Corporations）、世界企業（World Enterprises 或 World Corporations）和全球企業（Global Enterprises）的總稱。其中又以多國籍企業和 跨國公司為最主要的代表。然而，至於多國企業（又稱多國公司），基本上有兩 個含義，一則是指在多個國家從事國際經營活動，並以一國為母國的國際企業。
從這一點來看，多國籍企業實際上是跨國公司的同義詞；二者是指多個國家共同 出資在某國或地區註冊成立，從事國際經營活動的國際企業。這種形式的多國企 業沒有明確的母國，由兩個或幾個國家共同創辦和經營的公司即屬此類。1974 年聯合國理事會在美洲國家代表的提議下通過決議，以跨國公司取代多國籍企 業，來指稱此類屬性的企業型態。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.117；19. Bartlett and Ghoshal，1989)
表3-2：跨國企業的組織特質
組織特性 跨國企業 多國企業 全球企業 國際企業
資產和能力的 配置
分散廣泛，互 相依存、專門 化
地方分權及各 國自給自足
中央集權及全 球規模
核心能力的產 生來自中央極 權，其他的地 方分權 海外據點的角
色
來自各國的差 異化貢獻，組 成了全世界整 合的運作
體察並利用當 地機會
執行母公司的 策略
調整母公司能 力，再加以運 用
知識的發展和 推廣
世界各據點共 同開發及分享 知識
每個據點自行 發展、保有知 識
由中央來發展 及保有知識
由中央發展知 識，再移轉給 海外據點 資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.127-p.128；18.Ghoshal，1987)
國際企業的產生可以追溯到十六世紀的英國東印度公司，但真正開始迅速發 展則大約是第二次世界大戰以後的事情；二十世紀以前的國際企業極為少數，發 展緩慢且其中大多不是單純的經濟組織，而是建立在對外貿易發展的基礎上，作 為侵略而存在的資本輸入與輸出組織，這些企業的特點在於以開發國外天然資 源、供應母國工業生產和市場需要為經營目的、對外投資大多集中於農、礦業和 基礎建設部門。從二十世紀初至二次大戰前的這段期間，由於戰爭頻繁，國際形 勢動盪，且世界經濟狀況起伏不定，因此國際投資經營活動不是十分活躍，國際 企業的發展相對來說較為穩定，數目上的變動並不大。然而在另一方面，國際投 資的政治化色彩的逐步消除，使得國際企業得以經濟組織的面貌在世界性範圍內 正常發展，為以後的景況建立了穩固的基礎。在二次大戰後，美國以市場導向為 特徵的現代行銷觀念的興起，企業為滿足國內顧客的慾望，不斷地將產品推向市 場，使得國內需求短時間內即達到飽和，市場競爭十分激烈，利潤因而降低；再 加上反托拉斯法律的嚴格限制，使企業在國內市場的銷售處處碰壁；然而以歐洲
為主的市場需求量極大，因此許多美商企業便在此時奪得先機，紛紛轉向國際市 場，以他們雄厚的資金後盾、一流的技術以及豐富的經營管理知識，透過直接投 資在國際市場上發展壯大。這邊所提到管理知識的發展和我們後面的章節有著密 不可分的關係，並且將詳細敘述於後。
到了1960~1970 年代，又被稱為是國際化的時代，經濟和國家建設已經重整 到一定程度的日本和歐洲各國，恢復了戰爭所造成的創傷，此時再加上美國在國 際市場上的投資先例之示範效應在前，使得各國也開始積極的從事國際間直接投 資活動，至於投資的範圍以及重點區域也不僅限於美國、歐洲等發達國家，反而 開始著墨於開發中的國家；更有統計指出，從1960 年代中後期階段，全球每年 平均有超過四分之一的對外投資進入開發中國家。這樣的現象使得國際企業的數 量大幅度的增加以外，更成為世界經濟發展的重要推手，而且還創造了新加坡、
南韓、香港以及臺灣等一系列因外資進入而開始走向經濟起飛的道路。進入1980 年代以後，國際企業的發展還出現了一個新的趨勢，也就是新興工業國家和開發 中國家也開始積極參與對外投資的活動，出現了以開發中國家和地區為母國的國 際企業。此外，美國的大型企業在國際市場的拓展除了自行投資建立海外的分支 機構以外，還大量的併購當地的企業，藉以迅速擴大生產經營的能力；便是中小 型企業也紛紛的搭上了國際經營的趨勢，進而形成了前所未見的跨國投資熱潮，
