組織變革認知的形成與選擇

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從抗拒和支持力量的抗爭與折衝的政治衝突互動角度來看，當組織內部因為 變革而產生一定的對立或複雜混沌情境時，就必須要運用政治性的考量，讓支持 的力量能夠結盟並展現影響力，而讓抗拒的力量無法獲得動員。也就是說，要透 過偏差動員策略的運用，使抗拒的力量無法擁有與支持變革力量同等表達意見或 發揮影響力的機會或管道，使抗拒無法影響組織的運作與決策。由於偏差動員通 常是由制度的運作來達成，因此，行動主體如果企圖操作偏差動員，就必須要特 別強調採用某些特定有力的制度，讓變革的進行，能夠以特定的制度場域為範 圍，進而排除抗變革者的參與。

5. 支持結盟關係的經營-中介論述（brokerage discourse）

行動主體的另一個角色，在於組織內部互動關係的中心地帶的調和鼎鼐。一 方面可以修補因為組織結構重整帶來的變動及利害關係衝突所導致社會關係的 斷裂，另一方面，則是要擔任對於組織結構重整表示支持的組織成員之間的關係 管道，在支持結盟的促進與維持上，擔任有效的中介者，促成社會關係的連結。

因此，必須要以中介的論述，讓必要的結盟關係成員，能夠體認信念、立場及利 害關係上的共同性，以及合作的有利效果，進而願意產生集體行動。

第二節 組織變革認知的形成與選擇

從前述對於組織變革理論的回顧過程中，可以發現早期組織變革研究的重心 大多為外環境衝擊對組織變革的影響、組織變革的轉換介面影響組織變革能否成 功，以及組織變革對於組織內部的衝擊等，其間雖然偶有觸及到員工對於變革的 接受與否的議題，但對於組織成員變革認知或態度的深入討論卻著墨不多。直到 近十數年來，由於發現到員工在變革過程中不確定感的重要性，而這些不確定感 與員工對於組織變革的認知有著密切的關係，因此，組織變革的研究也由組織理 論的領域，延伸至心理學的角度，去探討組織成員面對變革時的認知的問題。

壹、 組織成員變革認知的形成

許士軍（1995）指出，組織的最小構成份子是個人，組織的活動也屬於個人 的活動，研究組織管理者須瞭解個人在組織內的行為。然而人的行為是由需要所 引發和目標導向的，並非盲目和隨機的，因此，要瞭解人的行為，必須瞭解行為 背後的動機作用，而動機的形成又與每個人認知（cognition）有關。

所謂認知係指個體經由意識活動對於事物認識與理解的心理歷程。認知ㄧ詞 的涵義極為廣泛，舉凡知覺、想像、辨認、推理、判斷等複雜的心理活動，均屬 於認知範疇（王孝遠，2004）。林欽榮（2010）認為，認知是一種抽象的概念，

是對於外界的刺激透過心理選擇的歷程，對事物形成某種的觀點。Kagan and Koran（1970）則認為，認知是用來解釋外顯動作行為，以及某些生理反應的假

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設性心理過程；認知是態度建立的基礎，人們對某一事物的認知，會透過在心理 上給予評價，以此心理評價造成某種行為之傾向。Lewicki（1963）等人分析顯 示，個人經由認知過程中，對事物形成某種觀點，同時也形成對他人及世界的看 法；一旦外在刺激或資訊，引起個人的關注，即可能會轉變成具體的反應行為。

只是個人不可能對環境中所有的刺激與資訊全部加以解釋與反應，因此通常會扮 演認知的吝嗇鬼（cognitive misers）；亦即個人會選擇最少阻力及以最不費力的 方式，選擇少數資訊以完成反應的動作，當其他資訊與他所選擇的資訊產生不一 致或不協調的情形時，人們會專注在本身所選擇的外在刺激或資訊上，這就是認 知的選擇性。

隨著組織變革進行到不同階段，組織成員對於變革的認知也會有所轉變，變 革領導者必須隨時瞭解員工在變革每一階段的認知形成歷程，以了解在每一階段 必須扮演的角色與功能。Tichy and Ulrich（1984）則按不同變革階段分析組織成 員的心理歷程如下（如圖2-3-1）：

一、結束階段

這個階段包括脫離舊環境、解除舊我、豁然頓悟與解除舊思考。首先是在時 空上脫離舊環境，將現有物理環境重新布置；其次是解除舊我，也就是與過去的 我脫離，擺脫過去對自我角色的認知與感情；再者是豁然頓悟，這是一種內心深 層的領悟，確認現在或未來與過去的不同，體認留戀過去的不切實際；最後是解 除舊有的思考邏輯，經歷逆向社會化過程，在這個時期，變革領導者必須預告組 織未來的機會，幫助組織成員取代對過去光榮事蹟的留戀，除了努力埋葬過去外，