這也造就了美國企業今日在國際市場上無可動搖的地位。世界各國在一個以上設 立公司的國際企業，據統計從1969 年的 7267 家擴增至 11000 多家。另一方面，
根據美國雜誌於1986 年的統計，到 1985 年，世界最大的 100 家公司銷售額已達 18536.57 億美元，其中僅前 20 家最大的公司銷售額就已達 8478.60 億美元。由 此可見，國際企業在整體經濟發展和國際關係中已到達非常重要的地位。
有些大型的跨國公司規模之大，年度預算甚至超過許多國家的政府預算。它 們對全球政治具有很大的外交影響力，這不僅是因為公司經濟實力直接影響到許
多政治人物選區的經濟以外，也在於公關與政治遊說上提供了強大的資金後盾。
一個國家中的地區之間以及國家與國家之間都會彼此爭取跨國公司來設點，隨之 而來的後續的效益甚至包括稅收、工作機會和帶動地方經濟發展。國家與地方政 府通常會提供一些優惠條件來吸引跨國公司，例如租稅優惠、法律的特例條款 等，也因此諸如此類的國際投資雖然多少會引起一些社會意識，但在短期內卻能 有巨大利益和資金挹注的特性，實對於經濟有一定程度的幫助。此外，大部分的 跨國型企業屬於母公司和分支機構從事同一種產品的生產和經營活動。這類跨國 公司的特點在於總公司提供生產技術、經驗與知識以及專利權等無形資產，有利 於增強子公司的競爭優勢以及擴大經營版圖，進而達成有效的規模經濟；再加上 這類公司的地理分佈區域廣泛，透過在不同國家和地區設立子公司有效拓展市場 規模。
表3-3：國際企業的發展過程
時間點 發展程度
起源 十六世紀英國東印度公司
20 世紀以前 極少數，發展緩慢且大多不是單純的經 濟組織
20 世紀初至二戰期間
由於戰爭頻繁，國際形勢動盪，且世界 經濟狀況起伏不定，因此國際投資經營 活動不是十分活躍，國際企業的發展相 對來說較為穩定，數目上的變動並不大
二次大戰之後
美國以市場導向為特徵的現代行銷觀 念的興起，加上國內需求達到飽和，許 多美商企業便在此時奪得先機，轉向國 際市場，以他們雄厚的資金後盾、一流 的技術以及豐富的經營管理知識，透過 直接投資在國際市場上發展壯大
1960 至 1970 期間
被稱為是國際化的時代，各國，恢復了 戰爭所造成的創傷，再加上美國在國際 市場上的投資先例之示範效應在前，使 得各國也開始積極的從事國際間直接 投資活動
1980 以後 新興工業國家和開發中國家也開始積 極餐與對外投資的活動
資料來源：本研究整理
不同的企業走向國際化的具體原因相差甚遠，出於各自不同的考量，以及不 同因素的使然，但不外乎是為了尋求更大的市場、更好的資源、更高的利潤。我 們不難發現，企業從事國際化活動最直接的動機是為了開發海外市場，在國內市 場趨於飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。其次，企業為在海外市場尋找 更優質和低廉的資源，以降低現有的生產成本，獲得更好的發展優勢；而可以降 低成本的資源主要包含原物料、勞動成本；再者，核心競爭力是企業發展的泉源，
也是比競爭對手更具優勢之所在。企業將經營活動領域從國內市場擴展到海外市 場，可以在更大的範圍內學習到新的技術、管理知識以及累積對顧客需求的瞭 解，藉以打造出更強大的核心競爭力。公司的存在是為了創造利潤，因此一個成 功的企業組織必需維持某種對於同產業競爭者的優勢，換句話說，一間公司要建 立起優越的市場定位，才能處於屹立不搖的地位。如同前面所提到，成本優勢即 在提供相同品質的產品或服務為前提下，能夠取得或以較低的價格進行生產，以 創造其優勢；實現成本領先的方式有許多種，通常透過提高生產力和降低生產成 本來實現。儘管各家企業希望能藉由各種方式提高獲利，但都必需透過人員來操 作。因此，人力資源的管理與實踐將會是所有制度實行基礎，如何有效的管理公 司 員 工 也 將 是 一 個 重 點 項 目 。 (10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.110-p.112；
21.Bartlrtt and Ghoshal，1987)
表3-4：企業國際化之動機與原因
企業走向國際化的動機與原因
1.開發海外市場 4.更優質和低廉的資源
2.為現有產品與服務尋找新的顧客 5.學習新的技術、管理知識
3.累積對客戶需求的瞭解 6.尋找更優秀的人才
資料來源：本研究整理，(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.178-p.180)
對大多數的公司而言，進行國際化的速度都是緩慢的，整個過程通常和它們 在國內市場的策略目標關聯甚大。建立國際據點的目的是為了確保國內生產的補 給品，或為了和國內對手競爭，藉此可以降低成本又能提升競爭地位。然而，一 旦國際銷售和生產據點建立起來，管理者的看法和策略動機通常就隨之改變了。
起初他們多半認為海外分公司是國內視業在策略上和組織上的附屬品，當他們開 始以更趨世界整合的方式來思考策略的時候，通常會發展出一套新方法，認知國 際化經營有不同的利益。新的跨國心態的基礎，是對於企業國際據點的腳色有一 套完全不同的動機和假設。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.23-p.26；20.Bartlrtt and Ghoshal，1986)
從國際的角度來看，各國分公司成為策略上的夥伴，它們的知識和能力是總 公司維持長期全球競爭優勢所必需的。對於國際化盛行的今日而言，新的動機正 促使企業往海外發展，其中最重要的是尋求稀有的資訊或新知。海外據點的全球 掃描能力正可顯示這項重要的競爭優勢，舉例來說，某家公司原來是利用海外據 點來確保原物料，現在他更可能曉得利用全球不同地區的低成本生產要素；另一 家公司原來是要找尋市場機會，現在多半是置身於新技術或新的市場需求之中，
而這些環境會刺激它開發出創新的產品。同時，置身於世界各地是一項巨大的資 訊優勢，利用此一優勢，企業可以得到更有效率的物源，以及更先進的產品與技 術。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.122-p.123；22.Bartlrtt and Ghoshal，1987)
表3-5：跨國組織的建立與管理
策略能力 組織特質 管理者的任務
全球競爭力
資產和資源分散四處並 且互相依存
認可不同的觀點和能力
多國的彈性
分公司的角色差異化與 專門化
發展多樣、彈性的協調程 序
世界性的知識
世界據點共同開發及分 享知識
建立共識及個人對組織 的承諾
資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.128-p.129)
當我們瞭解到公司國際化的動機與大環境的引導因素之後，將說明跨國企業 之三個主要特性。首先是資產和事業的特質，以整合網路為架構的主幹，包括分 散的資產、專門化的據點以及相互依存的關係等等；其次則是調整各地組織角色 和責任的分配，以反應當地環境不同的策略重要性；最後為多種知識之取得，增 加中央創新的效果、改善地方創新的效率，以及創造一些條件以簡化新式的跨國 創新程序。要建立、管理跨國組織並形成有效而實在的策略，管理者必需先應付 許多的難題與挑戰，不管是資產的分配和專門化，或組織角色和責任的差異化，
還是創新與學習程序的多樣化等。因此，管理者需要在整合上多花一些功夫，使 其能發揮多元化的力量，否則組織很容易就會變得太過分散而失去競爭力、太過 依賴而失去彈性、太過複雜而無法發展或運用知識能力。有鑑於此，管理階層必 需先從平衡組織內部各種不同的觀點和能力；此外，因為組織中的各個單位都被
賦予不同的角色和責任，所以管理階層必須建立一套具有彈性的協調程序，以至 於讓每個單位和工作的管理保持最恰當的方式，然而正因為恰當的制度和管理程 序是不可或缺的。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.128, p.137；29.Gatignon and Anserson，1988)
表3-6：組織管理程序的差異
與傳統組織管理程序的兩項差異
差異一 因為新的協調工具的出現，加強了單一層面之系統和實務的 不足，因此組織對控制的依賴開始減低
差異二 新的管理程序是採用差異化的方式，不單只是管理每個問題 的時候如此，而是管理所有的事業和組織單位時都是如此 資料來源：(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.176-p.177)
組織角色和管理程序的內部差異化，可能在公司內造成一些管理上的衝突，