另外一方面也必須包容組織成員對於過去一時難以割捨的依戀與徘徊，包容組織 成員的失落感，鼓勵組織成員將失敗當成學習成長的機會。

二、中性過渡階段

此階段包括死亡與再生、再整合及對過去與未來嶄新的詮釋。由於一方面正 與過去脫離，另一方面又還未與現實環境相連結，因此這個時期的組織成員在心 理上是處於一個失落、茫然的情境，這個時期通常也是組織最不具生產力的時期。

但 Tichy and Ulrich 特別強調，這個階段事實上是非常重要的必經時期，之所以 必要，是因為組織成員必須要有時間來完成面對新局時應有的心理準備，以及對 過去與未來的嶄新詮釋，所以這個時期的領導技巧尤其重要，過度保守的領導者 間接鼓勵組織成員流連過去，而過度激進的領導者對於變革亦將無濟於事，過與 不及都會讓變革失敗。

三、活力再現階段

這個階段已經順利跨越了中性過渡階段，組織成員經過內心的統整與協調，

開始扮演新的角色。組織成員已經能夠從過去的經驗中學習、接受並建構新的角 色，積極迎向變革後的未來。

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Isabella（1990）認為組織成員在變革過程中，將關鍵事件的解讀連結到變革 認知，會經歷四種歷程：（1）參與階段（anticipation）：在變革推動之初，人 們在聽到小道消息或謠傳時所產生的預期心理，然後將這些訊息解讀成他們認知 中的變革情境；（2）確認階段（confirmation）：主要是將事件按照慣例標準化，

並建立邏輯以連接過去類似事件的認知；（3）結尾階段（culmination）：主要 是將變革事件前後的情況加以對照比較，以訂正他們參考的依據，其中不是新資 訊的加入，就是剔除沒有用的資訊；（4）結果階段（aftermath）：主要為變革 領導者或管理者審視和評估變革結果。組織成員按照上述步驟，將變革領導者或 管理者所傳遞的資訊內容予以解碼後，形成其對於變革的認知、情感及行為，進 而形塑成對於變革的持續性態度。

從前述心理歷程的變化可以知道，組織推動變革時，員工往往是根據他們所 關注的特定事件而產生認知，而非根據變革的事實本身，而且經常只選擇認同與 其態度一致的事實，捨棄與其態度相背的事實。因此，對於組織變革認知的形成 與選擇，以及對於變革過程感受到公平與否，源自於實際現象與心理參考架構的 比較，而組織變革是對於現狀的變動，其過程是充滿著不確定性的，這種不確定 性的感受形成組織成員變革認知的重要來源（Leana and Feldman, 1992；Fox and Ganster, 1993；Doby and Caplan, 1995）。Brockner, Wiesenfeld, Reed, Grover and Martin（1993）對於組織變革留任者認知進行研究時，曾經提出兩個影響留任者 認知的因素。第一個是對工作改變的認知，第二個是變革公平程序的認知，如果 變革對於未來工作狀況有很大的改變，或員工認為組織變革的過程不公平時，就 很容易有負面的反應產生。

對工作改變的認知主要是從資源變動結果是否合理公平的角度來探討。早期 的分配公平理論，即是在探討組織成員對於分配不公平的認知如何產生，以及如 何避免分配不公平的狀況。Stoffer等人（1949）提出相對剝奪理論（theory of

結束階段 1.脫離舊環境 2.解除舊我 3.豁然頓悟 4.解除舊思考

中性過渡階段 1.死亡與再生 2.再整合

3.對過去與未來的 嶄新詮釋

活力再現階段 1.內心的統整與再 協調

2.扮演新角色 3.成功跨越過渡階 段

圖 2-2-1：Tichy and Ulrich 組織成員面對變革的心理歷程 資料來源：Tichy and Ulrich, 1984：593

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relative deprivation），說明了人們之所以感受到不公平，是因為將自己與參考對 象進行比較後，感覺到受到剝奪的感受。之後Homans（1961）提出社會交易關 係中的分配公平原則（rule of distributive justice），認為人在社會交易過程中會 產生兩項期望：（一）個人所得必須和個人付出的成本相關。（二）個人的付出 愈大，所得淨報償也必須等比例的增加，否則就會覺得不公平。Adams（1965）

認為不公平的感受來自超額報償與超額付出兩種。員工在組織中，如果給予超額 報償，員工會有罪惡感，但如果給予低額報償或超額付出，員工會有憤怒感。至 於如何進行公平的分配，Greenberg（1986）對於員工資遣分配的公平性進行研 究，認為影響公平性的因素有二：（一）需要：就組織成員個人的需要分配資源。

（二）能力：組織從員工的能力考量，從員工過去及預測未來生產力的角度，留 下能夠提供高價值服務的員工。

分配公平的內容並不能完全理解組織成員為何會產生不公平的反應，因此後 續的學者將研究焦點轉移至決策程序的研究上（Greenberg, 1986；Moorman, 1991）。Thibaut and Walker（1975）提出程序公平理論（procedure justice theory），

將變革決策的制訂區分為過程（process）與決定（decision）兩部分，認為受到

將變革決策的制訂區分為過程（process）與決定（decision）兩部分，認為受到