為了讓公司內的每個階層都感受到組織內和諧一致的氣氛，營造公司的價值與目 的，以及維持士氣，並且讓公司的每一階層都受到和諧一致的氣氛，跨國企業必 需在資產重分配和修改管理程序之外，再多做一些別的：高階主管必須得到公司 內部每個成員對全公司的承諾，我們稱之為共同選擇，其整合效果通常證明比任 何精密的架構或機制更為有力。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.128-p.129；
31.Ghoshal, Korine, and Szulanski，1994)
要發展這種方式，每個成員都必需去了解、分享公司的目的和價值，他必需 認同主要的目標，並接受、內化公司的策略。實際上，公司必需建立基於一套整 體系統的管理心態，其視界應超越組織特定的目標，而廣及值得支持和珍惜的使
命感。在任何複雜的組織裡，想要得到個人對總體目標的承諾，最主要的困難總 是來自於關鍵職位的主管其有顯得視野與狹隘的利益。因此無論是組織架構或協 調系統，都無法消除管理上典型的階級制度，也就是認為本地利益大於全球利益 的制度。
在跨國組織中他們反而無法制衡內部強大的離心力，所以跨國組織的管理者 最重要的任務，就是從最基層的成員開始，鼓勵他們產生共識，並且付出個人的 承諾，協助組織的整合。企業需要做的，是發展多層面的組織，以維持每一個組 織群體的存在和效果。偏向某個特殊的事業部、職能或地區是種偏差的管理方 式，必須加以清除；另外公司還必須採用一種能讓每種觀點充分表達的決策程 序，即使提出這些觀點的單位影響力層次不同時也一樣。此外，跨國組織有個本 質，就是必需加以整合的問題大量增加，不過其中有三類事務的流通是最重要 的；首先企業必須協調零在製品和製成品的流通；其次，它必需掌握各單位間之 資金、技術和其他稀有資源的流通，最後則是使對企業創新和知識能力都很要緊 的智慧、觀念、知識之流通，使其能夠加以銜接起來。跨國企業所追尋的協調整 合亦需要一個根本的條件，為精細的人力資源管理制度。利用招募、訓練發展、
事業群管理等制度，來幫助成員適應公司的多樣性及複雜性；所以我們必須要善 用溝通協調的程序來培養與保持全體員工的心態，而這種組織模範對於在眼前的 國際競爭環境中仍在經營的企業來說，更顯其重要性，並重視建立整體組織良好 的關係為基礎。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.325-p.326；30.Birkinshaw and Lingblad，2005)
另一方面，外在環境的瞬息萬變更加深了企業對彈性協調程序的需求。由於 消費者需求、技術、政治力量、競爭策略等都在持續變動中，任何企業如果對協 調程序都抱持食古不化的想法，或是採用沒有彈性的方式來解決問題，便將面臨 極大的困難。大部分的公司都傾向集中心力於一種主要的協調、控制方式，即單
一的行事之道；需要認知的是，在世界性公司中所出現複雜的協調需求，是任何 單一的方式都無法解決的。跨國企業需要更大的協調程序，才得以配合短期方面 特定成員角色的轉變，和長期方面基本職責以及呈報關係的重新調整。此外，跨 國企業還必需在每一次決策的基礎上，調整各種關係和角色。因此企業必需先小 心盤算特定工作的需求，以發展出多元的協調手法，並妥善分配稀少的協調資 源。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.283；26.Nohria and Ghoshal，1997)
第二節、溝通協調機制探討
在組織到要達成各種方式的協調，跨國企業必需調和他原本所刻意促成的價 值觀，並且整合分散於各處的資產以及資源，以及協調差異化下各分公司的角色 與責任。因此，欲建立起一連串的協調程序，需包含三項條件，分別是集中化－
以高級管理階層為主的決策程序、形式化－制度化的系統和過程，作為選擇時的 指引，以及社會化－在管理者之間建立起具有共同目標、價值、觀點的環境，以 影響他們的判斷。每個要達成更豐富、更多樣化的協調方式，所需要的是全部的 程序，而非單指其中的一項。資源的流通常由高層主管直接管理；資訊和知識的 流通，主要是透過命令管理者整合一致、或是能創造共同觀念與文化的組織設 計，才得以實現。同樣的，組織的不同部門，也應該用不同的方式管理。某些事 業、職能、地區可能需要更直接和集中式的差異，而形式化和社會化則可能在其 他部分擔任主要的整合程序。另一方面，組織的不同部門也應該用不同的方式管 理，某些事業、職能、地區可能需要更直接和集中式的管理，而形式化和社會化 則可能在別的部份擔任整合的角色。因此，接下來我們將說明國際企業如何發 展、運用多樣的協調工具，以及協調程序差異化的過程，解釋不同性質的工作需 要哪些不同的工具。此外，公司如何運用看得見的組織整合和看不見的協調工 作，透過內部的市場機能而建立強大的向心力，並制衡跨國組織中的分裂壓力。
(2.莊正民、朱文儀、黃延聰，2001；10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.265-p.266，
28.Ghoshal and Nohria，1989)
1980 年代的新需求和變動的環境力量，讓企業首次體認到協調能力是一種 稀有的資源，因此必須要謹慎發展。溝通協調的方式分為三種；首先，協調的形 成是經由一系列的決策過程所產生，表示此決策過程在文化上很依賴的，而且需 要密集溝通，基於這樣的模式，大部分的日商企業所發展出來的國際協調程序都 很倚賴總公司管理部門的直接行動和干預，稱之為「中央集權的協調」，如松下、
日本電氣。這種方式是非常容易建立與運作的，由於將資產和專業知識都集中在 總公司或是最大、最成熟的分公司，倚賴母公司，和母公司有更密切的聯繫，因 此透過運用這些資源的程序能加速決策，並且能在權威分散時與分公司的問題降 至最低。然而，我們必需要有認知的是，此種方式的運作成本極高；隨著海外組 織的規模和複雜程度增加，總部的管理者將會被分公司對於資訊、指導、支援、
決策等無數的要求所充斥。為了要適切地加以回應，便有必要於資源、能力和知 識基礎等方面加強，也因此增加了決策單位和幕僚的規模，以至於這種協調方式 終將到達極限，在於總部無法處理過多資訊，或是能力不足，使他們無法回應所 求。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.267-p.270；24.Jarillo and Martinez，1990)
其次，美商公司則偏好專業的管理，它發展出更精緻的管理制度，使總公司 的管理者能夠控制手下的據點，以及掌握負責某些工作的其他管理者，因此得以 實現更高幅度的授權，並且在這樣的基礎下大量依賴正式的制度、政策、標準，
稱之為「正式化的協調」。很多管理者假設組織變革的過程是由正式架構的改變 驅使、主導的這種信念特別以美國企業最為強烈，他們的行政傳承，舊式偏好正 式化的管理程序。這種方式能有效減少伴隨中央集權所產生的成本，把決策至於 一套非人為的政策下，並同時減少總部和分公司的力量。政策獨立於總公司和分 公司的利益、動機之外，更除去以前由這兩個群體所扮演的角色。這種協調方式 的特徵即決策過程例行化將帶來高度的運作效率。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992,
p.271-p.274；23.Ouchi，1979)
即便這種協調方式能改善部分中央集權的缺點，也是需要付出代價的。最明 顯的就是建立制度、政策、規劃所需之高額固定成本，如此在各種決策不同的中 才能成為有效、可靠的決策代理人。然而，比較根本的問題是，當企業想將例行 化的制度放到複雜多變的工作，而需要非例行性的決定時，就會發生麻煩。最後，
有些公司對於制度的加強和控制變得太過複雜和浪費時間，結果甚至連正式化協 調程序可以達到的低額運作成本都無法達成。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.271-p.274；27.Ghoshal and Nohria；1989)
事實上，執行這些政策卻變成一種目的，有些管理者表示擔心執行政策變成 公司教條的象徵，而標準的食物則被視為無可懷疑的真理。管理者的注意力太過 集中於制度，結果卻無暇顧及了解、回應消費者的需要，以及競爭的威脅。在標 準化以及例行化為主導的內部環境中，管理者創新的意願可能就被壓制住了。
最後，歐洲企業也發展出他們自己獨特的協調模式。很多歐洲公司到現在還 受到創辦家族強烈的影響，它們通常委任家族成員或可靠的親信去擔任分公司的 管理者，管理程序是依賴這些人對於企業的了解，以及他們的人際關係。因此，
公司內主導的協調程序是靠謹慎的用人、發展，並使主要決策者適應企業文化，
這種方式稱為社會化的協調。這種協調方式克服了極權方式下總公司負擔過重的 問題，也擁有正式化協調所缺乏的彈性。社會化協調和其他兩種方法不同，不但 同時提升總公司和分公司的影響力，繼而簡化了發展、整合資源與能力的過程。
還有，由於他倚賴的是共有的價值觀和目標，因此所發展出來的是更強勁、更具 彈性的協調方法，由擁有共同目標的博學群體之間協議與所達成的決策，相信是 優於由高人一等的權威或由標準化政策所訂出來的。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.274-p.277；25.Martinez and Jarillo；1989)
每件事都有正反兩面的存在，當然這些協調方式也不例外。社會化程序最大 的缺點便是它的成本：它是最昂貴的協調方法。透過在整個組織中將公司的目標 制度化，社會化固然使高階管理層的決策重擔解除了，不過為了要確使管理者擁 有共同的目標、行事順序、價值觀，必需要有密集的觀念灌輸和訓練，這種在龐 大組織中進行的程序又需要大量的投資。尤有甚者，這種決策程序通常比中央集 權或正式化的方法速度更為緩慢、更為不明確，而且更複雜。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.276-p.277；11.Abegglen，1958)
表3-7：協調方式之分類
協調方式 特徵 缺點
中央集權
1. 將資產和專業知識都集中在 總公司或是最大、最成熟的 分公司
2. 倚賴母公司，透過運用這些 資源的程序能加速決策 3. 能在權威分散時與分公司的
問題降至最低
運作成本極高，如主管需外派、
出差所需負擔之成本
正式化
1. 大 量 依 賴 正 式 的 制 度 、 政 策、標準，把決策至於一套 非人為的政策下
2. 決策過程的例行化帶來高度 的運作效率
建立制度、政策、規劃所需之高 額固定成本
社會化
1. 謹慎的用人、發展，使主要 決策者適應企業文化
2. 克服了集權方式下總公司負 擔過重的問題，也擁有正式 化協調所缺乏的彈性
3. 倚賴共有的價值觀和目標所 發展出來的是更強勁、更具 彈性的協調方法
最昂貴的協調方法，如建立共同 的目標、行事順序、價值觀等，
需要密集的觀念灌輸和訓練
資料來源：本研究整理；(Bartlett and Ghoshal, 1992, p.267-p.278；13.Andrews，
1980)
跨國企業的協調危機有兩個來源，分別是控制不斷擴散的資產、資源和控制 差異性不斷增加的組織角色和責任以及需要更多元的協調機制（有些機制能整合 主要的國際據點，以達到更高的效率；有些機制則要協調各地的小單位以保持最 大的彈性；還有另外一些機制是要連結世界各地的知識、專業來源，以建立組織 的學習能力）。很顯然的，協調的實務對於公司來說不僅是負擔過重，而且對於 當前的需求是不恰當的，表示管理者要建立、應用他們以前疏忽的主要程序和特 定協調機制。例如，歐洲公司開始發現教集權的協調方式有其力量和簡易性所 在，能幫助他們協調國外的分公司；而日本企業則日漸受到較正式的制度和例行 性的政策，以補充他們傳統耗費時間、逐項談判方式的不足；美國公司的管理者 則對以前所忽略的正式程序和價值系統，產生新的興趣，準備加以採納與管理。
大多數的公司中，管理者都想要積極地擴展、加強他們以往不使用的協調方式，
就像是組織架構的重整和新管理觀點與能力的發展一樣，這項工作不可能迅速、
輕易的完成，而且，採用新的工具或機制不保證就會改善現有的情況與模式。
(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.279-p.282；15.Bain，1959)
對任何組織來說，有三種事物的流通決定了組織生存的命脈，尤其對於跨國 企業更是如此；物品的流通：透過複雜的相互連結，企業可以取得他們內部所有 的原料和其他補給，經由專門的採購單位，重點供應廠商，大量裝配的據點，以 及本土化的銷售方式，分支機構所共同組成的整合網路。資源的流通：所包含的 不僅是資金分配和紅利回繳，還包括全公司的技術移轉和人事調動；資訊的流 通：不論是原始資料、分析過的資訊、或是累積而成的知識，公司都必需在各國 組成的網路中推廣普及。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.285-p.287；12.Allen，
1977)
表3-8：事物流通的種類整理
流通的種類 內容
物品流通
企業透過相互聯結取得內部的原料和其 他補給，以及銷售方式和分支機構所組成 的整合網路，以同樣的方式銷售成品
資源流通 資金分配、紅利回繳、技術移轉和人事調 動
資訊流通 原始資料、分析過的資訊、經驗知識之取 得
資料來源：本研究整理；(Bartlett and Ghoshal, 1992, p.285-p.287)
發展與整合不同的協調工具只是對跨國公司管理者挑戰的一部分，同等重要 的工作就是決定那些程序最符合公司的需要，由於具備全部協調能力的管理者非 常稀少，而開發、運作各種協調工具的成本也相差很大，因此對大部份公司而言，
協調能力的分配與應用之重要性是不容小覷的。此外，最艱難的工作即是協調大 量的策略資訊和獨家知識的流通，兩者都是跨國組織的運作所不可獲缺的。要確 保全世界的組織單位正確分析他們不同的環境，最有效的辦法就是使各地方的管 理者對總公司有著較寬廣的目標，以及其他單位需求與能力，能夠敏感的察覺出 來，簡言之，協調資訊流通最典型的方式就是社會化程序。(10.Bartlett and Ghoshal, 1992, p.284；14.Aldrich，1979)
要發展跨國組織，高階管理層的注意力要超越所需的架構、制度、程序，管 理者必需了解所有組織程序的基礎都在於組織個體對於組織的了解和承諾，如此 高階管理層才能在公司上下發展出一種管理心態，讓每個員工分享公司的前景，
而不是在他們幾乎不了解的組織制度下征服他們，使管理者對組織有所承諾。
第四章 公司經營策略與管理模式
第一節、組織管理架構與管理學概論
當公司擴大成為一間國際企業時，很自然的我們也間接面臨到公司在日常營 運上所浮現的一些管理方面的問題。談到管理學，是一門研究人類管理活動規律 以及應用的科學，且偏重於使用一些工具和方法來解決管理上的問題，定義上為 管理者透過部屬或組織內其他成員有效率及效能地完成營運活動的程序，也就是 在一定的組織內根據一定的決策、規章進行協調的活動，以達到某個明確的目 標。早期的管理科學主要利用運籌學來解決管理程序中所碰到的問題，然而近幾 年管理科學發展之快，讓它已經不再單純以運籌學來分析與改善組織內部的不效 率，取而代之的是結合自然科學與社會科學兩大學科的方法來分析如運作管理、
人力資源管理、不確定情況下之決策等，複雜之程度已不在是運籌學所能涵蓋 的。由於所有組織都可以被視為一個串聯的系統，管理也可以被視為一種人類行 為的表現，其中包含設計、促進使系統更好地創造產能。在營利組織中，管理的 主要職能是為股東服務。最為典型的活動在於盈利，創造消費者的利益，提供僱 員工作機會。這樣的觀點為管理本身創造了發展的契機。許多組織都有包含三級 管理層，分別是基層、中曾和高層。這些管理者於公司中組成權責層次，藉以完 成不同的工作。在許多組織中，管理人員的數目相對於等級而言呈現金字塔形 狀，每個等級的管理人員都有相對應的職責與頭銜。
現代的管理學將內容概括為計劃（決定未來需要發生些什麼事情，為行動立 下計劃）、組織（管理與員工之間的關係，以及進行職業分析，為職位聘用合適 的人才，優化資源並完成計劃）、領導（決定在某些特定情況下需要完成什麼樣 的事情，並組織人員將其完成）和控制（對應計劃檢查進度）。此外，需特別提 到的是激勵，這也是管理的一個基本功能，因為對於員工沒有激勵的成分，其在
工作上便會缺乏熱誠與動力，也因此我們認為如果只是安排員工做相同的事情長 時間下來也會限制了組織整體的創新能力，所以於後面段落也將說明為何要以目 標管理的方式讓每個職員都能對於未來的發展有所期待，然而在這樣的基礎下便 會努力為達成個人目標，之後主管在依照先前所擬定的考核項目逐項檢核，而待 個人目標的達成就會促成公司目標的達成，進而提升詳細的執行方法將於後面段 落做詳細的敘述。
表4-1：管理的功能
管理的功能
規劃
（Planning）
乃針對外來擬定採取的行動，進行分析 與選擇的過程。規劃的內容包括目標的 設定以及達成目標的策略、方法及步驟
組織
（Organizing）
將組織任務以及職權予以適當之分組 及協調，以達成組織目標
領導
（Leading）
是在一特定情形下，為影響一人或一群 人的行為，使其趨向於達成某種群體目 標的人際互動程序
控制
（Controlling）
為一種檢視程序，以確保各項活動能按 計劃達成，並矯正任何顯著偏離
資料來源：本研究整理
高階管理層包括董事會、總裁、或其他首席級別、同層級之管理人員。其任 務在於負責控制並負責監督管理整個公司，在最高處確定基調，制訂公司營運的 方針。此外，上層管理者在籌集外部資訊方面發揮關鍵的影響力，並為股東和公 司員工負責。董事會對股東富有誠信義務，但並不參與公司的日常活動，而這之 中又和公司的規模和文化背景有著密不可分的關係。高階管理人員的管理技巧會 因應公司類型不同而有所變化；此外，也需要負責督導管理階層完成資訊彙整、
規劃、溝通與協調，例如說明及編制部門預算、程序和計畫的要求，部門間的協 調等。另一方面，中階管理階層則由總經理、區域經理和部門經理等所組成，主 要為對上級管理階層負責，並會報所在部門的營運及工作狀況。如同公司內部總 經理和所有一級主管之工作內容，注重組織與指揮，並且根據公司之經營目標和 計劃，達成上級的要求；此外，更重要的任務是傳達高層的訊息與決策、解釋以 讓員工充分瞭解，在兩者之間建立良好的溝通管道，使基層的意見與想法能有效 傳達給上層，讓上級管理階層能適時提供回饋，如同我們公司一直以來在著重的 管理程序，加上給予基層管理人員觀念性的指導，以組織效率。最後，基層主管 則包含監督員、組長等，主要負責監度與指導日常工作，以及員工任務的分配。
第二節、公司現行之管理方式論述
回顧致揚這十幾年的發展，海外市場的佈局無疑是項重要、更是值得期待的 一項策略。正因國際化存有諸多問題而迫使企圖心不夠或願景不夠遠大者在遇到 諸多困難時打退堂鼓；然而，業績導向的趨勢卻也清楚地告知我們中國、韓國、
日本等國家確實有他們的發展性可言，在這樣拉鋸之間，讓我們確切地成為一間 跨國公司。經過這些年來的技術發展、累積經驗以及重視品質的政策下，建立了 專業的維修以及研發團隊。
由於海內外的業務逐年拓展，公司主要提供半導體產業所使用之渦輪分子真 空幫浦與控制器之維修服務。由於生產供應面目前為國外所長期壟斷，而幫浦定 期的保養費用非常高，對於仰賴此產品的公司來說將會是頗大的負擔。因此，公 司在成立之初便希望以最專業的服務與最親民的價格服務廠商，至今已累積廣大 客戶群，並且希望能在這樣的基礎下開發出自家的產品。現階段已有能力製造出 幫浦內之各零組件，但仍有部分難題需克服，也就是國外廠商率先開發並已申請 專利的原件，即便我們可以複製出一樣的產品，但我們並不屬於原廠，這方面恐 會造成部分技術侵權。因此，在抽氣效率、成品良率以及耐用程度相同或至少差 異不大之前提下，修改零組件的結構或細部成分，並且我們在價格上相較於原廠 有著絕對的優勢，投入生產屬於國人自有品牌之渦輪幫浦。
目前公司員工狀況國內83 人、中國 23 人、韓國 10 人，共計 116 人。其中 國內部分包含總經理辦公室、管理、業務、客服、幫浦、製造、品保、研發一、
研發二以及工程。營運流程為業務先行開發新客戶，並與既有客戶維繫良好關 係，爾後由客服值班工程師前往廠內進行拆機並載回公司，交倉管建檔，分為一 般保修、保固維修以及單純測試，確定分類後先以進行外觀檢查（如包裝方式、
附屬品等），接著拆解檢查與拍照留存、清洗和維修，待完修後進行平衡測試，
這通常會花費一些時間，確認震動的幅度是在可以接受的範圍內之後，最後送入 庫房與報價。致揚科技現行各部門組織請參照圖4-1。
圖4-1：致揚科技股份有限公司組織圖
總經理室
業務處 研發處 維修生產處
中國分公司 韓國分公司
業務部 客服部 研發 1 部 研發 2 部 管理部 泵浦部 品保部 工程部 製造部 日本分公司
新加坡分公司
實線：既有 虛線：預計
此外，目前海外分公司所採取的運作方式則為聘請當地專業經理人管理公司 日常營運，其他各部門如業務、維修部門同樣也以當地員工為主，然而總公司每 個月會外派一至兩名工程師支援不足之人力，屬於短期外派，臺南辦公室也同樣 適用工程師南下支援的方式，而業務專員則於每週一回總部開會報告進度與客戶 洽談之狀況。
另一方面，也安排長期外派人員，並且於每三個月回臺灣乙次，負責回報分 公司營運狀況。至於專業知識與技術則由總公司負責進行教育訓練，總部同樣也 會不定期舉辦維修人員內部訓練，並且以會議與簡報的方式安排之。未來日本分 公司也將採行同樣的方式。至於我們聘用長期外派的想法，是在於希望能建立總 公司與分公司間的溝通橋樑，畢竟我們對於韓文或日文在一些比較專業術語或較 為技巧性的表達方面無法非常清楚的描述，也不願在協調中造成一些誤解，因此 則聘請熟悉當地語言的臺灣工作者前往該地區外派，藉此更能適時提供分公司的 營運狀況與員工之工作情形，讓總公司有相關的資訊可以調整適用於當地文化的 制度，與節省相關的監督成本。
